招聘与面试技巧.ppt

招聘与面试技巧,时代光华管理课程主讲：张晓彤,一、招聘为企业带来竞争优势,1、招聘选材的过程具有不确定性,招聘如何为企业带来竞争优势：,2、公司的竞争优势是人做出来的,3、招聘面试是否专业直接影响公司形象,招聘如何给公司带来竞争优势：提高成本效率吸引到非常合适的人选降低流失率创建一支文化更加多样性的队伍,招聘流程,步骤1:识别工作空缺,步骤2:确定如何弥补空缺,招聘,应急,核心,加班工作重新设计防止跳槽,临时/租用/承包,步骤3:辨认目标整体,步骤4:通知目标整体,步骤5:会见候选人,不雇新人,内部外部,内部招聘：内部提拔外部招聘：,现场招聘报纸、广告网络招聘员工推荐猎头,内部/外部招聘,二、建立经理必备的招聘技能,经理如何控制招聘成本,-选择合适的招聘渠道,总务人事部部长制造班长LCD研磨工程师,人力资源部和部门经理的职责,HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程,一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与、向候选人传达信息,关键：部门经理参加现场招聘会，了解工作，了解专业技能招聘人员口径统一,为经理建立必备的招聘技能,招聘过程中哪些信息给予候选人,描述公司的经营范围提供有关的事实及数据描述公司的历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会,雇佣中的误区分析,刻板印象-定式,相信介绍人（介绍信）,非结构化面谈,忽略情绪智能（情商）,真空里的答案,寻找超人,反映性方法,三、选才如何给公司带来竞争优势,1、提高生产效率2、减少培训成本,选对人才给公司带来的好处：,招聘的门槛,1、硬性门槛：,2、软性门槛：,学历、专业、年龄、语言等级,客户服务意识、团队意识、承受力、沟通、态度,招聘时先要设一个共同门槛-软性门槛,组织冰山,表面形式（公开的）目标/技术/结构/财政资源/技巧与能力,内在形式（隐蔽的）态度/交往模式/团队意识/沟通/个性/冲突,硬件-看得见,软件-看不见,四、人力资源部和其他部门经理的职责,人力资源部职责：,设计求职表格参与面试实施测评取证参与雇佣决定（不可直接作雇佣决定，只能建议录用谁）给经理提供培训、咨询（面试技巧、如何问问题、如何设门槛）,五、面试选才的方法,顺序性面试：,由低向高，低职位人员初筛选小组长经理部门经理,优点：早点去除不合格人选，节约后面人员的时间缺点：对职位理解的误差，有可能导致英才流失适用：一个职位有很多人来应聘，不愁生源,系列式面试：,几个部门一轮一轮面试，最后一起商量，作出雇佣决定,优点：容易覆盖不同的层面，不易有偏见缺点：花费时间长（向候选人说明流程）适用：需要团队沟通特别好的职位,小组面试：,一组面试官同时面试一个人，小组作出雇佣决定,优点：节省时间，不容易错过一些话题缺点：对候选人压力太大适用：管理职位，工作中会出现类似情景，例如：市场、销售,六、面试流程及注意事项,-如何看人不走眼？如何将行为表现与面试相结合？,第一次选对人的必要性：,1、提高生产效率2、减少培训成本3、降低流失率,求职申请表的重要性：,证明人的姓名、电话-便于取证“本人确认以上所填写信息属实，如有虚假，愿意接受任何处罚”观察-任职时间记不住；拿出简历对比，照着抄需要语言技能的岗位，填写日文或英文简历,面试的技巧：,面试中收集集中的与工作相关的信息+面试中做完整的个人行为表现的记录=比较有价值、比较准确的面试+面试成功率：0.38面试完进行客观、准确的评分、评估,+测评、取证面试成功率：0.66,行为表现与面试相结合：,面试：问过去的事、过去的工作表现-行为表现定义：过去曾说过的、做过的事实,好处：容易作出雇佣决定候选人之间信息一致信息准确更好的归档、存档（面试笔记与简历一起存放）,行为表现与面试相结合：,什么问题是好问题？STAR,S-情景当时情况是怎样？T-目标为了达成什么目标？A-行动、行为如何做的？采取了什么对策？R-结果结果如何？是否达成目标？,怎样区分“事实”与“谎言”,我们，我们。有可能只是参与者，是其中的一小分子，不是核心人物-礼貌的找断，是你？还是你们？/你在小组的职责是？管多少人？,声东击西法开始问，回答后不理睬，继续面试，后面再问一次，答案是否一致,背书样回答-特别流畅-中间很自然打断，你说得很好，我很感兴趣，麻烦你再重复一遍-后面将类似问题向候选人提问：一字不差：事前背好的吗？自然回答：有可能是真的。,怎样区分“事实”与“谎言”,非语言行为表现的重要线索,眼神身体姿势手势面部表情,七、面试的目标和面试的围度,面试的目标与围度：,-考候选人什么？看候选人什么？,硬技能软技能：,例：销售代表,自我指导及自我激励与别人和睦相处说服力、影响力交流技术信息专业的行为举止,面试围度（一般情况5个，由用人部门经理设定，人力资源部建议）,如何设定面试计划：,基本信息：候选人姓名、应聘职位、面试人,简历中的疑点：逐一列举,面试围度：每一围度留三行空白（一个围度三个问题）,空白：写面试记录,-一份完整的面试计划，应包括哪些内容？,面试前的准备工作：,摆上简历（只摆应聘者一人）摆上面试计划摆上公司介绍小册子准备名片电话：关机、转接状态熟悉面试计划、面试围度面试场地：私密性、减少干扰,八、结构化面试的步骤与技巧,面试准备的技巧：,-面试准备时要善于发现简历上的疑点,面试开始的技巧：,介绍自己、握手我是*，我是*部门的*职位，今天由我主持面试,确保双方座位舒适不要让对方看见你写的东西，也不要在下面猛写，对方看不见,解释面试的时间长度、程序及要谈的内容,接待应聘者,面试中间的技巧：,面试时间：1小时分配：15闲聊、15询问简历疑点、30收集行为表现的事例（五个围度）,行为表现的面试-,引导、探寻、跟踪,”侦探、审犯人“,系统化探寻答案的方式：修改-没听明白，换一种方式重新提问重述-没听清楚，将问题重新复述一遍跳过-对方太紧张，跳过不问（如是关键问题，后面再绕回来）发展-在对方答案的基础上展开,面试结束的技巧：,允许候选人问问题-尊重别人,说明下一步程序、大概时间,真诚的感谢候选人（无论OK/NG）-花时间来面试,做完所有的面试记录，才开始面试下一人,关键：不要轻易许诺你不确定的事情如：三天内通知你/我们录用你了，准备上班吧？/越快越好等,九、专业的结构化面试技巧,问行为表现的问题：,-着眼于事实而不是虚构；是过去曾说过的、做过的事实-STAR,引导探询总结直截了当理性问题,做完整的行为表现记录：,做笔记时的注意事项：,在面试计划上直接记入，将候选人答的案例记录下来让候选人知道你在做笔记，但看不见内容做笔记时不要犹豫不决，左涂右改,倾听时全神贯注：,-倾听是进行有效面试的根基-20：80原则（20%时间主考官问问题，80%时间候选人答问题）,面试时要防止出现下列倾听陷阱：,打断说话显得太忙只挑想听的听忽略非语言信号只看细节，忽略全景处理信息不当,掌握面试的速度：,总结式提问很自然的插进去，你刚才说的是*的工作，对吗？马上一转，您对那个方面的问题怎么看？,候选人谈得滔滔不绝，兴高采烈，时间又来不及时，如何处理？候选人过于沉默，无法了解全面的信息时，如何处理？,手势,短暂停顿，不说话，看着对方,维护候选人自尊：,如何维护候选人自尊？,事先建立良好关系事后建立良好关系称赞心领神会重新导入正轨,（见面微笑、点头、握手、路上顺不顺？）,（送到门口、握手再见、谢谢你花时间来面试）,（鼓励、表扬）,（设身处地为对方想，换位思考）,（跑题了，重新拉回正轨）：你没听懂吗？：我是不是没说明白，其实刚才我问的是*？,非语言的暗示：,-面试时，你在观察候选人，同时候选人也在观察你。,皱眉头摇头、摆头看手表翘二郎腿不耐烦,十、专业结构化面试的后续工作,面试之后应首先进行评估：,评估程序：,组织整理笔记确定衡量哪些围度总结每个围度的长短处给每个候选人打分,面试打分中可能出现的误区：,像我晕轮效应相比错误首因效应及近因效应盲点使用不相关的信息，忽略相关的信息,关键职位合格者的心理测评：,反应性测评操作性测验结构化面试情景模拟,心理测评的种类：,1.无领导讨论2.文件篚测试3.发表演讲4.商业游戏,取证的目的及如何进行取证：,-征得候选人同意，才是取证，否则是打听小道消息,取证内容：,候选人的工作历史职位代表什么有没有需改进的地方,