跨部门沟通与协调.ppt

跨部门沟通与协调,案例,犯了错的服务器某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件公司沟通谈判，合作完成该项目。项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。周二、B经理再问A，答曰未果。周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C协调。当时确定方案，A经理在场。B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不是在想办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我去直接找你的上级，那我为什么要和你合作。这样推进工作，是一头牛也会累趴下。,周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B想对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉软件公司需要什么直接找A。11点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供，有的不能提供。下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自己搞的，是你们的责任。,B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁在负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合作的，我只会找你。B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进行。B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部也分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？在这个案例中，1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？2、他们怎么沟通才更好？,跨部门沟通中的障碍与根源,第一章,跨部门沟通的形容词,不配合,推诿,意见不同,反馈,执行,合作,确认,跟进,跨部门合作，往往存在以下现象：本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！每次合作，总不能及时获得所需要的信息！,部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。,跨部门沟通障碍的表现方式平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用”3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。,跨部门沟通困难的根源,根源一、组织分工不明确三个和尚的新故事从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水的方式不太一样。第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻松地挑完了水。第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自己喜欢的菜，纷纷努力挑水。,第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。,根源二、各部门目标存在差异【案例】部门目标差异某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟迟出不来。经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门的进度。公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。,根源三、不容忽视的“部门墙”【案例】两份报告的困惑某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求销售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场需花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消费者在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。设计部的报告则反映的是，消费者在市场中需要性价比高的产品，现在的新产品超前于市场中的同类产品，这是技术部门研发的结果，而销售状况不好主要是销售部的原因。两个部门都站在自己部门的角度分析问题，强调本部门的功劳，总经理看着两份报告，依然不能得出可靠的结论。,部门墙现象,各部门间没有建立内部可的概念，无大局观，内耗严重,本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）,跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程,各部门在部门沟通中存在严重的分歧,信息系统未建立，信息传递不对称或不准确,如何推到“部门墙”,1、用文化推到心墙2、树立共同的目标3、调整或改变组织架构4、优化跨部门流程5、领导力推动团队合作6、团队活动7、共同利益8、调整办公区9、建立信息系统10、高效会议,根源四、客观存在的个体差异1、性格2、思维定式3、价值观,1.敏於思、易感型。你重视自我远超乎重视旁人。你讨厌表面的虚浮，宁愿独处也不要忍受无味的言谈。但你与朋友的关系却是密切的，他们带给你内在的平静与和谐，让你感到美好。不论如何，你不会因长期的独处而感到厌烦。2.独立、不受局限型。你要求自由而独立的生活以便决定自己的道路。在你的工作和余暇中充满了浪漫唯美的曲折。你对自由的渴望往往使你所做的和所期待的完全相反。你的生活型态是高度个人化的。你不盲从世俗，相反地，你有自己的生活主见，纵使那意味著逆流而行。3.活泼外向型。你勇於探险，愿意承担其间的乐趣，接受不同的挑战。例行的公事会使你奄奄一息。你喜欢扮演积极的角色，使你的意见受到重视。4.稳重和谐型。你锺爱自然的型态不喜欢复杂。人们欣赏你，是因为你脚踏实地地让人足以信赖。你给接近你的人安全感和空间。你让人感到温暖和人情。你拒绝夸饰与陈腐。你怀疑时尚的古怪。对你而言，衣著重在实用与优雅。5.专业自信型。你挑战人生，相信行动而非运气。你擅以实际而不复杂的方式解决问题。你以务实的角度看待你的日常生活而从不犹豫不决。在工作中，你被赋以高度的责任，因为人们知道你是可以被信赖的。你意志的力度对别人展现了你的自我保证。你从不满足，直到完成你自己的理想。,6.平和谨慎型。你的思虑周到。容易交到朋友，却仍然可以享受隐私和自立。你喜欢时刻抛离一切独自思考生命的意义，并且享受自我。你需要空间，因此你会逃到美丽的藏身之处，但却不因此而成为一个孤独的人。你保持自我与世界的祥和，享受生命和世界提供的一切。7.无忧无虑、好玩型。你热爱自由和自主的生活。你期盼，如你只活一次这句话一般地完全享受生活。你充满好奇心，而且对所有新鲜的事物开放心胸，在变化中茁壮成长。没有什是可以让你感到疲倦的。你多采多姿地体验四周而总是惊喜於万物的美好。8.浪漫感性型。你是一个非常敏感的人。你拒绝从清醒而理性的观点看事情。你的感觉告诉你的才是最重要的事。事实上，你也觉得在生命中有梦想才是最重要的事。你讨厌藐视浪漫而只重理性的人。你讨厌被任何事物限制了你丰富的心情变化。9.分析、自信型。连你瞬间的感受都是高品质和耐久的。结果是，你喜欢置身於珠玉当中，而它们总是人们视为糟粕无从发现的。因此，文化在你的生活中扮演了重要的角色。你以优雅而独一无二的个人方式发掘自我，悠游於时尚的奇想之外。你植基於自己生活的理想，乃是带著文化上的满足的。,根源五、缺乏技能表现一：不善有效表达表现二：不愿积极倾听表现三：不能及时反馈,根源六、横向沟通机制不健全表现一、信息不对称表现二、沟通渠道单一表现三、缺乏信息反馈机制,宋史乔行简传：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”,根源七、企业缺乏文化1、模糊地带的存在公司进行分工，明确部门职能和岗位职责，制订清晰的工作流程之后，部门之间仍然存在模糊地带。对于这个地带，企业中必须有人负责，但是由于模糊地带不会给人带来利益，人们都不愿意负责。这就要求建立良好的沟通文化2、建立良好的企业文化,跨部门沟通根源问题解决之道,第二章,跨部门沟通障碍的根源根源一、组织分工不明确根源二、各部门目标存在差异根源三、不容忽视的“部门墙”根源四、客观存在的个体差异根源五、缺乏技能根源六、横向沟通机制不健全根源七、企业缺乏文化（模糊地带的存在）,1、部门间的模糊地带要不要管？怎么管？问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？,结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中,关于跨部门流程的分享1：流程的定位,监督人,接口人,协调人,执行者,审核人,关于跨部门流程的分享2：把握流程的关节点,关于跨部门流程的分享3：流程优化,制度变化频繁流程又更新了怎么又变了执行哪一个好永远不变的就是变,思考：领导朝令夕改究竟会给企业带来何种危害呢？,2、企业文化未形成-倡导良好的沟通文化,3、信息平台需要建立-建立强大的信息系统,内网ERP飞QOA微信群-,4、组织设计存在问题建立完善的责任体系治理结构组织架构说明书程序文件内部流程跨部门流程问题点规则会议的规定主动承担责任,5、沟通的能力与技巧会倾听，会开会,现场会议专题会议视频会议总经理办公会总裁办公会,案例描述,6、横向的沟通的机制搭建跨部门沟通的桥梁,（上级经理）门户开放自我反省会员工关系专员总经理座谈会职工委员会工作面谈,工作讨论和会议E-MAIL给任何人网上论坛职员申诉通道公司的信息发布渠道-,操作1、完善沟通制度操作2、优化沟通表单,跨部门沟通的技巧,第三章,跨部门沟通技巧1、营造良好的沟通氛围2、用数据说话3、沟通方式选择有术（前置性沟通、一对一面谈、）4、部门沟通中的“三换”（角度、位、人）5、沟通中的N个分析（状态、行为、时机）6、多难问题的解决要有自己的一招,闲聊,1、营造良好的沟通氛围,赞美,拉近距离,善用道具,2、为他人着想（换位思考）沟通的人性,3、用数据说话,4、借力使力荀子在劝学里就提出了借力使力的观点。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。,分享：失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。,5、面对面沟通,6、到位不错位案例曾经有一个会上，总经理批评了人力资源部。为什么？这个销售的经理曾经在路上说了这样一句话：张总你看，这个HR现在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。头两年招人还像点样子，这两年招人，来了都不好好干活。你还让我出业绩，我告诉你我做不了。然后总经理在会上发火，我们现在人员的招聘成了大问题。,7、化解不误解案例年轻小伙子阿伟打算为新交的女友小兰买一件生日礼物。他们交往时间不长，小伙子经过仔细考虑，认为送一副手套最恰当不过，既感觉比较浪漫，又不显得过分亲昵。下午，阿伟去百货商店给女友买了一副白色的手套，让女友的妹妹小丽带给她姐姐。小丽给自己买了一条内裤。回家的路上，小丽把两件物品弄颠倒了，结果送给小兰的礼物变成了内裤。当晚，阿伟一回到家里就接到了小兰的电话：“你为什么买这样的礼物送我？”没有听出来对方的怒气，阿伟的情绪很高，他说起话来空前流利，根本容不得小兰插嘴：,“小兰，我之所以选了这件礼物，是因为据我留心观察，你晚上和我出门时总是不用它。我没有给你买长的，因为我注意到，小丽用的是短的，很容易脱下来。它的色调非常浅，不过，卖它的女士让我看她用的同样的东西，她说已经3个星期没洗了，但一点都不脏。我还让她当场试了试你的，它看上去好看极了”“神经病！”等待对方夸奖的阿伟猛然听到达三个字，他当时就懵了，愣在那里根本说不出话来为什么恋爱的双方会造成误会？粗心的小丽固然有一定的责任，但是当事人双方交谈不明确恐怕是主要原因。在电话中，双方都以为自己话中的“礼物”非常明确，所以，都没有说出来，结果闹出了笑话。,为什么会产生误解？1言词不足2过分小心：有的人不管什么事，都顾虑过多，从不发表意见。总希望对方不必听太多说明就能明白，缺乏积极表达自己意见的魄力。3自以为是：自以为是，我行我素。即使着手一件新工作，也从不和别人照会一声，只管自作主张地干活。4外观的印象不好：双眼所见的形象，往往成为评判个人的标准。,误会化解三步法：一、打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）二、确认你对他们的尊重（肯定部分）三、明确你的真实目的（明确目的）,比如你最近工作很忙，经常加班到晚上10点。女朋友最近常约你出来吃饭，而你每次都说：“我真的很忙，等忙完再陪你”。几次之后，女朋友忍受不住，对你大发雷霆，说你故意不见她，为约会找借口。你回复道：“你别无理取闹了。跟你说过了，我最近天天加班，等我忙完就去找你，不行吗？”由于你不懂合理沟通，使误会加剧，彼此挥霍着爱情。其实，在现实生活或工作中，大家都会遇到此类让人误解，哭笑不得的事。大家之前是如何处理的？是任由事态发展还是拼命跟朋友道歉？其实，这都不是很好的方式。在这种情况下，道歉并不能解决问题，因为首先你没有做错，其次道歉无法让对方原谅你，反而加剧对你的误解。有没有更好的沟通方式合理化解此类误会呢？,与其他部门主管沟通的建议了解其他主管工作目标、工作重点、操作程序、对公司作用等方面的信息了解其他部门运作对你部门的影响了解其他部门对你部门有什么期望，这种期望合理吗？了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？如果其他的主管对你的工作提出抱怨，要仔细倾听改进的建议假定其它主管也和你一样，常常提出有利于公司的好办法在建立良好关系方面付出自觉的努力了解其他主管获得成功的根源所在，在交往中表现出你的这种积极态度在事先没有和当事人讨论之前，绝不要在高级管理层面前责怪其他主管的行为不求助管理层，自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧,同级沟通的“四要四不要”同级间要表扬于众，不要私下揭短对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己同级间要多提建议，不要多提主张要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师,跨部门沟通各种情形的处理方式,第四章,不配合,【解决建议】1、拉近关系、主动出击，套近乎、寻求适当的情感关系、注意8小时以外的沟通、部门间的联谊2、找出两个部门的共同利益，晓之以理，双方部门主观达成共识3、间接进行沟通找中间人沟通4、借力找上级领导（对方的）5、组织部门之间的沟通会议6、按照管理制度7、设立绩效奖励,推诿,【解决建议】1、探求本元（工作繁忙、没有授权、不愿承担）2、说明事情的重要性，说出延迟后的影响3、把问题细化，4、约定解决的时间及方法5、帮他解决目前的问题6、开会协调7、借力使力8、建立承担文化和内部客户文化9、流程明确，细节到位，职责清晰，订立奖罚制度,意见不同,【解决建议】1、专业说服2、利益点说服3、针对问题点4、用事实说话5、找出证据6、借力使力7、做给他看,反馈,案例：绩效专员的苦恼又到了该提交数据的时候了，但绩效专员小孙却一筹莫展。因为一周以来打了100多个电话，发了几十个邮件，但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，找到文员，文员说这个事要经理做主，小孙非常苦恼，应该怎么办？,57,执行,【解决建议】1、打造执行力2、增设执行专员3、拓展训练4、计划与总结5、制定执行力考核制度6、建立胜任素质模型,合作,【解决建议】1、共同的目标2、捆绑利益3、强化团队意识4、实行团队管理6、推倒部门墙7、实施项目管理8、动用虚拟组织的力量9、开展丰富多彩的团队活动10、充分发挥领导的领导力,61,确认,目前我们在沟通的过程中多为电话或口头沟通，发生问题后会出现不认帐，否认原有沟通内容的现象，沟通的各方都很苦恼-,【解决建议】1、找出证据，回顾/2、备忘录3、汇签4、表单/5、指定具体负责人,跨部门沟通要点,第五章,跨部门沟通的要点各部门职责清晰各部门参与的项目，应有清晰明确的合作计划制订计划时多考虑衔接部门的能力细化流程部门之间重大问题沟通处理流程：1.电话通知；2.电话确认；3.开会前的准备确认沟通方式要事先达成一致，如打电话或发邮件每次会议前要发会议提醒,每次会议一定先跟踪遗留问题解决问题，说明当前状态和存在的问题，并就问题给出相应的建议执行过程中每件事要指定责任人和明确完成时间沟通时出会议纪要，并发送给利益相关人发现问题要第一时间知会到接口人处理结果要以内部联络单形式发送出现异常，要制定应急措施和备选方案保持各部门间的信息共享工作交接建立标准：表格、联络单等形式,16.注意沟通的实效性，防止资源浪费17.发现未按流程操作的现象，应相互监督改正18.问题较多时，可以定期召开相关部门例会19.经常出现的问题，要找到问题的根本原因，从流程上改进完善20.部门间产生矛盾时，语言不宜过于激烈，应及时由双方领导协调。21.两个部门实在达不成一致的结论时，要有一种双方都认可的协商或仲裁机制，如找双方的上级部门22.当某些项目无法实现时，应有正式的善后处理,跨部门沟通的案例分析,第l六章,案例一：与难沟通的人如何沟通李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问：你应该如何与李总沟通。,案例二：出口配件发运问题国际业务部在发往越南一批散件中，发运过程中产生的错发、漏发、包装不细，配件损坏现象，同时此类情况在以往也经常发生。主要原因是：发运整个过程均缺乏有效的监督，部门之间的配合不到位，同时个别部门和人员责任心不强。1、仓储室对发运件清点不认真，对数量、货物准确性不能保证。2、质量处对发运的物品检查不认真，对外包装没有检查。3、工艺处对包装标准的附合性没有提供有效文件。如：钢圈发错、左右前门外拉把手发错、扬声器罩颜色不同,学以致用，知行合一。,