精益价值流程(VSM)培训.ppt

精益价值流程（VSM）简介,2007.9,Page2of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,内容提要,几个主要的概念价值流程图剖晰（VSM介绍）本周日程安排,Page3of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,关键概念,价值是由客户定义的,为客户定义的知道,展示并分析你的价值流程图证明在分析你的VSM中你找到了什么是驱动价值识别并消除浪费和没有价值的活动使用VSM和KAIZEN来消除浪费同步客户价值和过程使所有的过程都给客户带来价值追求完美持续改进并为客户增加价值,Page4of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,什么是精益生产?,通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。最终的目标是实现用最低的成本、最快的速度为客户提供世界级的质量的产品和服务。,Page5of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,减少浪费=减少LeadTimes,Customer,Sales,OrderEntry,OrderCoding,Engineering,OrderCoding,MFG,Delivery,Sched-uling,Page6of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,TaktTime:多长时间我们生产一台电脑?,Takttime是客户需求节拍,或者多长时间我们客户需要一台主机可提供的工作时间（worktime=WT）班次=8小时or480分钟WT=480min=28,800s客户需求=生产订单=3000台/班TaktTime=可提供工作时间=28,800s=9.6s/台客户需求3000units为了达到客户的需求,每9.6S必须有1台主机离开线体,Page7of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,TAKTTimeMan,?,Page8of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,StandardWork,38,Page9of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,AnatomyofaValueStreamMap:AQuickGuide,ProcessBoxAnyplacealongtheValueStreamwherematerialflowsDataBoxAreatorecorddetailsofanyprocessWarningTriangleTriangletorecordthelocationandamountofinventoryintheprocessPushArrowArrowthatindicatesproductionwithoutregardfortheneedsofadownstreamprocessPullArrowArrowthatindicatesproductionofaspecificquantityonlybyadownstreamrequest,A,C/T=14s,C/O=12s,Uptime=14s,2Shifts,I,Page10of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,IMNOTPAYINGFORTHAT!Time:VA,NVAandLead,A,B,C,D,E是过程的工位.他们增加了产品的价值VA时间=A+B+C+D+E=55s所有的警示三角形代表两个工位间的等待时间(waitingtime)他们不增加产品的价值NVA时间=8sLeadTime指的是产品需要下线的时间LT=VA时间+NVA时间=63s=WorkTime工作时间+Waitingtime等待时间,5s,10s,A,B,5s,15s,D,E,C,20s,I,I,I,I,2s,2s,2s,2s,VA时间为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户愿意为此买单的时间,Page11of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,什么是客户愿意支付的?,Non-ValueAdding过程:这些过程花费了时间,资源,空间,但是并没有为产品或服务增加价值,ValueAdding过程:该过程提升了最终销售给客户的产品或服务的价值,Page12of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,LeadTimevs.CycleTimevs.CycleTime,LeadTime一件产品从开始加工到结束加工所需要的时间.CycleTime(产品)通过一个加工过程多长时间制造一件产品.CycleTime(员工)员工操作一个动作循环所需要的时间,指每个工位员工操作的节拍,10s,A,B,5s,15s,D,E,C,20s,I,I,I,I,2s,2s,2s,2s,LeadTime=63s,CycleTime=20s,CycleTime=20s,CycleTime=20s,CycleTime=20s,CycleTime=20s,1,2,3,5s,Page13of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,LeanWorkshop,TheEnemyWithin:识别七大浪费,Page14of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,利润等式,市场决定了销售价格！,旧公式:,成本+利润=销售价格,新公式:,销售价格成本=利润,Page15of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Kaizen,KaizenKi-zen是一个持续改善的思想.今天我们做的每一件事都可以改进,Kaizen没有终点.,Page16of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Kaizen,识别Kaizen机会Kaizen=持续改进Kaizen触发在特定的过程暴露改善的需求问题暴露后需要有KAIZEN的行动改善KaizenEvent短期内关注KAIZEN团队为解决问题和减少浪费所带来的努力和可行的措施*看到范例中的改善机会了吗？这里就是我们可以消除浪费的地方.,5s,10s,A,B,5s,15s,D,E,C,20s,I,I,I,I,2s,12s,2s,2s,Page17of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,CycleofImprovement,RootCause,Standardize/Adherence,ExposeandQuantifyProblems,ImplementSolutions,Page18of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,时间,改善,K,K,K,K,K,K,K,K,K,S,S,S,S,标准化(S)andKaizen,Kaizen,Page19of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Lean游戏,LMALIHEATENUANNINUOYFVAAONCPGTLUACRNHITINNGA,2rounds5-6mineach2mfglines6stationstimersObjectivesVSMLTCTLeaveonwhiteboardforBalancingdiscussion,Page20of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,标准化作业:走向线体平衡之路,B,C,D,E,A,TAKTTime,现状,B,C,D,E,A,TAKTTime,LeastOperator,更好的办法：负载前置,B,C,D,E,A,TAKTTime,传统解决方案,Page21of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,减少浪费=减少LeadTimes,Customer,Sales,OrderEntry,OrderCoding,Engineering,OrderCoding,MFG,Delivery,Sched-uling,Page22of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,FinalThought,Ifyoualwaysdowhatyouvealwaysdone,youllalwaysgetwhatyouvealwaysgot!,-UnknownWiseman,Page23of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,内容提要,几个主要的概念价值流程图剖析（VSM介绍）本周日程安排,Page24of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,只要有一个品在生产/一个业务在执行它就有一个价值流在流动而且通常每一个大的流都是由很多小的溪流汇流而成的我们要做的是区分和去掉那些不增值的流,价值流研究的意义,Page25of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,价值流图的总时间：TotalLeadTime,Page26of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,帮助你看到不仅仅是生产的单一制程之过程,而是整个系統的清晰流动；帮助你发現更多的浪費，并找出流程中浪费的根源；所有产品都是通过整个流程来看的；显示信息流和材料流的联系；实施精益制造的蓝图与试卷。,Page27of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,价值流程图的基本概念,材料流:从原材料到成品再交付到客戶手上的过程信息流:信息，通知每个过程做什么和下一步做什么。,Page28of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,材料流动图标,Page29of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,材料流动图标,Page30of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,C/T周期时间C/O换型时间VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间）NVT无价值时间EPE生产批量大小操作者的数量在制品数据工作时间（减掉中断）包装尺寸缺陷率,典型过程数据有：,Page31of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,VSM步骤,产品系列,画现状图,画未来状态图,实现未来状态图,1,2,3,4,选择一个产品系列开始画出现状图通过现状图分析画出未来状态图制定改善实施计划重复前面步骤,Page32of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,明确公司目标和客户需求2.选定一个领导图析工作的人3.定义产品的过程和所需的设备,VSM步骤,Page33of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,VSM步骤,Page34of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,VSM步骤,Page35of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,现状图绘制步骤,1、现状图首先要表示顾客需求,2、画出所有过程、数据柜及库存三角,Page36of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,3、画出材料流,Page37of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,4、画出信息流和推动箭头,Page38of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,5、画出生产时间线条和数据完成现状图,Page39of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,VSM步骤,Page40of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,是什么使得价值流精益？,在绘制未来状态图之前，先了解一些精益的原则。,过量生产精益价值流的特点,Page41of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,过量生产,过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。,带来的问题：,多余的库存和压在库存中的资金；成批的零件必须储存，需要存储面积；需要搬运，需要人员和设备；延长制造周期，消弱对顾客需求反应的灵活性。,Page42of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需要的产品。,精益价值流的特点,实施准则,一、按客户需求节拍时间生产,努力做到：对问题提供最快的反应；消除意外故障的原因消除下游装配类过程的换型时间。,Page43of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,实施准则,二、在可能的地方发展连续流,连续流动是指每次生产一件产品，而且每件即从一个过程传递到下一个过程，中间没有停顿，连续流动是效率最高的生产方式。,Page44of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,实施准则,三、在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产,有些过程被高计成以很快或者很慢的制造节拍生产而且需要为多种产品系列换型；有些过程，例如在供应商处，距离远，每次运输一件不现实；有些过程制造周期太长，以一个连续流动直流与期过程相连太不可靠。,Page45of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,几种与超市拉动系统有关的图标：,注：超市图标左边是没有封闭的，开口对着供应过程。,几点提示：有些情总值下可以在两个分离的过程之间使用先入先出管道来取代超市，保持过程间的流动；有些情况下可以在两个过程之间设置一个“顺序拉动”而不是标有全部零件的完整的超市；对一个不定期订货的产品而言，如果补充时间足够短，可以只把那种产品的生产看板放在成品超市而不用实际在那放成品,Page46of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,实施准则,四、努力将顾客订单计划只发到一个生产过程,通过应用超市拉动系统，典型的需求将计划只发给门到门价值流中的一个点，这一点叫做定拍过程；定拍过程常常是门到门价值流中最后一个下游连续流动过程。,Page47of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,实施准则,五、在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产,均衡多品种意味着在一段时期内均匀地安排不同产品的生产。通过在定拍过程均衡混线生产，可以在很小成品库存的情况下，用很短的制造周期对不同顾客的需求作出反应。,六、在定拍过程通过安排和取一小份定量工作产生一个“初始拉动”,Page48of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,VSM步骤,Page49of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,问题1：对于选定产品系列什么是阿可米的节拍时间？,以阿可米公司为例,Page50of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,问题2：阿克米应当按成品超市还是按发送生产转向支架？,Page51of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,问题3：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？,改善前,改善后,Page52of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,问题4：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？,Page53of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,问题5：阿克米应在生产链中哪一点（定拍过程）下达计划？,焊接/装配单元,在冲压和焊接/装配之间引入拉动系统。这个单一的计划点将使阿克米的整个转向支架价值流规律化。,Page54of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,问题6：阿克米如何在定拍过程均衡多品种（混线）生产呢？,1、传统的排班模式：从单元的角度看可以减少焊接夹具换模具的次数。,2、均衡多品种排班模式：更频繁的换模具。,从价值流的角度看：第2种方式将对制造周期、质量和成本有改善。,但从价值流的角度看，批量生产是一种错误方式，批量装配将增加问题的影响程度，延长制造周期，引起与过量生产有关的所有浪费。,Page55of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,均衡点的选择：,Page56of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,问题7：在定拍过程中，阿克米公司应下达和取走多大的定增量工作？,Page57of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,减少冲压及换模具时间和改变批量大小，使对下游用量反应更快；减少在焊接中更换左置和右置的夹具所用的较各行其是的时间（10MIN），使得焊接到装配能形成连续流动和混型生产。提高第二台点焊机的可靠工作时间，因为，它与连续流动中的其它过程联系。消除焊接/装配单元的浪费，将全部工作时间减少到168s或更少。（得以在目前需求水平上使用3个操作者。,问题8：为使阿克米的价值流流动如未来状态所描述，哪些过程改进将是必须的？,Page58of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,最后成型的未来价值流图,Page59of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,制定行动计划2.衡量的目标3.完成时间和责任人，并定期检查,VSM步骤,Page60of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,将实施过程分解成几个步骤,将未来水平价值流图分成部分或环，就像左图表示的一样。,确定实施环的步骤，目标，行动计划，确定责任人和完成时间。,Page61of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,一个环的改进尤其要遵循下列模式：,开发一个以顾客节拍为基础操作的连续流；建议一个拉动系统控制生产；引入均衡生产。,Page62of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,附1：阿克米冲压数据单,Page63of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Page64of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,附2：阿克米冲压工厂平面图,Page65of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,内容提要,几个主要的概念价值流程图剖晰（VSM介绍）本周日程安排,Page66of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,本周日程安排,SZNBLEANDeployment_ModelLineProgress,2007.07.04,Page68of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,LEANDeploymentPlan,Roadmap,Specification,Execution,Page69of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,HighSummary,Modelline(ISH23FCanadaPilotLine)continueimprovement,KeyMeasurement,Meettarget,=15%totarget,CurrentStage,Employeemindsetandbehaviorchange,Highlight,Lowlight,Pullsystemexecution,Worktimecontinuousbalance,Waittimestillneedtobereduction,Page70of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,ValueAddActivitySummary-Kitting,NBKittingworktime/waittimeBaselineJun.11,NBKittingworktime/waittimeBaselineJun.14,NBKittingworktime/waittimeBaselineJul.3,Remark:*&*resourceadjustmentbasedonASMcycletime,Page71of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,LongLineValueStreamMapping-Kitting,I,VA=20,NVA=0,VA=12,I,NVA=8,VA=15,I,NVA=11,VA=11,I,NVA=9,VA=16,I,NVA=9,VA=15,I,NVA=15,VA=19,I,NVA=16,VA=14,I,NVA=9,VA=13,I,NVA=37,VA=47/3*,Jun.11,2007Jun.14,2007Jul.03,2007:Reduce1personforcycletimebalancebetweenKittingandASM,VA=ValueaddNVA=NonValueaddTLT=TotalleadtimeC/T=Cycletime,VA=9,NVA=2,VA=13,NVA=0,VA=7,NVA=5,VA=9,NVA=13,VA=12,NVA=8,VA=16,NVA=11,VA=13,NVA=15,VA=13,NVA=15,VA=10,NVA=16,VA=48/2*,VA=8,NVA=0,VA=12,NVA=6,VA=14,NVA=5,VA=14,NVA=7,VA=15,NVA=6,VA=14,NVA=9,VA=13,NVA=9,VA=14,NVA=4,VA=40/2*,Page72of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,ValueAddActivitySummary-ASM,NBASMworktime/waittimeBaselineJun.12,NBASMworktime/waittimeBaselineJun.14,NBASMworktime/waittimeBaselineJul.3,Page73of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,I,VA=15,NVA=202,VA=18,I,NVA=8,VA=15,I,NVA=30,VA=24,I,NVA=24,VA=24,I,NVA=14,VA=25,I,NVA=13,VA=19,I,NVA=0,VA=21,I,NVA=6,VA=17,I,NVA=3,VA=18,I,NVA=3,VA=23,I,NVA=6,VA=20,I,NVA=4,VA=22,I,NVA=14,VA=23,I,NVA=34,VA=18,I,NVA=16,VA=19,I,NVA=16,VA=21,I,NVA=14,VA=17,I,NVA=12,VA=15,I,NVA=6,VA=17,I,NVA=6,VA=18,I,NVA=7,VA=18,I,NVA=7,VA=15,I,NVA=10,VA=21,I,NVA=6,VA=19,I,NVA=6,VA=21,I,NVA=18,VA=6,VA=15,NVA=7,VA=20,NVA=5,VA=16,NVA=5,VA=18,NVA=15,VA=21,NVA=4,VA=20,NVA=3,VA=17,NVA=4,VA=18,NVA=4,VA=16,NVA=4,VA=20,NVA=2,VA=18,NVA=13,VA=17,NVA=7,VA=18,NVA=27,VA=15,NVA=29,VA=17,NVA=11,VA=16,NVA=16,VA=20,NVA=6,VA=15,NVA=7,VA=15,NVA=8,VA=27,NVA=11,VA=18,NVA=12,VA=20,NVA=7,VA=19,NVA=12,VA=26,NVA=18,VA=26,NVA=11,VA=24,NVA=23,VA=10,LongLineValueStreamMapping-ASM,Jun.12,2007Jun.14,2007Jul.3,2007,VA=21,NVA=3,VA=18,NVA=16,VA=23,NVA=2,VA=15,NVA=4,VA=22,NVA=0,VA=21,NVA=5,VA=16,NVA=0,VA=18,NVA=3,VA=22,NVA=4,VA=19,NVA=1,VA=18,NVA=1,VA=20,NVA=7,VA=17,NVA=2,VA=18,NVA=4,VA=15,NVA=6,VA=19,NVA=6,VA=18,NVA=9,VA=18,NVA=6,VA=17,NVA=4,VA=20,NVA=5,VA=19,NVA=6,VA=19,NVA=3,VA=18,NVA=2,VA=19,NVA=9,VA=20,NVA=0,VA=14,NVA=26,VA=20,Page74of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,ValueAddActivitySummary-Pack,NBpackworktime/waittimeBaselineJun.12,NBpackworktime/waittimeBaselineJun.14,NBpackworktime/waittimeBaselineJul.3,Remark:*&*resourceadjustmentbasedonASMcycletime,Page75of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,I,VA=9,NVA=3,VA=7,I,NVA=2,VA=11,I,NVA=4,VA=12,I,NVA=4,VA=10,I,NVA=18,VA=16,I,NVA=7,VA=7,I,NVA=4,VA=8,I,NVA=7,VA=16,I,NVA=50,VA=20,I,NVA=8,VA=14,I,NVA=45,VA=13,I,NVA=15,VA=7,Remark:2overpacklinesfor1mergelinefromPack10,VA=10,NVA=4,VA=14,NVA=2,VA=20,NVA=4,VA=27,NVA=3,VA=11,NVA=4,VA=13,NVA=4,VA=15,NVA=2,VA=7,NVA=4,VA=14,NVA=4,VA=16,NVA=1,VA=19,NVA=5,VA=11,NVA=0,VA=19,I,NVA=N/A,VA=N/A,NVA=11,VA=9,LongLineValueStreamMapping-Pack,Jun.12,2007Jun.14,2007Jul.3,2007,totalheadcountforPackreducedto12,VA=9,NVA=1,VA=13,NVA=1,VA=10,NVA=9,VA=15,NVA=2,VA=14,NVA=13,VA=31/2,NVA=6,VA=28/2,NVA=11,VA=9,NVA=15,VA=15,NVA=0,VA=14,NVA=14,VA=25,NVA=0,VA=10,NVA=0,VA=N/A,NVA=N/A,VA=N/A,Page76of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,ActionPlanforModelLineImprovement,Page77of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,ADDITIONALINFO,Page78of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,OperatorCycleTime(StandardWorkandLineBalancing),Defined:Theamountoftimeittakesanoperatortocompleteonefullcycleinhis/herassignedworksequence.,Example:Ittakesthefirstoperator60secondstoperformoperation1-2-10-11andreturnbackto1,readytobeginanothercycle.,Page79of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,HowManyOperators?(StandardWorkandLineBalancing),TotalOperatorsNeeded=,TheSumoftheTotalOperatorCycleTime,TAKTTime,Example:,TotalCycleTime=270seconds,TAKTTime=77seconds,=3.5operators,Page80of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,PartialOperatorGuidelines(StandardWorkandLineBalancing),ShanghaiPlantDesktopLineKaizen,August7-August10,2007,Page82of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Recommendation:JDI:Targetwaittimes(Completed:8/8/2007Edison)ImplementPullSystemonLine-47%TLTImprovementalreadyachievedTargetwaittimes(ResponseTarget:8/17/2007,CompletionTarget:UnknownEdison/EvanJi)Continuepullwith0-1unitWIPinbetweenstations(2b/nStation3andStation4)Implementonall3DTPacklinesFollow-OnOpportunity#1ScansystemearlierinStation#3workcontent.Thiswillallowearliersignaltobuildmotherboard.(Completed:8/8/2007Edison)Follow-OnOpportunity#2Potentialtoreduce30sNVAbycombiningStation15&Station16.(PotentialforStation14aswell),Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue),Page83of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue),Page84of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,I,VA=4,NVA=15,VA=11,I,NVA=32,VA=6,I,NVA=139,VA=18,I,NVA=80,VA=15,I,NVA=27,VA=18,I,NVA=14,VA=10,I,NVA=9,VA=6,I,NVA=68,VA=58,I,NVA=32,VA=20,I,NVA=4,VA=17,I,NVA=7,VA=11,VA=4,NVA=27,VA=15,NVA=11,VA=7,NVA=44,VA=17,NVA=8,VA=17,NVA=5,VA=19,NVA=8,VA=10,NVA=8,VA=16,NVA=4,VA=12,NVA=7,VA=8,NVA=9,VA=16,NVA=6,VA=16,Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue),Aug7,2007Aug.8,2007,I,NVA=28,NVA=6,VA=19,I,NVA=8,VA=19,I,NVA=23,VA=22,I,NVA=11,VA=6,I,NVA=29,VA=17,I,VA=16,NVA=10,VA=6,NVA=20,VA=6,NVA=30,VA=6,NVA=11,VA=14,Aug6VA:277sNVA:526sTLT:803s%VA:34%LineC/T:27s,Aug7VA:205sNVA:214sTLT:419s%VA:49%LineC/T:19s,Opportunity#2,Opportunity#1,Page85of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(YangTianM),Page86of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,I,VA=1,NVA=21,VA=15,I,NVA=43,VA=6,I,NVA=61,VA=17,I,NVA=28,VA=15,I,NVA=35,VA=12,I,NVA=51,VA=13,I,NVA=15,VA=15,I,NVA=45,VA=14,I,NVA=40,VA=15,I,NVA=35,VA=19,I,NVA=23,VA=20,VA=1,NVA=21,VA=15,NVA=23,VA=7,NVA=40,VA=18,NVA=26,VA=16,NVA=7,VA=13,NVA=16,VA=16,NVA=10,VA=15,NVA=15,VA=14,NVA=16,VA=15,NVA=13,VA=18,NVA=14,VA=20,Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(YangTianM),Aug9,2007Aug.9,2007,I,NVA=40,NVA=9,Aug9VA:262sNVA:563sTLT:825s%VA:32%LineC/T*:43s,Aug9VA:266sNVA:265sTLT:531s%VA:50%LineC/T:28s,VA=15,I,NVA=19,VA=16,I,NVA=37,VA=20,I,NVA=41,VA=25,I,NVA=16,VA=10,I,NVA=13,VA=14,VA=15,NVA=13,VA=16,NVA=8,VA=20,NVA=17,VA=24,NVA=10,VA=9,NVA=7,VA=14,I,*Couldnotbecalculateddueto43s“queue”atlineend.,Page87of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Recommendation:Pre-test(Target:9/08/2007Stone/Lucia/Edison)MarkDisplayCableConnectortoreduceoperatortimeofoperatorjudgment(poke-yoke)Potentialtimesavings:12s24mintestpershift(using180/hroutputinpretest)Run-in(ResponseTarget:SHPMgmtTBD,CompletionTarget:Unknown)CombinePre-testandRuninBasedonreportfromTestEngineer(ResponseTarget:9/08/2007-Stone)Requiresadditionalinvestmentofmonitors,keyboards,andswitchPotentialtimesavings:375s6mFVT/Upload(ResponseTarget:9/08/2007Stone,Lucia)PlaceadditionalscanningstationatendofTestLinetoaccommodateorderwith“NoFVT”requirementPotentialtimesavings:140s2m,Desktop:TestLineVSM,Page88of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Desktop:TestLineVSM,Page89of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,I,VA=210,NVA=103,VA=2887,I,NVA=75,VA=4046,I,NVA=1860,VA=4,I,NVA=140,Desktop:TestLineVSM,Aug8,2007,Aug6VA:7147sNVA:2478sTLT:9625s%VA:74%,I,NVA=300,Page90of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Recommendation:JDI:Targetwaittimes(Completed:8/9/2007Edison)ImplementPullSystemonLine-45%TLTImprovementalreadyachievedTargetwaittimes(ResponseTarget:8/17/2007,CompletionTarget:UnknownEdison/EvanJi)Continuepullwith1unitWIPinbetweenstationsImplementonall3DTPacklines,Desktop:PackLineVSM,Page91of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Desktop:PackLineVSM,Page92of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,I,VA=6,NVA=20,VA=12,I,NVA=66,VA=18,I,NVA=29,VA=15,I,NVA=3,VA=12,I,NVA=2,VA=5,I,NVA=2,VA=1,I,NVA=17,VA=13,I,NVA=3,VA=12,I,VA=7,NVA=6,VA=14,NVA=18,VA=8,NVA=8,VA=7,NVA=0,VA=6,NVA=3,VA=5,NVA=2,VA=1,NVA=17,VA=11,NVA=4,VA=11,Desktop:PackLineVSM,Aug8,2007Aug.9,2007,Aug6VA:92sNVA:151sTLT:243s%VA:38%,Aug7VA:70sNVA:58sTLT:128s%VA:55%,Backup,Page94of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,公司现在面对的挑战,服务能力,成本,质量,新产品开发,产品质量,减少产品的复杂性,供应链优化,市场竞争,技术,Forgotmypassword,客户期望,CantfindACoutlet,Hit!Andbroken!,Tiresfingers,MyOSdoesntboot!Mycustomerpresentationahourfromnow!,Ierasedmypresentationbymistake!,HungbyESD,Stillheavyandbig,Oops,Coffeeonkeyboard!,DiverseGlobalWorkforce,Page95of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,GSC服务能力,成本&质量,GSC面对的挑战,Page96of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,精益六西格玛,营造一种文化:增加客户的价值是我们的使命持续改善是我们的行动准则追求完美是我们的动力源泉精益六西格玛指导我们思考和行动,精益六西格玛将成为我们共同的方法,工具&语言,Lean关注增值环节，并减少过程间的浪费(范围广，行动快)。SixSigma通过减少过程内的波动，来提升过程质量（范围小，挖掘深）。,Page97of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,LeanSixSigma,Leanis关注增值环节，并减少过程间的浪费(范围广，行动快)。,SixSigmais以减少过程波动来提升质量（范围小，挖掘深）,Lean直击门对门的问题（广度）,核心加工过程太长浪费:时间，材料资源:过度,不足瓶劲环节导致流程不畅,DOA问题过去的改善方法不系统，效果不能维持原因不明的问题检查和返工,公司战略和企业文化!,SixSigma深度分析和解决问题的,Page98of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,Lean成功要素,定义价值价值来源于客户,识别价值流了解,分析,展示并改进价值评估流程,增加流动性识别并消除浪费使价值最大化,过程同步使所有过程都为客户带来价值,追求完美持续改进并增加价值,Lean原则,1.,关注流程.使用VSA来明确过程,价值和浪费,使过程可测量并且设定有挑战的改善目标,2.,从客户的观点来区分浪费和价值,3.,通过结构性持续改善包括文化的改变来减少浪费,Page99of44,LeanOverviewSHPAugust6,2007,SixSigmaSuccessFactors,Y=f(x1,x2,x3,x4,x5),1.分析并找到根本原因,2.制定措施，实施改进,3.制定控制计划，并实施效果监控,规格上线,SixSigma消除根本原因减少过程波动均值平移,均值,定义定义范围，了解过程,测量测量评估，确定目标,分析分析过程，确定重点,改进制定措施，实施改进,控制效果控制，持续改善,6Sigma实施原则,分享共享方法，交叉学习,