构建有效的培训体系.ppt

PPT模板下载：,PowerpointTemplates,构建有效的培训体系,第一部分：如何认识企业的培训,1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳,为什么越来越多的企业关注培训,企业竞争的本质是什么？不断变化的内外部环境对企业组织的影响全球一体化经济,在你的企业中是否有这种现象：总经理认为企业员工技能明显不足；管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；司空见怪的管理人员有着“高级保姆”现象；,今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA,KSA:Knowledge(知识)Skills(技能)Abilities(能力),KSA是“人岗匹配”原则的基础，而AMV也会影响员工业绩的整体表现。AMV:Attitude(态度)Motivation(动机)Value(价值观),培训的战略作用1,战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展,组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力,变革推动：响应变革拓展变革能力,企业内部能力的发展,培训的战略作用2,文化/品牌输出,产品/服务输出,资源/关系发展,企业外部能力的发展,企业的员工培训：创造企业文化的基础和前提培训是企业发展的起始推动力，是企业取得一切成绩的必要因素以培训为手段，以令员工向“志同道合”的方向发展为目的，逐步实现潜意识的统一、显意识的表现。企业的强劲发展也才会在这个过程中得以实现。,小贴士,一流企业的培训观,美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿你的企业是多少？,持续成功的企业无不在培训上进行大量的投资；而忽视培训工作的企业没有一个具有可持续发展力,GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观,联想培训：培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘联想需要的三种血型：-能独立做一摊事的人-能带领一帮人做事的人-能审时度势，一眼看到底的领军人物,一流企业的培训观,为什么许多中国企业不重视培训,企业培训不投入的理由/原因,培训无用论认为企业培训无作用或不值培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行,为什么培训效果不佳,企业培训投入了但效果不佳,很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：企业培训成为专业职能部门/领导者的事情，比如HR培训并未达到预期目的，效果转化率低。为什么？,3.缺乏实践机会,员工,交流1、您遇到的最困难的3个问题？2、您在发展企业培训有效性上是否有好的做法或建议？,第二部分：构建企业有效培训的组织体系,1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织体系的建设,一、培训的本质与责任相关者,关于培训：1、培训的本质是什么？2.培训应满足谁的需求？3、培训需要应以谁为中心？4、有效的培训应采取怎样的方式？,一、培训的本质与责任相关者,关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点等加以逐步提高的过程。即通过指导员工行为的不断改善，提高员工/组织的绩效。2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效性，培训需要应以受训学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是引导、帮助、激励学习者主动去学习,一、培训的本质与责任相关者（续）,培训的责任：1、个人？2、管理者？3、老板？4、政府？5、专业机构？6、HR/培训专业人员？,一、培训的本质与责任相关者（续）,培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估3、老板：培训成效的主宰者将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训不仅仅是教师，而且应是催化剂、调解人、推动者。所以要充分理解组织的主要目标、建立和保持发展组织对培训的信任以及对个人的信任,二、培训组织体系建设-角色,构建分层分类的培训开发系统，重点关注20核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。,构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；培育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。,二、培训组织体系建设-专业部门主要工作与目标,第三部分：企业培训开发运作系统,1、培训需求分析与培训计划制定2、培训组织实施与过程的监控3、培训效果评估及反馈,企业培训开发运作系统流程图,一、培训需求分析与计划制定,培训需求分析:是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。,培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。,1、有效培训需求分析的主要任务,任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）,任务2：企业对培训的态度培训可能遇到的障碍与困难,任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些,2、培训需求调查领域,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,3、培训需求分析基本关注点,问题需求：解决问题,组织需求：战略发展,个人需求：发展与绩效,e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化,差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气,销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈,调查：公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准）公司的战略目标及人力资源数量公司的战略目标及人力资源结构化变革问题：战略调整、适应变革等,3-1、组织需求调查,培训需求调查表-从未来机会分析,3-2、个人需求调查,发展的需要解决绩效的需要,发展蓝图,角度,发展,培训需求调查表-从绩效不佳分析能力需求,3-3、问题需求调查（示例）,管理问题：作业流程、制度、管理盲点等项目问题：项目成立、推进等眼前问题：服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低,4、培训需求分析的流程,1、原始需求回顾如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容如：职业化意识职业胜任能力职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论、主要建议与说明,5、有效的培训需求调查方法,1）观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性：生产作业与服务性工作，其他方面具有一定参考作用；,观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：,2）资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等,1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；,3）面谈法-面对面的问题访谈法主要内容类别：对培训的认识与看法对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）,4）问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的方法,行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意同意不同意非常不同意。,培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有：A、生产管理B、质量管理C、现场管理。,开放式分析调查表,部门：,日期：,填表人：部門主管：,5）标杆分析法-主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案,分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员。,理想技能水平,现实技能水平,需求分析经典模型,需求分析差距模型,培训计划（方案）制定,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,1、背景分析与需求调查结果分析,在什么情况下进行本工作时间人员主要工作/活动主要工具/方法数据统计分析,1,3,4,经营目标发展面临的挑战,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,2、关键需求与问题分析,*公司在经历近几年快速发展时期后，面临如下的压力：1、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不足，核心表现在新员工/主管角色认知与履行能力、“老员工/管理者”的转型与业务发展能力的挑战2、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足，核心表现在如何发展现实的管理，以不断对不同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输出3、企业文化发展/创新根植力度不足，核心表现在如何有效达到全员对企业文化的认同并一致化表现在对内部/外部客户的行为上在这样情况下，如果培训不能有效得以强化，将对整个企业未来发展产生巨大的影响,3、培训目标设定,培训主要目标：1、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实2、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的工作活动与资源3、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能4、通过培训提高管理者的业务/人员/团队管理思维能力、系统把握能力与实践技能5、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展6、通过客户培训强化与客户关系,4-1培训总体思路示例,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组50本书中每人每月选2本为其他成员讲解,公司规章制度知识类，如计算机、外语、财务、PM4,内部培训师会计师、PMP、技术类（如Cisco)等,专升本、双学位MBA、EMBA、MPA等,4-2培训方式/模式选择示例,4-3培训课程选择与设计,示例,深度辅导,结构化面授,卫星远程培训,深化,系统,转化,关注实践能力提高,4-4：立体化培训方案,高层管理者,中层管理者,基层管理者,普通员工,项目,管理自我,管理他人,管理事务,情绪管理、压力管理、礼仪、应变、情商管理,情绪管理、压力管理、礼仪,时间管理、进度管理、教练技术、压力管理,时间管理、计划管理、沟通管理、效率管理,高效授权、团队管理、识人用人、监督指导,风险管理、危机管理、变革与创新,团队建设、工作授权、监督指导、树立威信,项目管理、目标管理、问题解决、会议管理、绩效管理,沟通管理、有效指导、打造管理风格,计划制定与实施、问题解决、例会管理,培训什么？,5、计划与安排,示例,培训经费的提取方法与比例：按工资总额比例提取：法律规定1.5%按利润总额比例提取：税后利润5%按销售总额比例提取：国内1%/500强3-4%按人均最低定额提取：5000元/年按人均最低培训小时数：40小时/年按照年度培训计划提取参考上一年的培训花费提取,6、预算-培训经费来源,设计成本,需求评估成本培训设计人员或咨询人员成本,培训师讲课/差旅等费用用餐、差旅和住宿人力资源开发人员用餐、差旅和住宿学员教室费用设备租赁费用培训项目资料与用品、教材打印与复制外部服务,执行成本,可重复使用的培训设备和器材的购买,设备购置费用,6、预算-培训经费成本,课程体系设计与管理内部讲师队伍的建设与管理外部培训资源的建设培训设施建设与管理培训经费管理培训信息体系建设,培训资源发展与管理,1、培训课程体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,S5,S4,ManagementDevelopmentProgram管理发展教程,S3,AdvancedManagementProgram高级管理教程,S2,GeneralManagementProgram全面管理教程,S1,SiemensExecutiveProgram行政主管教程,ManagementIntroductionProgram管理基础教程,FirstManagementPosition刚成为经理的员工,Multi-functionalManagers主管多项业务的经理,GeneralManager总经理,PreparationforKeyPositions准备担任核心职位的经理,PotentialManagers有可能成为经理的员工,Local当地,Regional区域,Global全球,Global全球,Local当地,TargetGroup:目标对象,Focus:地域,Managementofothers管理员工,Entrepreneur-ship企业家素质,TurnaroundManagement全面管理,CentralStrategy核心决策,SelfManagement自我管理,Objective:目标,西门子课程体系,销售人员培训进度表,注：红色字体为重点推荐课程。,2、培训课程设计、开发与管理体系,3、机构与讲师筛选和内部培训师培养,机构与讲师筛选的三种模式,二、培训组织实施与过程监控,1、课程安排计划表2、课程通知3、课程注册4、e-learning5、培训开班前核查6、培训中、后核查7、培训登记与管理,培训课程安排表,课程内容发布课程：沟通技巧沟通是工作中重要组成部分。我们不但面对着与上下级和其他部门的沟通，还面临着解决团队成员沟通不利的难题。本章节提供如何发挥沟通的作用，以便排除不必要的人际关系障碍，减低抗拒，促进与上下级、与外界合作伙伴、与其他部门的相互了解，维系良好的业务和工作关系的原理、方法和技巧。课程时间：一天形式：课堂教学授课单位：参加人：主管、小组长及管理人员课程内容：沟通在工作中的重要性有效沟通的目标与高效步骤了解沟通中人际障碍,课程登记表,培训前准备核查表,课程名称：,开课日期：,讲师：,培训中及课后工作核查表,培训记录统计表,三、培训效果评估及反馈,柯氏四级评估模型菲利普斯:五级投资回报率模型培训效果评估报告反馈,柯氏四级评估模型（KirkpatrickModel）,定性VS定量,企业培训效果评估表模板,一级评估：反应层混混二级评估：学习层事后考考试三级评估：行为层听天由命看结果（或者不看）四级评估：绩效层向领导忽悠画大饼。,市场对培训评估现状总结,杰克.J.菲利普斯:五级投资回报率模型,净课程收益=培训人数培训人员培训前后增加的绩效；,让我看到钱！,菲利普斯五级评估模型的操作流程,收集数据,硬数据（产出、质量、成本与时间）软数据（工作满意度、客户满意度、工作敬业度）,将数据转为经济价值,把对业务结果产生的影响作用的数据转化为经济价值与培训的所有成本作比较与培训相关的每个数据单位上设置一个价值点,分离培训项目的效果,对照参照法、趋势线分析法、预测模型、专家估算、高级管理人员估算,调查法、问卷法、测试法、工作观察法、访谈法、小组访谈法,对照参照法,