PDCA循环及管理工具的应用.ppt

PDCA循环及管理工具的应用主讲人：Andly,主要内容,1、管理原则和过程2、PDCA的背景知识3、PDCA循环及其特点4、PDCA循环八步骤详解及管理工具运用5、综合演练-活用PDCA管理循环,单元2:PDCA的背景知识,教学互动：把大象装冰箱里的故事,如何把大象装冰箱里？,教学互动：把大象装冰箱里的故事,P：计划将大象装进冰箱里。D：分三个步骤将大象装进冰箱里，即第一步打开冰箱门、第二步将大象推到冰箱里、第三步关上冰箱门。C：动物园里开会，谁没有来？（大象，因为还在冰箱里面）A：将长颈鹿装到冰箱里面需要几步骤？（举一反三）,PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。,天津汉邦企业管理咨询有限公司,PDCA的源由,戴明和他对品质管理所做的贡献,威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年,他从科罗拉多大学获得硕士学位,1928年,又获得耶鲁大学的博士学位.这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人.,背景知识,戴明和他对品质管理所做的贡献,PDCA循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。,背景知识,日本企业的PDCA意识,单元3:PDCA循环及其特点,理想与现实,理想,现实,PDCA循环分为四个阶段,PDCA,P(Plan):计划,从问题的定义到行动计划；,D(Do):实施,行动计划；,A(Action):处理,标准化和进一步推广。,什么是PDCA循环?,成功的人士每天都在做PDCA循环,今日工作重点是什么？最容易出错的是什么？今日做成了哪几件事？今后需改进什么？,PDCA循环的特点之一：,大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点之二：,PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点之三：,PDCA循环是综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。,PDCA循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。,PDCA循环的特点之四：,推动PDCA循环的关键是“处理”阶段-Action。,PDCA循环的特点之五：,解决问题的流程(ProblemSolvingProcess),改善循环,改善.,维持,质量水平,时间,维持:1.管制5s2.纪律/落实标准3.第一次就做对事,质量提升,SDCA,PDCA,解决问题八大步骤,改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费,PDCA的运转-维持vs改善,20,天津汉邦企业管理咨询有限公司,管理的工作职能,高层管理中层管理督导人员作业人员,改进,维持,斜坡球意识,海尔集团斜坡球定律,一是日事日毕解决基础管理的问题；二是日清日高解决速度的问题。,单元4:PDCA循环八步骤详解,24,天津汉邦企业管理咨询有限公司,PDCA循环的基本特点,PDCA,PDCA循环的八个步骤,PDCA接受任务的流程,仔细聆听,记录重点,静思5W2H,复核任务,确认5W2H,沟通答疑,接受任务,PDCA:步步通-推进过程,PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO5.实施行动计划,CHECK6.评估结果（分析数据）,ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,工具问题陈述5W+2H流程图,步骤1：确认问题,输入:管理层设定和提出的最初的问题,提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?,目的对问题进行切实可行的查找,过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化,输出何事:问题描述有什么现象？何地发现了问题?何人同这个问题有关?何时从何时开始?重复发出?为何问题是重要的?如何用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图,计划:步骤1.2收集和组织数据,目标收集数据以便更好地理解问题,过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)执行计划用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图)分析组织好的数据,输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述,提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明,工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形,教学互动,请大家伸出勤劳的双手，给我做一个“人”字。感谢您的合作！,用于数据采集及分析的工具,检查表收集和组织数据,作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.,TOOLS,排列图描述问题的相对重要性,作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?,TOOLS,控制图了解在一个工序中的变异情况,作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?,上控限,中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,TOOLS,控制图偶波Vs.异波,用于数据采集及分析的工具(续),直方图,直方图描写质量特性数据的分布状态,作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。,TOOLS,其他图表分析和表述不同类型的数据,作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?,TOOLS,计划步骤1.3设定目标和测量方法,过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标,目标清晰地界定和确认目标,输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标,举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0,提示在这个阶段不要匆忙下结论,计划步骤2分析原因,输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因,目标寻找可能的原因和确认根本原因,过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据(因果图)根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析,5whys通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因),提示不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5whys,在这个阶段可以使用的工具,头脑风暴,Together,头脑风暴-广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估,TOOLS,因果图描述造成某个具体问题的可能原因,作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?,TOOLS,因果图范例,体制不顺,过度投资,地方保护,其他意外原因,产品滞销,态度不佳,采购质量,方便,计划不周,协调不好,激励不力,控制不利,与销售商合作障碍,产品宣传不利,管理不佳,销售方式落后,非正常竞争机制,人为假冒伪劣,法制不健全,市场定位不准,舆论导向,经济萧条,税负太重,宏观管理不利,走私严重,消费习惯突然改变,营销不力,外部环境不利,服务欠佳,设施落后,销售费用高,售后服务跟不上,管理费用高,产品价格过高,目标利润太高,财务费用高,制造成本高,竞标,材料费高,车间费用高,人工费高,厂房,人员,制造质量,设备,存,运,储运,功能,寿命,外观,安全,设计质量不符合要求,质量不符合要求,天津汉邦企业管理咨询有限公司,44,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、HOWMUCH（花费多少）2、28问：5W2HX4个问题=28问3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,管理工具：5W2H+28问+5个WHY,情景测试：地上有一滩水,当你发现地上有一滩水时：找找看哪里漏水？设法清除另抽时间仔细了解看看是什幺样的水？想想看（或问问看）该不该有水？,天津汉邦企业管理咨询有限公司,你会怎么做？,地上有一滩水（油）,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,5W2H+28问,目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素.,计划步骤3找出影响质量的主要因素,过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认找出真正影响问题的主要原因,提示原因仅限于那些对质量有直接影响的,输出(=步骤3.2的输入)主要原因,工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础自我为导向,事实为基础客户为导向,关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术,作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。,TOOLS,矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系,作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等,TOOLS,实验设计-一种组织实验和发现显著因素的方法,作用一种组织实验和发现显著因素的方法.实验的目的是什么?应用什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何处理显著因素?,TOOLS,目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,计划步骤4.1寻找可能的解决方法,过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能,提示解决方案限制在10个以下,输出(=步骤3.2的输入)关于解决方法的简明清单,工具头脑风暴和投票法,投票法选择解决方案的一种技术,1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留,TOOLS,计划步骤4.2测试和选择,目标选择将要实施的最终解决方法,过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法,输出(=步骤4的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行),提示制订准则以便优先顺序的统计,工具数据收集散布图决策矩阵,决策矩阵（续）,决定评估准则,TOOLS,计划步骤4.3提出行动计划和相应的资源,过程:对每一个解决方案,界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么,提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,目标建立有效的和可操作的行动计划,输出完整的行动计划,工具行动计划甘特图,行动计划界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果,TOOLS,甘特图推行计划,初始会议,制定计划,改良设备,试运行l,确认,评审结果,改进,标准化,甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。,流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系,TOOLS,天津汉邦企业管理咨询有限公司,61,范例：新产品上市进度甘特图,实施步骤5实施行动计划,目标将措施付诸实施,过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况,输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据,提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化,工具行动计划甘特图,行动计划,TOOLS,检查步骤6评估结果（分析数据）,过程收集数据和审核相关区域/流程用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5whys),如果可能，完成措施确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收-回到步骤2决定后续步骤,目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t,输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理,工具所有的图表(参见1.2)5whys,处理步骤7标准化和进一步推广,目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法,过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用,输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会,工具程序.,处理步骤8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环,总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题,PDCA完毕,改善后水准,PDCA,目前水准,PDCA,PDCA,单元5：综合演练-活用PDCA管理循环,70,天津汉邦企业管理咨询有限公司,案例一、PDCA目标管理,目标管理过程图示,工作目标的原则,有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。,73,目标的重要性:哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,74,3%,有清晰且长期的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊目标,无目标,实例二：项目任务书的PLAN,6W3H解读：What目标：准确判断用户需求，解读任务书，解读合同和技术协议（包括工艺方案）When时间：项目工程时间控制节点Who人物：用户及设计院等相关人物，公司内部人物；Why为什么：相关技术背景调研，公司内部真实能力，该行业特点及标准；Where地方：调研，设计交流，生产，安装等相关地方；Which选择：安排先后，选择重点；How怎么做：策划完成项目计划，制定措施；Howmany工作量：人财物及时间；Howmuch经费：费用。,76,3%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,案例三：1+3质量改进,发现一个问题,找到一个根本原因,建立一套制度,分享一批人,找出存在问题：排列图、直方图、控制图,2实施计划要按计划执行严格落实措施,1标准化2在全院或其他部门推广3相互庆祝4总结成文,送领导或报奖,1分析原因：因果图、因果矩阵2找主因排列图、相关图,1制定计划5WIH,案例3：运营部业务督导,案例四、管理改善分类,天津汉邦企业管理咨询有限公司,管理者的职责,天津汉邦企业管理咨询有限公司,管理改善的基本程序,天津汉邦企业管理咨询有限公司,管理改善的障碍,天津汉邦企业管理咨询有限公司,一、主导障碍二、心态障碍三、利益障碍四、资源障碍五、时间障碍六、沟通障碍七、激励障碍,单元6:PDCA循环及管理改善,83,天津汉邦企业管理咨询有限公司,PDCA在职场的应用,高层：做正确的事,中基层各级主管：把事做正确,基层员工：正确地做事,故事一：一个人想吃苹果，所以他搬来了梯子并靠在树上准备爬上树摘苹果，但当他爬上树时他才发现他的梯子靠错了地方，他爬上的是一棵梨树。启示：做正确的事，比什么都重要。,解决正确的问题:一个好的医生不会完全根据一个病人对自己病症的描述而作出医疗方案，他还要做一些深入检查和研究。一个优秀主管也不会马上对交给自己的问题制定解决方案，最好的工作方法应首先确保自己在解决的是正确的问题，以确保自己不会走错方向。搞清楚交给自己的问题是不是真正的问题，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事实，再加上结构化的分析和论证。应像医生一样“望、闻、问、切”后再下结论。,解决问题规则让事实说话故事二：有一次我帮助客户改善生产效率，我们假定将不良工作时间降低20%，坦白讲，在接受任务时我对如何降低不良工作时间没有任何假设，对于车间的工作流程也知之甚少，我就去拜访车间的主管。那位主管直截了当地说：“我们车间非常忙，所有的工人都很负责，整天忙得团团转，你们对我们这一行不了解，更本就没有什么不良工作时间，最后你们会劳而无功的。”虽然这样，他仍然非常配合的投入了工作。当我们对车间人员的工作时间进行了精确测量分析以后，我们发现，每天工人用于寻找工作工具和原料的时间占工作总时间的30%，等待零部件和上工序产品的时间占10%，不良工作时间高达50%。了解到这些信息后，通过流程改造，我们很容易就超越了目标。,故事二启示：最初的对问题的任何假设都不是成功解决问题的先决条件。任何问题都无法躲过以事实为基础进行分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决问题的方法。回到事实上去！让事实说话！,养成良好的行为模式和工作习惯确保采用最佳的工作方法，我们要正确的做事！弗兰西斯培根在论习惯中写到：“人的思考取决于动机、语言与学问和知识，而他们的行动，则多半取决于习惯。”长期按某种习惯行事，久而久之就形成一种固有的行为模式。行为模式一旦形成，具有非常强的顽固性。江山易改，本性难移。培养一种好的行为模式是每个人工作高效的根本。行为模式包括思考问题的思维模式、合理安排时间的方法、安排生活的方式等下面的内容均涉及到行为模式和工作习惯。,如果停止学习，任何一个人的知识都不会确保他永远适应社会的发展。,知识更新周期,人类寿命周期,时代发展,知识更新速度的加快与人类寿命的延长的矛盾，导致不会再有“一技在身，走遍天下”的现象发生，唯有不断的学习和提高才是永不变的真理,最佳的学习方式是从实践和工作中学习PDCA循环工作法,监视和测量评估实践水平C,分析和总结工作方法的不足A,严格执行文件的规定D,根据对实践情况的总结和理论研究制定工作方法P,严格执行文件的规定D,理论层面,实践层面,工作秩序条理化（办公现场5S）整理办公桌、公文包，使与工作无关的东西为零整顿你的工作文件、工具等，使寻找东西的时间为零确保办公现场整洁，令人赏心悦目，确保总有好心情培养职业素养精心策划工作方法，使工作方法多样化同时并行；结合；重新排列；穿插；代替；创新；标准化,93,坚持教育培训完善规章制度经常监督检查及时褒奖惩诫,管理时间的注意事项集中精力做最重要的事；做正确的事最重要；任何时候都不要忘记所做工作的目标；不切实际的时间预算；安排时间要有机动性；果断决策；大胆、完整的授权。,任何一项工作效果均受很多环节影响，但工作效果是由其中20%的环节决定的。（80/20原则）在处理问题时，天才和蠢才的区别就在于能否准确地把握其中的关键环节，即找到工作的重点。在完成任务时，人们总是想穷尽一切，反而使一切都没有做好。要想高效地完成任务，就要找出问题的关键所在，而找出问题的关键所在，关键又在于掌握大量的事实，并进行科学的统计和分析。,建议一：发现工作中的关键驱动因素,请记住：你没有能力把整个海洋煮沸！个人的知识、能力、精力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。合作、合作、再合作，永远都是合作！保持对工作的热情，并将这种热情注入别人体内，就必然出现合作的结果。,建议二：甭想把整个海洋煮沸,成功不是一夜之功；你不可能把一切都做完；先做好最基本的工作。,建议三：路要一步一步地走,三人行必有我师焉；多向别人学习；多向前辈学习；在单位里找一个你尊敬的人拜为师傅，多和他交流，听取他的建议。,建议四：找到你自己的师傅,你每天都有这样的感觉吗！,建议五：保持自信很重要,建议六、专注,很多的事要专心的去做，学会复杂的事简单去做，对主要的事和重要的事优先解决；简单的事要认真去做。要让自己投入其中，学会专注于每件事，将其解决好。当你专注于一件事时，你会发现一切都变得很清晰、很简单，做起来得心应手。人的思想是了不起的，只要专注于一项事业，就一定会做出是自己感到吃惊的成绩。马克.吐温,建议七、态度,在管理学中一直流传着这样一个神奇的公式，假如把二十六个英文字母从AZ分别用数字126来表示，会惊奇的发现：Knowledge=11+、+5=96Hardwork=8+、+11=98Attitude=1+、+5=100细节决定成败，态度决定一切。,建议八、改进,在工作当中我们会接触到一些新的事务和新的想法，用笔记本把它记下来加以体会。在执行某个事的过程汇总发现不足应该及时改正，改进方式和方法，这样个人能力才会得到提高，同时新的标准就要重新开始确定了。进步从改变自己做起！,马特莱法则,谢谢大家!,