跨部门沟通与协作讲稿.ppt

“推倒部门墙”乘用车跨部门沟通与协作,1,2,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三、跨部门沟通解决之道,四、实战案例研讨,主要内容,3,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三、跨部门沟通解决之道,四、实战案例研讨,目录,4,为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程。,沟通,沟通的含义,5,什么是跨部门沟通：,指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。,营销,研发,生产,财务,沟渠道，通顺畅窗户纸,6,我们为什么要学跨部门沟通部门墙的存在,运作效率低下得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多;有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力,7,展示：跨部门沟通培训需求,让参训的各级管理者明白，身为现代企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。在管理中发挥巨大的作用，让大家认识到沟通对于管理的重要性，在思想认识上消除各自为政、唯我独尊、懒于沟通、被动沟通等各种不良现象，树立积极主动的沟通意识和态度。,8,用心理解,最重要的一个字,跨部门沟通原则,跨部门沟通难度,理论,9,2、跨部门沟通原则：主动给面子解决问题3、跨部门沟通难度：降难度,9,用心理解,1、最重要的一个字：,跨,10,理论之源实战之基,一个影响多个（所有人都帮助解决问题）,势力范围（部门墙）,横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨,多米诺效应,沟通原理,木桶理论,公平原理,如果解决A，则B自然解决,假设原理,你敬我一尺，我敬你一丈,争吵六次以上，不争吵不习惯,交换理论,心里学原理,有短板，部门或是个人,11,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三、跨部门沟通解决之道,四、实战案例研讨,目录,12,跨部门沟通问题的难点,公司高速发展没有“协调人”岗位人员变化快人员年龄差距大团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同势力范围不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通难度越来越高,13,营造良好的沟通氛围用数据说话沟通方式选择有术（前置性沟通、定期的部门会议、餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法）部门沟通中的“三换”（角度、位、人）沟通中的N个分析（状态、行为、心里选择时机抛球）多难问题的解决要有自己的一招,跨部门沟通的技巧,14,因人而异的沟通,15,如何判定对象是什么性格,力量型,活泼型,和平型,完美型,16,不同性格的人如何沟通,力量型,活泼型,和平型,完美型,17,快速找到交点,提出解决的意见,提出个人的建议,出选择题,直接说结果,已达成共识部分,基层,高层,中层,18,现场演练：直接给出建议或结果,根据公司的质量管理发展需要，经过研究决定，由质量管理部在公司推行TS16949质量体系认证。某日在进行例行检查的过程中，发现制造部某产品在搭焊前未按照标准的要求对部件进行除锈处理，检验员就此开具了三张通知单（处罚）。制造部责任科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期；制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科科长沟通。,不要省掉不能少说的那句话？公司新招聘一批大学生，由培训室统一负责培训，培训室制定了六个月的培训计划，并送交总经理审批，批复后发给各相关部门，同时对培训计划开始执行，但将培训学员送至生产车间实习时，由于制定的计划与车间计划安排的学生实习的时间周期不一致，车间已有一批大学生正在实习，因此车间提出如按照车间计划安排，可以接收，否则会影响车间的生产。影响车间的原因有：1、由于车间任务繁重每天都加班加点的工作，管理人员没有过多的时间管理实习人员。2、实习学员如成批管理、成批实习，便于车间安排。3、车间工人带徒弟时由于人员批次不统一，会给工人师傅加大工作量。问：培训室少说了哪句话？,19,20,分享：,以为自己可以作主无法预知事情后果缺乏前置式沟通需要提升正确做事的思维,21,创造和谐的沟通氛围喜悦心，亲和力倾听请人喝酒察言观色沟通中学会赞扬与妥协亲密性谦以待人，换位思考人际关系人际敏感度,互动：沟通技巧知多少,22,跨部门沟通计划,动词+所要做的事,23,一个重要的说明,解决70%,误区,技巧30%,沟通的技巧只占跨部门沟通与协作的30%。,24,如何看待冲突？,部门间发生冲突，是很自然的冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果冲突发生后有时团队更加和谐冲突处理得不好会增加心里障碍面对冲突要选择对自己最有利的处理策略该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突,处理冲突的五大方法：,一、何时使用强迫的方法？二、何时使用迁就方法？三、何时使用回避方法？四、何时使用合作方法？五、何时使用妥协方法？,25,26,一、何时使用强迫的方法？,当需要另一方快速决策，如紧急情况下执行重要的且又不受欢迎的行动计划缩减预算执行纪律领导指示,27,二、何时使用迁就方法？,有点拿不准当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础如果冲突会损坏你要达成的目标当影响到团队氛围时当需要给他时间思考时,28,三、何时使用回避方法？,时间允许需要顾全大局时不能最终解决问题时当他人不冷静时可采用其他方式备用时,29,四、何时使用合作方式？,双方都想解决问题时当观点达成共识时公司整体要求时,30,五、何时使用妥协方法？,寻找复杂问题的暂时性解决方法,鼓励对方成功时,结果不是很重要时,双方势均力敌,时间,31,公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？,解决意识问题畅导主流文化解决人的生涯定位问题提升管理者的规划能力解决管理者的时间分布问题针对问题点的培训多面手的培养没有培训2人不允许晋升中高管层管理人员特训营形成标准化的流程、体系、机制(预警的关键点是反馈机制),1、跨部门的根源问题如何解决,32,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三、跨部门沟通解决之道,四、实战案例研讨,目录,33,“部门墙”,“我”的概念“有形的墙”“无形的墙”,部门墙显像,34,跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程,本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）,各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重,各部门在部门沟通中存在严重的分歧,信息系统未建立，信息传递不对称或不准确,部门墙,1,2,3,4,5,35,如何推倒部门“墙”-跨部门沟通,用文化推倒心墙树立共同的目标调整或改变组织架构优化跨部门流程领导力推动团队合作团队活动共同利益调整办公区建立信息系统高效会议,36,包括内容：,1、跨部门沟通的根源问题如何解决2、从跨部门沟通合作的关键因素入手3、从跨部门沟通中的关键词进行改进,37,1、跨部门沟通的根源问题如何解决,38,您认为跨部门沟通中的问题的根源是,39,1、部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？,问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？,40,结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中,41,关于跨部门流程的几个分享1：分享：组织体系对流程的影响,42,关于跨部门流程的几个分享2：流程的定位,定单就是命令,各部门积极配合,定单评审，有所为有所不为,承接高利润单,茫、忙、盲,以市场营销为主导,以研发为主导,以品质为主导,以财务为主导,没有定位,43,关于跨部门流程的几个分享3：把住流程的关节点,Concept,监督人,接口人,协调人,执行者,审核人,思考：总秘及办公室的设置,44,关于跨部门流程的几个分享4：流程的优化,制度变化频繁流程又更新了怎么又变了执行哪一个好永远不变的就是变,分享：某公司变化太快，版本不一分享：流程的发布会分享:整理部门经理的流程指南,45,关于跨部门流程的几个分享5：建立横向沟通体系,绩效指标体系,跨部门流程,跨部门沟通会议,2、主流文化未形成倡导良好的沟通文化,搞定文化,承担的文化,顾问文化,老师文化,开放的文化,教练文化,学习文化,亲情文化,执行文化,分享：复制文化、没有不好、只有认同,47,3、信息平台需要建立-建立强大的信息系统,内网ERP飞QOA电话群-,48,4、组织设计存在问题建立完善的责任体系,治理结构组织架构说明书程序文件内部流程跨部门流程问题点规则会议的规定主动承担责任,49,研讨案例,大叶公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任；2、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好，但在工作中完全是另外一回事问题：大叶公司的跨部门问题可能在哪里？,50,5、沟通的能力与技巧要开就开高效会议,现场会议专题会议视频会议总经理办公会总裁办公会,51,案例描述,52,6、横向的沟通的机制搭建跨部门沟通的桥梁,（上级经理）门户开放自我反省会员工关系专员总经理座谈会职工委员会工作面谈,工作讨论和会议E-MAIL给任何人网上论坛职员申诉通道公司的信息发布渠道-,53,完善沟通制度,乘用车事业部沟通管理制度(第A版),54,优化横向沟通表单,55,一个有效的工具：探究本元,1.1,1.3,1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,1.2.1.1,1.2.1.1,1.2.1.1,问题,56,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,57,不配合,分享：如果我曾经让你不开心，请将他忘掉，我保证以后全力配合你,我们都是平行部门，遇到不配合的问题如何解决？,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,案例研讨,07年末要上一套商务管理软件系统，由乘用车售后服务处和集团信息部配合与外部软件公司招标谈判，合作完成该项目，项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。售后服务经理提出测试平台的需求不能满足公司的要求，应更换另一套软件系统，此时由于两个部门之间的意见不合，信息部推出项目组由售后服务直接承担项目，售后服务重新更换了软件公司及软件系统，后来经协商，在信息部的参与下至08年末系统才可以使用，直接影响了项目开发的效率。问题：你觉得本案例中的问题在哪里？,58,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,59,解决建议,行为评估说明重要性到成功的企业参观树立内部客户意识把他变成企业人（文化）形成共同目标，统一思想深深地懂得管理者心里（面子）注意把握度,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,60,解决：树立内部客户意识,内部也是服务8-1=0客户眼中看的是“你们公司”深深的理解帮他人就是帮自己能在一个企业工作一生是一种幸福,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,61,解决：规范跨部门管理人员的行为,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,62,推诿,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,63,探究本元,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,64,研讨：请你出几招,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,一个问题关系到几个部门，大家就会踢皮球，应该怎么办？,65,异议,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,66,不同意见的正确处理,专业说服利益点说服针对问题点用事实说话找出证据借力使力做给他看改变其他部门的决策模式,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,67,协调,问题：发生争吵怎么办？如何提高团队的协作精神？当出现无法协调时该怎么办？沟通时间与工作冲突怎么办？沟通时缺乏团队意识，怎么办？如何提高部门之间的协调能力？如何协调各部门管理者之间的关系？当无法解决部门之间的摩擦时怎么办？总是有小团体利益，背离团队的目标，怎么办？,68,什么是协调,费十次、八次的劲把话说周全了，就是协调。协：协助、协办、协议；调：调解、调动、调和。即：两边说好话。,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,69,用心理解协调,协调要及时协调最好在萌芽状态协调的目的是要消除障碍协调就是要找到交点协调人的要求较高协调人要深深地理解领导的导向协调人要精通制度、法规要站在企业发展的角度协调人要有一定的资历,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,70,协调5步法,1、了解情况2、理清异议3、提出建议4、亮出证据5、解决问题,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,71,提高协调能力建议,定规则选对协调人增加协调人奖励协调好的人都是我的错发挥上司的力量定期的协调会议将问题分为ABC等级改变领导的协调方式建立一套有利于协调的激励机制,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,72,请你读一读,现代管理学认为，领导的主要职责就是协调。作为一个单位的主管，掌握好协调艺术，善于协调。做到讲原则不动摇，讲政策不偏离，讲大局不含糊，讲纪律不马虎。在落实上，要善于把上级指示同本单位实际结合起来，吃透上面的精神，摸清下面的情况，了解横向的信息，形成自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好“调节阀”，创造性地抓好落实。同时，要积极主动向上级反馈工作情况，尽力争取上级支持，以防止工作走弯路，提高工作标准和效率。在协调中增加感情；在明晰真相、消除误会、避免摩擦。,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,73,3、从跨部门合作的关键因素入手,74,跨部门合作的关键因素,目标方式/方法利益心态风格,75,树立共同的目标,10%,5%,25%,76,具体措施,主题活动形成团队目标项目管理形成共的目标股份制形成共同的目标设定愿景形成共同的目标公司生存形成共同的目标制造竞争形成共同的目标危机意识形成共同的目标目标管理达成共同的目标达成共识形成共同的目标绑定利益形成共同的目标,77,绩效管理与沟通是一种成功的模式,发现问题分析原因沟通面谈持续跟进,78,方法总比问题多,反馈的方法跟进的方法执行的方法协作的方法确认的方法-,79,反馈,信息反馈不畅，怎么办？,反复跟催，没有反馈怎么办？,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,80,案例：绩效专员的苦恼,又到了该提交数据的时候了，但绩效专员小孙却一筹莫展。因为一周以来打了100多个电话，发了几十个邮件，但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，找到文员，文员说这个事要经理做主，小孙非常苦恼，应该怎么办？,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,81,解决建议,多方法施压（上报总经理）针对问题分析换位思考联洛函（表单）指定跟进人清除障碍加大追踪力度明确反馈机制建立奖罚制度建立情报机制成立障碍清除小组使用最先进的网络系统,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,82,3个人物的启示,总秘,督导员,生产文员,思考:综合办是否是执行跟踪人,83,执行,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,84,执行力建议,打造执行力增设执行专员拓展训练计划与总结制定执行力考核制度建立胜任素质模型,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,85,合作,86,共同的目标捆绑利益强化团队意识实行团队管理推倒部门墙实施项目管理动用虚拟组织的力量开展丰富多彩的团队活动充分发挥领导的领导力,解决建议,分享：某公司作协、球协、培协、酒协等,87,确认,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,88,案例分享,目前我们在沟通的过程中多为电话或口头沟通，发生问题后会出现不认帐，否认原有沟通内容的现象，沟通的各方都很苦恼-,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,89,该确认时就确认,回顾备忘录汇签表单指定具体负责人,2、从跨部门沟通的关键词进行改进,90,共同利益：金钱不是万能的，没有钱是万万不能的,绩效奖金团队奖励最佳合作奖品质奖安全生产奖,3、从跨部门合作的关键因素入手,91,塑造阳光的心态,阳光心态事业成功平和心态真诚沟通乐观心态身心平衡内在修养魅力提升,3、从跨部门合作的关键因素入手,92,独裁式,民主式,参与式,无为式,B,A,A,B,形成自己的管理风格,3、从跨部门合作的关键因素入手,93,A与B的分享,3、从跨部门合作的关键因素入手,94,四种常见的管理风格,3、从跨部门合作的关键因素入手,95,知名企业的管理风格,集权式,民主式,3、从跨部门合作的关键因素入手,96,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三、跨部门沟通与协作,四、实战案例研讨,目录,97,案例一：与难沟通的人如何沟通,李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问：你应该如何与李总沟通。,98,跨部门沟通清单,99,思考：如何与领导沟通,搜集信息先说结果考虑成本给上司出选择题呈现简单指出关键点注重时效约定回复时间口头+书面沟通分忧解难深深的懂得领导艺术,某部门经理的体会提炼,要分析领导的经历：是公务员出身还是经理人出身汇报要用领导喜欢的方式说自己想说的话与有些领导汇报要非常注重措辞，语气等细节与有些领导汇报要简单汇报时要采取口头沟通+书面汇报的方式科班出身的领导喜欢图表等请示时先描述事件，再提出3个建议并提出个人意见汇报一般简明扼要，多采取口头、电话或者短信等方式不好判断或是不好通过的事情，注意方式与方法，且要选好时机是否需签字要思考不断自我总结领导有时要折磨你,案例研讨二,出口配件发运问题：国际业务部在发往越南一批散件中，发运过程中产生的错发、漏发、包装不细，配件损坏现象，同时此类情况在以往也经常发生。主要原因是：发运整个过程均缺乏有效的监督，部门之间的配合不到位，同时个别部门和人员责任心不强。1、仓储室对发运件清点不认真，对数量、货物准确性不能保证。2、质量处对发运的物品检查不认真，对外包装没有检查。3、工艺处对包装标准的附合性没有提供有效文件。如：钢圈发错、左右前门外拉把手发错、扬声器罩颜色不同谈一谈：问题的根源在哪里，如何去解决？,101,102,我集团跨部门沟通存在问题,业务发展太快沟通后问题未整合，没有形成完整的机制项目工作在推行过程中无法执行到位部门间推诿，未建立健全完善的责任体系内部流程不畅，造成矛盾、失误6、有的部门或事业部不能落实执行经沟通后的结果，沟通问题多7、沟通结果不理想、草草了事8、执行力低下；9、解决问题不及时；10、有许多细节方面的问题没有制度管制；11、不同级别，看问题角度和出发点不一样；12、如果关系到几个部门，各部门之间就会推来推去，扯皮现象比较严重；13、越级汇报多,103,探究本元,部门本位主义思想严重内部流程、机制不健全存在有个性的人承担文化未形成没有ABC分级没有相关跨部门沟通的激励机制,104,解决建议,倡导承担文化绑定共同利益，明确各自职责要有内部客户意识规范相关制度、流程指定协调日开办公会协调制定模糊地带的跨部门流程将跨部门沟通满意度列入各级经理绩效计分卡中，年终激励,105,跨部门沟通培训后制定行动计划制订N个跨部门沟通问题模版,建议：,106,跨部门沟通问题模板,107,沟通创造价值,108,谢谢！,