人力资源规划演示文档

人是企业最核心的资源,企业只有一项真正的资源：人 彼得德鲁克 企业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作 托马斯彼得斯 你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会IBM前总裁 华生,现代管理的核心就是对人的管理,人力资源是现代企业最重要的资源，企业间的竞争，归根到底是人的竞争现代管理是以人为中心的人本主义管理企业管理，最终就是人力资源管理,学习金字塔,二周后平均记忆率5102030507580,The Learning Pyramid, taken from “Corporate Universities” by Jeanne Meister,201801,.,参考书推荐,秦志华，人力资源管理（高职高专教材），人民大学出版社胡君辰等，人力资源管理，复旦大学出版社张一弛，人力资源管理教程，北京大学出版社王镤等，人力资源管理咨询实务，北大纵横出版社彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社雷蒙德A诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.中国人力资源开发（杂志/网站）中国劳动（杂志）,201801,.,第一篇 人力资源规划,201801,.,人力资源的概念及特点人力资源管理,第一部分 人力资源管理的基本介绍,201801,.,一、人力资源的概念及特点,1资源： 有价值的、可用的东西、或原始的物质。（1）可用不等于好用，用好需管理；（2）原始就需要开发。,201801,.,2人力资源的概念（Human Resource）,广义 智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和 （复旦大学 郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。,201801,.,能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%,3.人力资源的特点,201801,.,3.人力资源的特点（续）,时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。,201801,.,德鲁克：“企业只有一项真正的资源：人。”华生（IBM总裁）：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”,4、人力资源对企业竞争的重要作用,201801,.,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,201801,.,4、人力资源对企业竞争的重要作用,一般地，企业竞争优势构成包括： 成本优势、产品、服务差别优势。(1)人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。 (2)人力资源是企业获取并保持产品或服务差别优势的 决定因素。(3)人力资源是制约企业管理效率的关键因素。(4)人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的 宝贵财富。,201801,.,二、人力资源相关概念 人口资源、人力资源、劳动力资源及人才资源之间的关系,（A）四者的包含关系,人才资源,人口资源,劳动力资源,人力资源,人口资源,人力资源,劳动力资源,人才资源,（B） 四者的数量关系,201801,.,人力资源管理概述,人力资源管理的含义人力资源管理的内容人力资源管理的目标与作用,201801,.,一、人力资源管理的含义 1、概念 人力资源管理是一种组织管理职能。它涉及充分发挥组织成员的现实能力和潜在能力、提高组织工作效能的一系列管理方法和手段。在程序和功能上表现为对组织成员的吸引、录用、保持、发展、评价和调整的一系列活动过程。 2、概念理解： （1）管理职能。一系列方法、手段。 （2）既是功能、又是程序。 （3）目标：员工能力发挥组织工作效能。,201801,.,二、人力资源管理的内容,工作（岗位、职务）分析 人力资源计划（规划） 人员招聘与甄选 员工培训与开发 员工职业发展管理 绩效考评 工作评价与薪酬、福利设计 劳动法规管理 人力资源的跨文化管理等 华为：选、育、用、留 3P理论：职位、绩效、薪酬,201801,.,三、人力资源管理的目标与作用,1、人力资源管理的目标吸引潜在员工：工作性质、薪酬、福利、组织气氛。录用员工：“量”才录用。保持员工：维持积极性、留任意愿发展员工：培训、开发员工潜力。评价员工：考核员工工作情况、管理员工绩效。调整员工：升降、调动、解聘、退休。,201801,.,201801,.,2、人力资源管理的作用,（1）有利于促进生产经营的顺利进行（2）有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率（3）有利于减少劳动耗费，提高经济效益（4）有利于建立现代企业制度,201801,.,第一本书 (1920)Personnel Administration: Its Principles and Practice,“高级打杂”期“Staff Office Boy” Stage,“明日之星”期“Rising Star” Stage专业化及地位提高Professionalization and Elevation of Status,“如日中天”期“Corporate Hero” Stage,1880-1930,1931-1959,1960-1970,1971-,大规模企业工业心理学及社会学,人群关系论需要层次论双因素理论,工作改良及工作民主,日本兴起人力为资源,四西方人力资源管理思想的形成与发展,知识拓展,201801,.,管理新实践,金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺,201801,.,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,201801,.,（二）人力资源管理发展的三阶段 人事管理（Personnel Administration）l人力资源管理（Human Resource Management）l 人力资本管理（Human Capital Management）,201801,.,人力资本（Human Capital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,201801,.,关于人力资本的基本观点,有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等。,201801,.,三者之间的包含关系,201801,.,(三）人事管理、人力资源管理的区别,1、时代背景不同,人事管理工业化初期（20世纪初）人附属于“物”（机器）,人力资源管理工业化中后期（20世纪70th)人独立于“物”，是特殊的资源,VS,201801,.,（三）人事管理、人力资源管理的区别,2、对人的认识不同,人事管理人与物无差别人力是成本的观念管理思想-少用人，多做事，减少人力成本,人力资源管理人独立于“物”，是特殊的资源，可以增殖人力是资本的观念管理思想-人力投资，可创造更多价值,VS,201801,.,3、基本职能不同,（三）人事管理、人力资源管理的区别,人事管理具体事务性管理操作性、技术性强,VS,人力资源管理复杂的社会系统工程包括战略性的管理职能和技术性的事务管理,201801,.,知识扩展-人事管理、人力资源管理、人力资本管理的区别,201801,.,第二部分 工作分析与设计,工作分析概述工作描述与资格要求工作设计,201801,.,经营宗旨或使命,人力资源管理各职能之间的关系,201801,.,管理者通常遇到的困惑,为什么有人工作量很大，总是做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报聊天?为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人做，贻误战机？为什么招聘的员工，常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,201801,.,这是因为：,我们并不了解每个人的工作量究竟是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工？我们并不了解如何有效发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯规划?我们并不了解员工到底需要什么？,201801,.,第一节 工作分析概述,工作分析的概念、目的与内容工作分析的成果、意义与时机工作分析的主要方法,201801,.,第一节 工作分析概述,一、工作分析的概念、目的和内容1、概念,工作分析是收集、分析与工作岗位相关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。它是人力资源管理的基础工作。,201801,.,A、概念理解,一个组织的建立必然产生一批工作，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。工作分析主要分析:工作人员做何事（WHAT）如何做（HOW）工作分析的结果是形成工作描述和工作规范。,201801,.,B、工作分析的七要素（6W1H公式）,（1）谁来做、职位名称（WHO）（2）做什么（WHAT)（3）如何做（HOW) （4）为何做 (WHY) （5）何时做（WHEN）（6）为谁做（FOR WHOM)（7）在哪里做（WHERE）,201801,.,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。工作：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要工作不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,C、拓展工作分析中的术语,201801,.,D、职系、职组、职级、职等之间的关系与区别,201801,.,2、工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,201801,.,二、工作分析的成果、意义与时机,1、工作分析的成果工作描述、工作规范,201801,.,工作描述：一种提供工作的任务、职能和责任信息的文件。绩效标准：工作描述中出现的内容，标示员工完成的是什么工作及什么样的成绩是令人满意的。,1、工作分析的成果工作描述、工作规范,201801,.,1、工作分析的成果工作描述、工作规范,二、工作分析的成果、意义与时机,201801,.,工作规范: 概括一名员工能够令人满意地完成工作所需要的最低条件（包括知识、技术与能力）的文件。-知识、技术与能力(KSAs): 包括受教育水平、工作经验、工作技能要求、人际交往要求、脑力要求、体力要求、工作的条件与风险。,1、工作分析的成果工作描述、工作规范,201801,.,2、工作分析的意义,201801,.,201801,.,3、工作分析的时机,新成立的企业职位变动没有进行过工作分析的企业,201801,.,三、工作分析的主要方法,观察法 问卷调查法 面谈法 工作实践法 典型事例法 写实法（工作调查表法、工作日志法、核对法）,201801,.,观察法,直接观察法:对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期短的岗位.阶段观察法:工作周期长,跨度大工作表演法:适用于周期长和突发事件较多的岗位,201801,.,面谈法,个别面谈集体面谈管理人员面谈优点：在于观察法所无法获得的信息缺点：不能单独用于信息收集注意问题：尽量结构化；保持友善的态度,201801,.,问卷调查法,调查表的设计：开放式封闭式优点：费用低；速度快；调查范围广；调查样本量大。缺点：花费时间长,201801,.,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法,201801,.,工作日志法,按时间顺序详细记录工作过程与工作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。优点：真实、可靠缺点：麻烦、可使用范围小,201801,.,工作实践法,通过实际参与获取第一手资料适用于短期内可以掌握的工作。,201801,.,典型事例法,对操作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。直接描述工作中的具体行为可以提示工作的动态性,201801,.,工作分析的两种典型模式,个人重点法是以个人特征为重点的分析方法主要有职位分析问卷（PAQ）法问卷包括六个部分： 信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征优点：使用范围广缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具体任务。,201801,.,岗位重点法,以岗位为重点的分析方法主要包括功能性工作分析（FJA）法通过人、事、数据三者之间的关系，反映工作的特征、工作的目的和人员的智能。,201801,.,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,201801,.,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,四、工作分析程序,201801,.,Q & A,201801,.,作 业,案例讨论 P51：清扫工作该有谁来做,201801,.,第三部分 人力资源计划,201801,.,人力资源规划案例,德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达3亿美元5亿美元。 化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。,201801,.,伍德公司人事部每年递交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化/分散化，制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。 此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年、目的在于了解人才供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。,201801,.,对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。 人事主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。,企业经营战略与人力资源战略规划,企业计划过程与人力资源规划过程,人力资源战略规划流程,人力资源发展规划,在公司发展的不同阶段，人力资源的发展规划也有着不同的侧重点开创期生存为先，追求弹性成长期循序渐进，计划完整成熟期稳定建立，调整改善衰退期人力过剩，进行重整,制定人力资源计划的步骤,确定企业发展方向及营运方针企业人力资源管理政策说明内外部人力资源市场分析拟定阶段人力资源计划,201801,.,第一节 人力资源计划的概述,人力资源计划的含义人力资源计划的意义 人力资源计划的内容,201801,.,第一节人力资源计划概述,一、人力资源计划的定义人力资源计划的定义（Human Resource Planning） 概念一： 人力资源计划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。 如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等。,201801,.,人力资源计划 企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。,概念二：,201801,.,人力资源计划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,概念三：,201801,.,2、人力资源计划示例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。,201801,.,方案评价（两年以后进行）,评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,201801,.,3、怎样看待人力资源计划？,计划是人力资源管理的基础性工作。计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。,201801,.,有关人员在制定人力资源计划中的作用,201801,.,二、人力资源计划的意义,在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的 HRD&M目标及政策,201801,.,3、影响人力资源计划的因素,宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术、设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质,201801,.,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,201801,.,三、人力资源计划的内容,1、内容总体规划晋升计划晋升比率、平均年资、晋升时间补充计划培训开发计划配备计划职业计划退休解聘计划薪酬与福利计划劳动关系计划,201801,.,三、人力资源计划的内容,201801,.,2、人力资源计划的种类按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划。按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。,201801,.,3、计划制定的原则,充分考虑内部、外部环境的变化企业人力资源的保障企业和员工需要得到的长期利益,201801,.,第二节 人力资源预测,人力资源预测的含义人力资源预测的方法人力资源的需求预测人力资源的供给预测人力资源的供需平衡,201801,.,一、人力资源预测的含义,它是指在企业评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。,201801,.,经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）德尔菲法（Delphi Method）回归分析马尔可夫分析计算机模拟法替换单法趋势分析（Trend Analysis）管理人员判断,人力资源需求与供给预测技术,201801,.,人力资源预测技术使用情况,201801,.,三、人力资源的需求预测,（一） 人力资源需求预测: 定义它是指的是一种预期组织在未来的某个时间中所需人员的类型与数量的活动过程。,201801,.,（二）人力资源需求调查,调查项目可考虑 1组织结构设置，职位设置及其必要性。 2现有员工工作情况，定额及劳动负荷。 3未来生产任务计划，生产因素的可能变动情况。,201801,.,（三）人力资源需求预测方法,1主观预测法：由有经验的专家或管理人员进行经验判断预测。 （1）专家个人征询。 （2）专家集体咨询。 （3）德尔菲法（匿名通讯）,201801,.,德尔菲法介绍,美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致,201801,.,德尔菲法的原则,给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义,201801,.,2. 定量分析预测法,1）工作负荷法 2）散点分析法 3) 趋势预测数量模型,201801,.,1）工作负荷法,即按照历史数据，先行算出某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来生产产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后算出所需人力资源数。需求人数 = （未来某工作总量 / 某工作单位时间每人工作负荷量）/ 每人年工作时间,201801,.,例题,例：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年所需最低人力数。 工作一 工作二 工作三 工作四 2件/小时 05件/小时 067件/小时 1件/小时,201801,.,（2）未来三年每类工作总量：（件） 一年 二年 三年工作一 12000 12000 10000工作二 95000 100000 120000工作三 29000 34000 38000工作四 8000 6000 5000,201801,.,（3）折算所需工作时数：（时）,一年 二年 三年工作一 6000 6000 5000工作二 190000 200000 240000工作三 43500 51000 57000工作四 8000 6000 5000,201801,.,（4）依据1800时/每人年，折算人力资源需求,第一年 第二年 第三年 138人 147人 171人,201801,.,2）散点分析法,依据历史年度与人力资源需求数的变动数据，在平面坐标上描点确定人力资源需求趋势。例：某公司已知过去12年人力资源数量如下：年度（x） 1 2 3 4 5人数 (y) 510 480 490 540 570年度（x） 6 7 8 9 10 11 12人数 (y) 600 640 720 770 820 890 930,201801,.,3) 趋势预测数量模型,利用最小平方法，求直线方程y=a+bx,201801,.,企业规模的变化 技术、设备条件的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素经济环境 技术环境 竞争对手,(四）影响人力资源需求的因素,201801,.,预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量,（五）需求预测程序,201801,.,四、人力资源供给预测,1、定义供给预测 是预期组织在未来某一特定的时间哪些职位会得到人员补充的过程。,201801,.,人工系统人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估,2、内部供给分析,晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动,培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析,201801,.,外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势外部供给：高等院校、人才市场、职业中介、竞争对手、员工自荐等,2、供给分析,201801,.,提示：一般应首先进行内部供给预测。依据现有人员情况，预测未来某一时刻经升迁、内部流动离职后，组织内尚存多少人力资源可供利用。,201801,.,3、人力资源预测的方法,基本同需求预测。,201801,.,替换单法,类似于“管理人员接续计划”,201801,.,五、人力资源的供需平衡（计划的制定,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,201801,.,第三节 人力资源计划的制定,职务编制计划与人员配置计划的制定人员供需计划及培训计划的制定人力资源费用预算的制定关键任务的风险分析及对策,201801,.,人力资源计划的程序,一调查分析： 调查研究以取得人力资源规划所需的信息、资料，为后续阶段作准备。二预测供需： 运用主观经验判断及统计方法及预测模型、预测人力资源需求数据。三制定计划： 制定人力资源规划的总规划并据其制定业务规划及相应的人事政策。四实施、评估： 实施总规划及业务规划，并根据实施结果进行规划评估并反馈结果，修正人力资源规划。,201801,.,人力资源计划的过程,201801,.,一、职务编制计划与人员配置计划的制定,1、职务编制计划的制定依据：企业的发展规划、职务分析报告等。内容：企业的组合结构、职务设置、 职务描述、职务资格要求等。目的：描述企业未来的组织职能规模和模式,201801,.,半成品车间,即将成立,举例说明：甲公司的组织架构图,201801,.,一、职务编制计划与人员配置计划的制定,2、人员配置计划的制定依据：企业发展规划人力资源盘点报告等。内容：企业各种职务的人员数量、人员的职务 变动情况、职务的人员空缺数量。目的：描述企业未来的人力资源的数量和素质。,201801,.,1、人员供需计划的制定 供需计划分为：人员需求计划人员供给计划,二、人员供需计划及培训计划的制定,201801,.,A、人员需求计划的制定,依据：职务编制计划、人员配置计划、 人力资源供求预测的方法等。内容：需求的职务名称、人员数量与质量 （员工类别、学历、知识、技能、 经验等） 、人员需要到岗的时间 等。目的：描述企业现有人力资源状况及未来人力资源 的需求变化情况。地位：人员需求预测是人力资源规划中最困难最重 要的部分。,201801,.,举例说明：甲公司的组织架构图,半成品车间,即将成立,201801,.,举例：甲公司生产部的2006年的人力需求表（A产品组的半成品车间的工序一）,201801,.,B、人力资源供给计划的制定依据：组织的结构、过去的人力资源状况 （员工的数量、人员流动率、年龄变化和 录用情况。）内容：人力资源供给的方式（内部供给或外部 供给）、人员流动政策、人员获取途径 和实施计划等。目的：描述企业未来人力资源的供给变化情况。,二、人员供需计划及培训计划的制定,201801,.,2、人力资源的培训计划的制定内容：培训的政策/需求/内容/形式/考核形式等。,201801,.,三、人力资源费用预算的制定,人力资源成本（费用）指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工行为所引起的经济价值。人力资源成本分为直接成本和间接成本。直接成本（显形成本）：在人力资源管理过程中实际发生的一切货币成本。如招聘费用/培训费用/工资等。间接成本（隐性成本）：在人力资源管理过程中的时间成本/决策失误成本/人员流失成本/员工业绩低下/员工满意度低等。通常所指的费用预算是指显性费用的预算。,人力资源成本报表,人力资源成本：取得成本,企业在招募录用员工过程中所发生的各种支出招募成本：是为确定企业所需的人力资源的内外来源、发布企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用，包括：招聘广告费选拔成本：企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本，包括：初试费、复试费录用成本：企业从应聘人员中选拔出合格者后，将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用安置成本：企业将所录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用,人力资源成本：开发成本,开发成本是企业为了使新招聘的人员熟悉企业、达到具体的工作岗位所要求的业务水平和为了提高在岗人员的素质而开展的教育培训工作所发生的支出。人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资定向成本：是企业对上岗前的员工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的成本在职培训成本：是对在职人员在不脱离工作岗位的情况下进行培训所发生的费用，包括：培训费用，指导老师费用脱产培训成本：企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的成本,人力资源成本：使用成本,企业在运用人力资源从事劳动的过程中，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用维持成本：为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，包括：员工工资、加班费、福利奖励成本：企业为激励员工使人力资源更好地发挥主动性、积极性和创造性而对其作出的特别贡献所支付的奖金，包括：奖金调剂成本：企业为了调剂员工的生活和工作、满足员工的精神生活上的需求、稳定员工队伍并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。包括：员工关怀费用,人力资源成本：替代成本,企业为取得或开发替代者来替代在既定职位上的人员或所雇佣的人员时所发生的成本遣散补偿成本：企业向离职者支付的解雇金之类的补偿费用。包括：补偿工资遣散前业绩差别成本：离职者离开企业前因各种原因造成工作效率降低而给企业带来的损失。本模型中略空职成本：员工离职后因为该职位空缺而给企业造成的损失。本模型中略替代成本中的取得成本和开发成本应作为用来取代或替换原有的人力资源的新的人力资源的取得成本和开发成本，而在替代过程中所发生的遣散成本则应作为因人力资源变动所发生的人力资源损益处理。遣散前业绩差别成本和空职成本都属于机会成本的范围，在采用历史成本法核算进行人力资源成本核算时不登记入账。,201801,.,四、关键任务的风险分析及对策,风险分析是指通过对风险的识别、防范、监控等一系列活动来防范风险的发生。,201801,.,人力资源政策,人力资源计划中的一项重要内容是人力资源政策。企业的人力资源政策是根据不同的情景而灵活制定的。人力资源计划政策主要有两种：人力短缺政策和人力富余政策。,知 识 拓 展,201801,.,人力短缺政策,1、把内部的一些富余人员安排到一些人员短缺 的岗位上去；2、培训一些内部人员，使他们能胜任人员短缺 但又很重要的岗位上去；3、鼓励员工加班加点；4、提高员工的工作效率；,5、聘用一些兼职人员；6、聘用一些临时的全职人员；7、聘用一些正式的全职人员；,8、把一部分工作转包给其他公司；9、减少工作量（或产量、销量等）；10、添置新设备，用设备来减少人员的短缺。,上策之选（挖掘内部潜力， 代价较少）,中策之选,下策之选,201801,.,人力富余政策,1、扩大有效业务量，如提高销售量、提高产 品质量、改进售后服务等；2、培训部分员工，提高其素质、技能和知 识，以利于他们适应新的岗位；,3、提前退休；4、降低工资；5、减低福利；6、鼓励员工辞职；7、减少员工的工作时间（分享工作计划）；8、临时下岗；,9、辞退员工；10、关闭一些子公司。,积极政策（机遇与挑战）,中策之选（运用较多， 易起作用）,下策之选,201801,.,Q & A,201801,.,谢谢大家！,