资源描述
,标准作业,所谓标准作业,即为了“安全”“廉价”地生产出优质产品,而规定了工作的手段,方法.并为了实现把“必要的东西”在“必要的时候”,仅生产“必要的量”的供给方法,而把它作为“工作的构造基础”来贯彻实施.标准作业和作业标准标准作业和作业标准两者很容易被混同看待,但其实二者是完全不同的东西.标准作业:为了在被规定的作业周期内,能反复进行作业,在按作业顺序,标准手头周转数时(最少的在产品)进行操作时,规定的安全以及要点的内容.作业标准:为了在操作中注入被规定了的质量,而特别规定了必须严格遵守的“制造条件”,并且它还是决定标准作业之时的重要前提.(例):制造基准(为维持质量而需要的校正,检查条件,加工条件等)QC工序表,作业顺序书,确认表.,标准作业,标准作业的特征,标准作业具备以下4点特征：以人的动为中心的特征标准作业不是随附于加工机器的东西,而是随附于人的东西.2.以反复性为前提针对反复进行的操作进行标准化处理,也就是作为企业内部的工作,不论作业周期很短或很长,只要他具有反复性.,3.改善必须根据量的变化,常常进行调整标准作业应常常根据必要数量,调整作业进度(作业周期),通过这种调整达到抑制生产过剩,所以确保数量将是一个要点.作业进度的调整不是意味着改变动作速度,而是根据调整操作分担范围,来配合作业周期,并根据改善以及必要数量,重新评定人机械的配置结构,达到彻底去除蛮干,浪费这一宗旨.管理道具之一管理者监督者根据自己的做法,动作速度把其定为标准.也就是在日常工作中,观察现在实际所进行的方法,和自己所决定的标准是否保持一致的管理道具之一.另外它还是针对下一个改善计划中的具体目标以及问题点,进行评价时的分析,改善,确认效果等的道具.,标准作业的特征,标准作业与循环改善,标准作业3要素,操作周期,作业顺序,手头标准周转数,操作周期,班的工作时间,平准化后的客户必要数（班）,操作周期,操作周期,班的工作时间,平准化后的客户必要数（班）,平均一天的必要数量=1个月的必要数量/实际工作天数一天的必要数量=平均一天的必要数量/几班实际工作时间是根据各企业自己所规定的时间.注意:各个部门不能擅自决定.制定标准作业时,把一个人的作业范围的实际时间,如何去进一步地相等于作业周期,这是一个要点.(例)条件:一个月的必要数量2080个工作天数20天班数2班一班的实际工作时间440分,作业周期=8分27秒,440分,2080个/20天/2班,作业顺序不是制作物品的加工顺序,而是操作者搬运物品,安装,拆卸工件等的作业顺序.(作业者如何动的顺序),A作业者的顺序,B作业者的顺序,材料,L-1,L-2,L-3,L-4,V-1,1工序,5工序,4工序,3工序,2工序,完成品,C-1,K-1,D-3,D-2,D-1,M-2,通路,6工序,8工序,7工序,9工序,10工序,11工序,作业顺序,为了能按照规定的顺序,持续反复地进行操作,把工序内所必需要的最小限度的在产品(包括装在机器上的工件)称之为“标准手头周转数”.标准手头周转数原则从作业顺序的角度来看顺向作业0(工序的进展方向)逆向作业1个从有无机械自动传送来看有自动传送1个无自动传送0,标准手头周转数,4.工程与作業,4-1工程与作業,主体对对象进行作用（流动），从人（或者机械）的角度观察的过程。以谁、向谁、何时、怎样的方式来考虑作业。硬件：人或者机械向物品进行作用软件：人进行思考、机械进行支援的方式向对象进行作用,物品变化的过程（流程）。它同过加工检查搬运停滞四个现象来体现。硬件：材料（物品）经过加工变为产品的过程软件：信息经过分析整理化为结论的过程,何谓作业（动词）,何谓工序（名词）,工序与作业可以看作是编织物构造中的纵线与横线就比较容易理解。为达成生产的主要目的，基于工序机能基础上的作业处于完善其目的的地位。因此工序效率与作业能力的协调是至关重要的。,4-2工程中的四个現象,工序中的4个现象所谓工序是指物品变化的过程（流程）、具体通过个现象来体现。,加工变质、变形、安装、分解产生附加价值検査与基准相比较運搬位置的変化停滞没有任何现象、只有时间的流逝,个现象中，只有加工现象产生附加价值。检查搬运和停滞不产生附加价值，它属于提高成本的工序，无需改善，必须要想办法排除。特别是检查工序必须要在遵守品质基准的基础上经过不断的改善、将检查机能赋予各个工序才是至关重要的。（并非将检查简化为0）,一般不产生附加价值,4-2工程中的四个現象,4-3工程与作業的关系,把什么，怎样，由谁，何时，以什么方式进行，这样考虑作業比较容易理解。作業指具体怎样进行，另外、工程与作業关系的具体表现如下。,例如，搬运产品，对人（主体）来讲属于作业，对品物（対象）来讲，是称为“運搬”的工序。另外、加工时、直接对物体产生作用的是工具或机器，人是作用与工具或机器，因此，人应转换为次要主体。（人品物）（人機械）（機械物品）（人物品）,4-3工程与作業的关系,4-4注意事项,容易混淆的事项：,工程名称作业内容设备名称工程順序作业顺序机械名称机械编号,：切削是工序名称，不是作业内容。：钻床是设备名称，不是工程名称。,完成時間完成時間手作業時間自動传送时间,正味時間手作業時間歩行時間实际工时是把合计的手工处理时间作为人工来看待。,4-5基本表示图,手工作业和设备时间（自动传送）,手工作业设备时间（自动传送）,4-6设备动作图,在加工能力不足的场合，将自动传送的内容做成表格，进行详细的分析，从而使改善的成果充分展现出来的一个工具。,6个改善工具,工程图工序图工序分析图不同工序停滞分析图不同部品不同工序能力表不同部品不同工序能力设备动作线图,标准作业组合票标准作业指导书标准作业指导书作业要领书标准作业票,生产管理板生产管理板生产线改善板,分析工程方面问题的,分析操作方面问题的,分析生产线短暂停问题的,5基于标准作业的改善手顺,5-1.把握现状,1作成工程图、部品别工程别能力表，进行工程分析，让工程方面问题显像化。,整理现状与“应有姿态”之间的问题。,工程图工程分析图工程别停滞分析图时间面积比率表型矩阵图部品别工程别能力表,基于必要数验证各工程加工能力并找出问题。,2作成标准作业组合表、标准作业指导书、标准作业表，进行作业分析，让作业方面问题显像化。,标准作业组合表标准作业指导书标准作业表,针对周期验证现在的作业是否成立并找出问题点，整理作业中的浪费。确认安全及质量检查是否按规定在执行,是否按作业要点进行作业,找出问题点.操作者的行为,是否按其规定的那样在进行,找出问题点.,3.从生产管理板上观察.确认瞬间停止和长时间停止的问题点,分析标准产量未达到的理由，给出问题点。从日常的品质数据(统计数据)中找出问题点。准备时少生产了多少，针对周期准备时间占有多少，给出问题点。原材料和零部件是否正确供应，给出问题点。日常点检、定期点检的机制，对作业人员的操作的培训如何等,给出问题点.给出人的安全、规格变更等问题点。,.生产线改善板,.质量数据,工装准备,.部件短缺,.设备故障,其他,5-1.把握现状,因为工序改善意味着为了遵守客户订单的交货期，对需要生产量的一个保证，所以首先要确保加工能力。加工能力不足时:分析自动传送的内容，认真看一下真正会产生附加价值的时间有多少，进行缩短浪费的动作的改善。手工作业有无可缩短的地方，另外也可寻找一下自动传送时间中能否放入可作业的作业要素，进行改善。研讨可否延长运转时间。(轮班制等)最后在考虑设备时，确认一下公司内以及相关公司是否有闲置设备。在采购时，也要考虑如进行哪个动作部分的工序分割就可以最小的投资来保证加工能力。,1.工序改善(工序方面标准作业的实现),2.作业改善(作业方面标准作业的实现),标准作业的改善各作业人员的手工作业时间和步行时间的合计时间中超过周期的地方，要改善使其能在周期以内。即使列举出了全部浪费，也要从效果明显，费用少的改善项目开始，给出优先顺序。一控制在周期内后，首先第一阶段的改善就结束了。(下次有需求时再改)超过周期时:从现有标准作业组合票中，看针对周期的各作业人员的真正时间的不平衡，重新组合作业的范围来取得作业的平衡。从手工作业时间和步行时间长的作业内容中找出浪费进行改善。异常作业的改善:在标准作业组合票中即使作业时间在周期内，可生产管理板上还是没有输出时，要对有无因准备工作、刀具更换、品质不良、原材料及零部件的缺料、机械故障等而造成暂停、突然停等，要把握实际情况，进行分析制订对策后再进行改善。,3.设备改善,设备改善会伴随有大笔的费用，计划做得不好的话还会导致成本上升。特别是省人化，人少后究竟会产生怎样的附加价值，如不做追究的话，即使表面看上去不错可成本是不会降低的。,标准作业与循环改善,现状的标准作业,改善点的发现（浪费）,新标准作业,标准作业,追究原因,改善杜绝,问题浪费的发现,无标准作业之处就没有改善,改善的循环,
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