资源描述
.,1,第五讲 项目结构分析,第一节 项目范围管理 第二节 项目结构分析的技术和方法（WBS）一般了解：项目范围管理的概念和内容重点掌握：项目分析技术与方法,.,2,第一节 项目范围管理原理一、概述1.项目范围管理观念 A.全局的观念，作全面的整体的计划和安排B.追求项目的整体的最优化，强调系统总效果C.强调项目系统的集成，将项目的整个生命期的各个阶段综合起来，形成“创意-策划-设计-施工-运营”一体化的全生命期的管理；二、项目管理范围的概念 是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不多余。 包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控制和范围核实。,.,3,三、项目范围管理的内容1.确定项目目标:以业主和项目干系者对项目成果和需求 为项目目标2.定义:根据项目目标定义项目范围3.项目范围: 说明交付成果的技术指标、约束条件、工 作规则、理方法等。4.制订范围管理计划:描述如何管理和变更项目范围等5.范围管理的实施:控制项目中实际执行范围的工作单元 和活动6. 范围的变更管理: 采用相应的策略和方法予以处理,.,4,一、项目工作分解的定义 二、项目工作分解 三、项目工作分解的原则 四、项目工作分解的作用五、项目工作分解方法,第二节 项目结构分析的技术与方法（WBS）,.,5,一、项目工作分解定义,就是依据项目的范围定义，按照系统规则将一个项目的工作内容由粗到细地进一步分解，得到不同层次的项目单元。,二、工作分解的目的,1、保证项目的概况和组成部分明确性,分析可能存在的 项目目标的不确定性。 2、建立完整的分层次的项目保证体系。 3、明确划分各单元和各项目参加者之间的责任界限。,.,6,三、项目工作分解的作用1保证项目结构的系统性和完整性。2通过工作分解，使项目的透明，人们对项目一 目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。 3用于建立项目目标保证体系。4项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织， 落实组织责任的依据。5是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划 和控制。6是进行各部门、各专业的协调的手段。,.,7,四、工作分解的基本原则 1、应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任 何必要的组成部分。2、一个项目单元只能从属于一个上层单元，不能同时 交叉从属于两个上层单元。3、相同层次的项目单元应有相同的性质。4、项目单元应有不同的责任者和不同的工作内容，5、项目单元的分级级数，即项目单元的详细程度应同 项目实施者的素质、项目的复杂程度相适应。,.,8,1.WBS的定义 工作分解的工具是WBS（Work Breakdown Structure），它是一个分级的树状结构，是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立、内容单一、易于核算与检查的项目单元，并通过WBS编码将各项目单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。,五、工作分解工具（WBS）,.,9,2.WBS的核心地位,.,10,六、工作的分解方法 1.项目工作分解的类型 A、对技术系统的工作分解 对技术系统的分解是对假设已经建成的项目进行分解。 a.按功能区间的分解:功能是项目建成后应具有的作用 以产品结构进行分解： 新建一个汽车制造厂，则可将整个项目工作分解成发动机、轮胎壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂； 按平面或空间位置进行分解： 如一栋办公楼，可分为办室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。,.,11,b.按要素进行分解:要素是指功能面上有专业特征的组部分。要素一般不能独立存在，必须通过有机组合构成功能。例如：一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公设备等。有些要素可以进一步分解为子要素。例如：结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面；电器设施可分为供电系统和照明系统。B按实施过程分解 按实施过程分解才能得到项目的实施活动。 例如常见的建设工程分为如下实施过程： 设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等)； 招标投标； 实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、供应 等)； 施工(土建、机械和电器安装、装饰工程)； 试生产验收； 投产保修； 运行等。,.,12,工作分解结构略图,.,13,瀑布型系统开发的WBS,.,14,2.工程项目分解结构编码设计通过编码给项目单元以标识。编码能够标识项目单元的特征，使计算机可以方便地“读出”这个项目单元的信息。在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储存、分析、统计，都靠编码识别。编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运行效率都是关键。项目的编码一般按照工作分解图，采用“父码+子码”码的方法编制。例如在图3-1和表3-2中，项目编码为1，则属于本项目的次层子项目的编码在项目的编码后加子项目的标识码，即为11、12、13、14，如此等等，而子项目11的分解单元分别用111、112、113等表示。则从一个编码中就可“读”出它所代表的信息。,.,15,13000,14100,14200,14300,元,子结构图,.,16,七.工作包,1.定义是一个详细描述工作的文件,2.工作包的目的是所项目工作的基础，是用作做挣值计算的基础。,.,17,工作包分配表,.,18,工作描述报告,.,19,八.工作分解应注意1、能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方 法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。2、应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。3、注意功能之间有机组合和实施工作任务的合理的归属。4、最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。,.,20,5、符合要求的详细程度（l）通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和 信息容量太大，难以具体地、精细地设计、计划制，则 失去分解的作用。（2）如果分解得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都 极为复杂，则会造成如下问题： 项目结构失去弹性，机动性灵活性较小，项目变化调整 的余地较小或变更的影响面太大。 给计划工作带来困难，计划费用增加。 由于分解得很细，则计划必须做得很细，这会使计划的 可行性降低。 工程过程中的信息处理量会成倍增加。 有的项目管理者主观地想分解很细，实际上却做不到。 会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多。,
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