精益管理-培训课件.ppt

精益管理,安全与精益管理办公室2011年3月,内蒙古磴口金牛煤电有限公司,精益管理,一、丰田汽车的发展二、“精益生产”的诞生三、从“精益生产”到“精益思想”四、TPS的内容五、TPS的优势六、丰田精益生产方式的影响和发展七、精益管理的学习内容八、CRPLMS九、2010年精益管理推进工作回顾十、2011年精益管理推进的设想,目录,1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，花了4个月的时间，走访了英、美的汽车生产企业。他意识到汽车会改变未来社会，立志造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了父亲纺织大王丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。1933年，丰田喜一郎创立丰田汽车部。1937年8月，丰田喜一郎成立“丰田汽车工业株式会社”。1949年，公司到了山穷水尽的地步，丰田喜一郎辞去了社长职务,其堂弟丰田英二是主管技术的副总经理。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。当时，汽车工业的生产模式是以美国福特为代表的大批量生产方式，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。1950年，丰田英二带着高管去美国考察12周。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进仓库堆放，过一阵子再送到下一个流程。大规模生产的各步骤中断，导致大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产、员工不停的工作，最后制造出一大堆存货。丰田英二在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。日本的经济和技术基础与美国相距甚远：一、没有钱购买大量西方的技术和设备；二、缺乏廉价劳动力；三、缺少合适的市场。日本人的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。,丰田喜一郎,丰田英二,一、丰田汽车的发展,大野耐一在美国超市的思想下（其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已），产生了一种没有浪费的流程假设：如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西、没了及时补充，如果生产线象这样，那么就没有了库存、或者库存很低了。然后搬运少了，不良品也少了。更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下，他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。,大野耐一,一、丰田汽车的发展,当初他实施的时候，人们崇拜的是福特式的大批量生产，而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对，那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。好在丰田英二非常支持他，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施，也有部分人开始慢慢地接受。直到1973年第一次石油危机，整个汽车行业出现大量库存。这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信、接受了他的思想，于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了精益管理的工具。其实，不管用什么工具，精益生产的灵魂是消除浪费。所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。1973年的石油危机，使丰田公司的业绩开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。1980年，丰田生产方式（TPS）的两大支柱“准时化生产”和“自动化生产”蜚声世界。大野耐一是丰田生产方式之父。但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想：丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。,在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到：致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了一场革命”，美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间、耗资500万美元、探寻92家汽车制造企业，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。,二、“精益生产”的诞生,1992年，由JamesP.Womack等人写了介绍丰田生产方式的改造世界的机器TheMachineThatChangedtheWorld一书。书中给丰田这种新的生产方式命名为：“LeanProduction”。“Lean”是“少肉、瘦”的意思，因为与大量生产方式相比这里一切投入都大为减少。随着这本书在全世界畅销，“LeanProduction”也在全世界得到承认。改造世界的机器的意义：第一次将丰田生产方式向人们做了详细的描述和介绍；第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，这一转变将真正地改变世界”；预言“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将更加美好”。,20世纪90年代，美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践，美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲学。1996年，JamesWomack和DanielJones的精益思想（LeanThinking）一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。,三、从“精益生产”到“精益思想”,精益思想的核心就是消除浪费以越来越少的投入、较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求细节的尽善尽美、精益求精；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低和质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。,四、TPS的内容,2002年，丰田成立“丰田咨询集团”，下设“丰田管理研究所”等公司，着力进行丰田管理模式的研究和对外咨询。,四、TPS的内容,在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产，替代在大型自动化设备上的大量连续生产；清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间；生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工；将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通；采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程；在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流；工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）；建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。,1、丰田公司的现实做法：表象的观察,四、TPS的内容,技术路线：由热衷于大型刚性的高效率专用设备，转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。丰田的成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。管理的观念：树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动、不增值可以立即消除掉的活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田的消除浪费贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去：在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。人和组织关系：在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。丰田将质量监督、技术改进等现场决策职责下放给操作工人，消除设计、工艺技术、管理之间的隔阂和界限，开展全员设备管理等措施，组织由各个专业人员参与（注意：并不是各个职能部门代表参与）的项目实施团队等，鼓励和强调每一个参与者的积极性，从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。与供应商之间建立的新型企业间关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。,2、丰田生产方式的新思想,从技术道路、管理的观念、人和组织关系等三个方面，给世界工业界带来了新思想。,四、TPS的内容,一、正确地确定价值正确的确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求、到过分的功能、多余的非增值消耗。消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。企业过去的价值观都是以自己为中心的，完全由商家设计和制造的产品、服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不是用户所需要的，最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给用户。,精益思想中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程。,3、基于过程的“五项基本原则”,四、TPS的内容,二、识别价值流（ValueStreammapping）价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。,3、基于过程的“五项基本原则”,四、TPS的内容,识别价值流的方法是“价值流分析ValueStreammapAnalysis”首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。,流动Flow如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的关键程序。精益管理将所有的停滞作为企业的浪费，用持续改进、JIT、单件流（one-pieceflow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断，实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6Sigma都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。,3、基于过程的“五项基本原则”,四、TPS的内容,尽善尽美Perfection奇迹的出现是由于上述四个原则相互作用的结果。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。,3、基于过程的“五项基本原则”,四、TPS的内容,拉动Pull“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。,美国另一位研究精益生产的专家杰弗里莱克，把精益生产模式总结为14项原则：第一类长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则14：通过不断省思与持续改进以变成个学习型组织。,4、精益生产模式的14项原则,四、TPS的内容,与采用大量生产方式的工厂相比：人力资源(无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门):均能减至1/2；新产品开发周期：减至l2或2/3；生产过程的在制品库存：减至110；库存减少90%；工厂占用空间：减至采用大量生产方式工厂的1/2；成品库存：减至1/4；产品质量：提高3倍；生产效率：提高60%；生产时间：减少90%；废品率：降低50%；到达客户手中的缺陷：减少50%；与工作有关的伤害：降低50%。,五、TPS的优势,五、TPS的优势,五、TPS的优势,美国从80年代开始研究，90年代开始行动，至今在汽车、航空等行业已经大有成效。1993年，美国国防部出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有的和私有的军工企业都推行精益制造。1993年，美国空军的精益飞机研制计划（LeanAerospaceInitiative-LAI），大张旗鼓地推行精益制造原则。1998年4月，英国启动“英国精益航空发展计划(UKLeanAerospaceInitiative-UKLAI)。,六、丰田精益生产方式的影响和发展,1973年之后，日本国内工业协会和院校的专家就开始研究丰田的生产方式，并不断将丰田模式和精益工具推广向国内公司。,六、丰田精益生产方式的影响和发展,精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，百花齐鸣，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（masscustomization）与精益生产的相结合、单元生产（cellproduction）、JIT2、5S的新发展、TPM新发展等。很多大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系。例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（AchievingCompetitiveExcellence获取竞争性优势），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GMCompetitiveMFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，将其方法具体化，以指导公司推行精益生产方式。在这个过程中，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。CRPLMS-华润电力精益管理系统。,七、精益管理的学习内容,三个方面的创新：技术道路、管理观念、人和组织关系,丰田公司的现实做法,基于过程的“五原则”：确定价值、识别价值流、价值流动、拉动生产、完美,精益生产模式的14项原则,精益管理的核心：消除浪费、降低成本,向丰田学什么？怎样推进精益管理？,丰田方式的五大DNA：基于过程的“五原则”。,丰田的核心工具：5S、TPM、消除七大浪费、JIT、自动化、标准化、价值流管理,丰田方式的五大DNA,七、精益管理的学习内容,丰田方式五大DNA,七、精益管理的学习内容,精益思想和精益工具,七、精益管理的学习内容,丰田作法的总结，就成为了精益工具。,七、精益管理的学习内容,七、精益管理的学习内容,持续开展的精益活动,七、精益管理的学习内容,持续开展的精益活动,七、精益管理的学习内容,七、精益管理的学习内容,持续使用的精益工具和工作方法,七、精益管理的学习内容,持续使用的精益工具和工作方法,精益管理没有高深的东西，朴素、简单、实用。,但，在成本控股、增加利润方面，没有人比丰田做得更好。,推进精益管理，使工作更精益，管理更高效。,应有的基本认识：,七、精益管理的学习内容,AnybodywhocancounttenbyfoldinghisfingerscandoTPS。任何一个伸开手指能够数到十的人都可以做TPS。大野耐一（丰田生产方式之父、日本复活之父）,坚持消除浪费、降低成本、提高绩效的精益思想，以解决目前存在的问题、促进公司战略方针实现、提高运营绩效为出发点，使用精益工具，开展团队活动，查找并解决问题、寻找改善方向，达成活动目标，从而超越公司的运营目标，最终，形成人的思想转变和行为上的自觉，促成人的进步，实现公司精益华润文化的形成，成为精益型公司。,精益管理推进的基本思想,七、精益管理的学习内容,八、CRPLMS,2010年4月26日，华润电力精益管理系统CTPLMS导入启动大会在北京举行。2010年4月27-30日，华润电力精益管理CTPLMS内部专家训练营在华润沧州开营。标志着：华润电力的CRPLMS推进工作的开始。,八、CRPLMS,华润电力的状况：内部环境：华润电力的成长：截至2009年12月，华润电力全部可控装机装机容量达25115MW，权益装机达22912MW，管理难度和幅度都已经增大。内部环境：华润电力各项目公司发展不均衡，管理基础和管理水平也不同。外部环境：也发生了巨大的变化：能源价格高涨，电价管制，企业步入微利时代；外部环境：环保和社会责任压力也加大。,华润电力到了从“精英文化”向“团队文化”转变、用“科学管理”和“团队智慧”去赢得市场的时候。,华润电力与精益管理,八、CRPLMS,控股公司层面运营急需解决的问题：完善绩效评价机制，促进各项目公司既重视短期绩效，又关注长期盈利能力，以提升企业持续创造价值的能力。标准化和规范化。各项目公司最佳实践经验的挖掘。期望的目标：汇集华润电力优秀管理成果，建设一套不断完善的管理系统，推动管理过程和结果一致性。项目公司层面运营急需解决的问题：项目基础不一，各项目业绩主要靠经理人的个人能力推动。好的经验没有有效共享，没有发挥华润电力整体团队效应。优秀的项目需要找到进一步走向“卓越”的推动力。全员改善的潜能没有发挥。个别指标、安全、业绩差的企业没有找到突破的有效途径。,华润电力与精益管理,八、CRPLMS,为什么选择精益管理：精益管理因为对经营效率的不懈追求，已经成为致力于永续发展的企业永恒的主题。精益是一场变革，目的是实现从“资源优先”向“能力优先”的管理方式转变。华润电力选择精益管理，期望通过长期管理优势的积累，建立起差异化的竞争优势。通过精益改善活动的开展，优化业务流程、管理流程和资源配置，不断塑造“精干的（Lean）”运营管理体系；通过精益改善实践，提升各级管理者及一线员工的理念和技能，最终形成一种注重持续改进，团队合作和不断学习的企业文化；精益管理不仅仅是优化运营管理体系，更为重要的是，它作为一面变革的旗帜，引导所有的员工发挥主观能动性，积极参与管理，自主改善，持续创新。,华润电力与精益管理,八、CRPLMS,5、CRPLMS之“精益系统”,华润电力与精益管理,八、CRPLMS,精益管理总目标（运营业务）：搭建华润电力运营精益管理系统（CRPLMS），选择试点公司逐步建设和完善各类管理工具包，推广最佳实践活动，推动标准化建设，建立综合评价体系，打造差异化核心竞争力，实现卓越运营管理。运营业务精益管理的内容控股的工作精益CRPLMS系统建设标准化建设资源共享和业务整合建设综合评价体系管理和结果的一致化推动分公司（项目公司）的工作聚焦瓶颈环节，发现并通过精益CRPLMS系统解决问题相互学习，推动管理提升,华润电力与精益管理,八、CRPLMS,2010年，精益管理主题：36控股公司层面主题一：精益CRPLMS系统建设主题二：火电运营标准化建设主题三：建设完善火电运营综合评价体系项目公司层面常熟、古城公司为试点完成设备点检定修管理包建设沧州公司为试点完成运行管理包建设首阳山公司为试点完成燃料管理包建设湖南分公司和南沙公司为试点完成安健环管理包建设河南分公司为试点完成市场营销管理和物资协同管理包建设江苏分公司为试点完成分公司燃料资源优化配置管理包建设,华润电力的精益管理,世界一流能源公司中国最佳雇主公司全球最受尊敬企业,底盘精益管理发动机内生动力路社会责任,八、CRPLMS,摘自“总裁报告”：,达成工作目标的三项重点工作概要,通过找出各业务板块、职能模块的精益管理主题，并落实和执行，全面提升管理水平,通过履行26项承诺，与地球、社会、社区、业务伙伴和谐共生,通过4个方面20项工作举措，打造强大的发动机,八、CRPLMS,华润电力的精益管理,精益管理是解决这三个方面问题的保障措施,八、CRPLMS,华润电力的精益管理,精益管理的总体思路：,在构成公司价值链的最基本的价值创造环节，通过持续的精益求精，消除浪费，杜绝无价值活动，达成各业务环节的高品质、低成本运行和顺畅衔接，稳固公司未来发展的根基，实现公司价值的最大化。,推行精益管理，总结最佳实践，建立独具华润电力特色的、具有强大核心竞争力的精益管理体系，为华润电力这辆奔驰的战车打造坚固的底盘构架，提供不竭动力和差异化竞争火力。,精益管理的终极目标：,八、CRPLMS,华润电力的精益管理,精益管理，是华润电力实现公司目标的工具而已。只是一项公司战略。,八、CRPLMS,华润电力的精益管理,磴口公司2011年公司战略,八、CRPLMS,华润电力的精益管理,CRPLMS是“ChinaresourcespowerLeanManagementSystem”的缩写，中文简称为：华润电力精益管理系统。它包含：一个管理模型、一个精益系统。,1、CRPLMS,3、CRPLMS的目的,为了规范集团的管理，建立以精益思想为核心的持续改善系统，提升公司财务业绩、加强人才培养和建立一个良好的华润文化，最终形成华润电力可复制的管理模式，打造差异化的核心竞争力。,八、CRPLMS,2、CRPLMS的主要内容,1）一个管理模型，包含三个层次、五大核心2）一个精益系统，包含两大支柱、八大方法,企业愿景远期目标近期目标,设定企业之愿景，确立企业各层级员工之追求价值根据企业愿景，设定企业之远期与近期目标，包括绩效目标与战略目标,根据企业目标与实现方法，进行组织结构策略性对应，设计适合企业目标之组织，以使企业达到期望之目标,根据公司目标，确定实现目标之制造战略方法（丰田之精益生产TPS、柯达之KOS、美铝之ABS、博世之BPS等，但凡优秀的公司，均有适合自己之管理系统。纵观所有系统，均以精益生产为核心。华润电力将建立自己的CRPLMS精益系统）,实现方法,精益组织,4、CRPLMS之“管理模型”：三层次、五核心,比、学、传、帮、带,八、CRPLMS,目的：使CRPLMS活动能够在整个集团得到顺利开展、推广，发挥CRPLMS对公司管理的最大效能。CRPLMS会议一共分为四大类:1.CRPLMS目标及KPI设定启动会议2.CRPLMS月会3.CRPLMS改善发表大会（一年项目公司两次，控股公司两次）4.CRPLMS管理评审会,CRPLMS会议制度,八、CRPLMS,6、CRPLMS之组织战,主题一：管理包的装包、推广与完善两个管理包推广：沧州运行管理包、河南分公司燃料管理包在各项目推广。2011年装包任务：1、设备管理包、2、安健环管理包、3、电力市场营销管理包、4、物资采购及资源优化配置管理包、5、节能管理包。,2011年，华润电力精益管理系统（CRPLMS）推进安排：两大主题、四条主线。,主题二：在全面开展方针管理，有效改善各项业务指标重点在分公司区域内开展全面方针管理，提升和改善分公司各项生产/经营指标，达到推动精益管理，对业务工作进行有效支撑。江苏、河南分公司两家作为全面方针管理的重点跟踪公司，结合全员绩效试行办法来确定KPI指标和SDA改善项目。与全面预算对接和管理：年度全面方针管理与全面预算（商业计划）管理情况要进行总结和完善，形成华润电力经营业务管理标准（管理包）。,八、CRPLMS,2011年华润电力精益管理工作安排,2011年精益管理工作主线：,主线一：精益管理与技术管理有效结合控股运营部汽机、电气、热控、环保、锅炉专业分别选择技术难题进行攻关。,主线四：精益管理的重点辅导、跟踪与评估对2011年两大管理主题工作进行定期定点辅导为主。,主线三：精益管理标准化工作建章立制，制定管理包的大纲，运行管理标准、设备管理标准、节能管理标准；,主线二：火电业务综合评价体系的运行继续推动和完善综合评价体系的建立（主要包括安全性评价，经济性评价和低成本控制体系等几个环节）。,八、CRPLMS,2011年华润电力精益管理工作安排,2010年，我公司精益管理推进的总体战略：,一、知识转训：促进基础知识掌握和精益思想形成,二、工具应用：引导精益工具应用，体会精益思想，促进工作绩效,九、2010年精益管理推进工作回顾,52,九、2010年精益管理推进工作回顾,53,公司9项KPI,ROE,部门22项KPI,改善6项KPI,8个SDA10个SGA6个CTR,九、2010年精益管理推进工作回顾,54,提高电气保护可靠性水平,提高热工保护可靠性水平,试验煤种掺配，降低标煤单价,提高汽轮机效率,降低综合厂用电率,解决汽轮机轴振大的问题,优化采购程序、提高采购绩效,氧量控制标准化制定机组启、停方式优化方案制粉系统最佳出力优化全厂照明优化非生产用电管理提高库存煤盘煤精确度减少煤场扬尘损失,发电机气体转换优化启备变技术改造全厂水平衡优化机组补水率优化,SDA,SGA,2010年，ROE：,九、2010年精益管理推进工作回顾,55,0.56%,60KJ/KWh,19.5万元,300万元,63万元,每年16万元,280万元,合计财务效益678.5万元RMB,九、2010年精益管理推进工作回顾,CTR业务流程改善的价值比比较,九、2010年精益管理推进工作回顾,2010年10月，公司针对过去几个月以来的活动情况，区分了Kaizen分类及范围，将缺陷管理、规程制度的明确规定、较大的改善提案、TPM维护事项等从Kaizen活动中分离，规范Kaizen改善活动的开展。通过Kaizen改善活动，改善了我们的工作环境、改进了工作方法。,九、2010年精益管理推进工作回顾,2、可视化管理,“可视化”是精益管理的重要思想,公司可视化,部门、专业、班组的可视化,员工个人工作可视化,九、2010年精益管理推进工作回顾,调查统计结果,精益管理推进工作问卷调查,九、2010年精益管理推进工作回顾,一、98.7%的员工认为精益管理将公司运营绩效产生较大或一定的促进二、100%的员工希望学习精益管理的方法三、76.6%的员工部分理解和掌握精益管理的知识四、73.7%的员工部分掌握精益管理的工具五、64.9%的员工认为精益管理会促进本岗位工作绩效六、67.9%的员工认为精益管理已经对公司运营产生了好作用七、70%的员工认为培训深度不够八、90%的员工对TPM有了基本的了解。九、93.5%的员工认为：推行TPM会促进设公司的备维护和生产管理。,精益管理推进工作问卷调查结果,公司基本完成初期精益知识的转训任务。精益管理得到广大员工的认可。精益管理对公司运营产生的良好影响。员工对TPM的推进充满期待。推进过快、培训深度不够及刚刚进入运营期造成的现场工作繁忙等原因，对精益推进产生了一定影响。,精益管理推进工作的调查结果，使我们对下一步的精益推进工作充满信心。,九、2010年精益管理推进工作回顾,精益管理的推进和应用，必须和公司经营战略及生产、管理活动相结合：精益管理思想和方法的应用，作为保障措施，促进公司经营战略的达成。坚持精益管理消除浪费的思想，利用精益管理的工具成果，探索最佳实践，促进公司“成本领先”战略的实现。促进精益工具应用。以发现浪费、消除浪费为目标，将精益管理与公司的各项生产、管理活动有机结合，使精益管理的思想和方法全面渗透到各项工作中。促进方针管理在公司的实施，使公司运营管理的各项工作，统一到方针管理的方法上来。在生产管理方面，分析生产数据和流程，寻找问题点和改善方向，解决生产疑难问题，提高安全、经济运行能力。在业务管理方面，梳理、优化管理流程，发现、消除浪费，提高管理绩效。,精益管理推进的基本原则,十、2011年精益管理推进工作规划,精益管理推进的工作计划,精益知识培训。2011年全面进行精益管理基础知识、底层工具应用的再培训工作。实施方针管理。2011年7月起，用方针管理的方法统一公司运营的各项管理工作。SDA、SGA改善活动。公司已经确定了10项SDA、10项SGA改善课题。力争全部完成改善活动。Kaizen改善活动。继续推进Kaizen改善活动的全员开展。管理流程的优化。在公司的基础管理工作中，应用CTR的改善方法，促进管理流程的优化。统计分析工具应用。由专业技术人员建立活动小组，选择生产现场的分析课题，发现问题和改善空间。全面导入6S管理。6月份开始进行培训和宣传，并逐步推进。今年起步，用三年左右的时间，使6S在公司全面推行，根本性地促进公司体质的变革。有计划地推进TPM。公司计划在6月份开始，推进TPM活动开展；并以TPM活动为基础，全面规范公司的生产管理活动。精益思想引导及工具应用。继续引导PM分析、三现主义、5个Why等精益思想引导和精益工具的合理、有效使用，逐步改变员工思想方法和行为规范。可视化管理工作。全面推进“与绩效考核相结合的可视化管理工作”，以可视的管理促进工作绩效。,十、2011年精益管理推进工作规划,精益推进的管理措施,逐步完善方针管理的评价、考核方式。以公司“改善的大房间”为活动阵地，每月召开公司经营会议，及时评价、考核公司各项运营业绩和精益活动的进展情况，以保障公司经营目标的达成。精益管理月度总结：每月总结各部门精益管理的推进活动情况，不断改进，促进精益管理工作健康、有效地推进。部门精益管理月度KPI考核：继续执行部门精益管理月度KPI考核，并不断优化和改进考评方式，促进部门精益管理活动的有效开展。Kaizen改善活动、改善提案活动、OPL教育活动的奖励制度：以奖励的方式，促进员工参与精益管理活动。精益成果的阶段发布：根据控股公司年度精益管理推进工作规划，开展公司内部的精益管理成果的阶段性发布活动，并对优秀案例和活动成果进行内部奖励。,十、2011年精益管理推进工作规划,改变世界的机器出来后，很多公司开始学着实施精益生产。该书的作者、美国麻省理工学院的一名教授谈及精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。诸多公司精益管理实施失败，是因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产。关于精益生产的工具，当初，丰田公司自己也不知道自己那个是精益生产。在他们脑袋中，只有一个概念：消灭一切浪费！后来很多人问他们的工具，大野起初也说了两个方面：一个是JIT，另一个是自动化。后来，很多人研究发现还不止这些，于是有了TQM、CE（并行工程）、JIT、GT（成组技术）、价值流管理（ValuestreamMapping）等。既然工具是可以创造的，那么怎么保证精益生产成功实施呢？答案是非常古老的问题：1、建立优秀的团队，2、主动承担责任的意识，3、主动的工作意识，4、跨边界的管理意识，5、创新意识。所以“功夫在诗外”。精益管理思想和工具，本身不复杂，关键是怎样去做。要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。,精益管理推行的失败,一、丰田制造系统和丰田文化是丰田可持续发展的两大基因精益生产的背后是精益文化。,二、丰田文化的核心是对人的尊重：以人为本，尊重员工；鼓励员工提出合理化建议；崇尚行动。人，包括：员工、供应商和顾客；丰田公司尊重人表现在两个方面：其一，通过各种制度、活动、渠道增进彼此的理解，鼓励承担责任，建立互信；其二，重视团队建设，鼓励个人和职业的成长，让员工分享公司成长的成果。著名口号：丰田既要造车，也要造就人。,三、丰田文化的基础是培训和制度建设人员招聘：必须认同文化；将企业文化的要求贯穿于企业培训之中；公司还注意建立员工沟通渠道。,丰田的高质量产品是建立在员工的高素质、责任心和自豪感的基础之上的。,精益文化,附件：精益管理培训课程规划,一、精益管理二、6S三、SDA四、CTR五、TPM六、精益工具应用七、统计分析工具,课程结束谢谢支持！,精益管理,安全与精益管理办公室2011年3月,内蒙古磴口金牛煤电有限公司,精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。这，也是所有公司的梦想！,以斯密的劳动分工理论、福特的流水线、斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始竞争的加剧，是所有的企业从臃肿、低效中苏醒过来的时候了不能错失第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器,在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子,精益管理系统，首先是基于中长远的经营理念和目标、方针，在这个基础上运用精益的各种工具（5S、看板管理与物流、生产线布局、TPM、QCC等）来打造精益的流程，同时兼顾到供应链管理、精益文化、精益财务、精益人力资源、精益的组织架构、精益的战略规划、精益的考核评价体系等等。通过流程的优化，培养企业的精益领导和精益团队，最后创造一个全员参与，持续改善的精益文化，最终打造出中国自己的精益企业，自己的“丰田”。精益的成功学习+实践精益的核心全员参与+持续改进精益运作的指导思想：在制造产品的同时制造人才，产品是企业人才成长的载体，员工是完成企业发展的文化传承。精益目标是：打造企业精益管理模式，塑造世界级精益企业。精益的推行原则是：实事求是，不急功近利，精益之路无止境。精益推选的24字方针是：远景规划，试点推行，分步实施，系统改造，人才培养，文化营造。精益推行的手段：真信（培训、宣传）、真做（强行做、真心做）、真坚持（上、下一致坚持）。,精益管理的学习内容,