平衡计分卡在我国企业应用的案例分析.ppt

平衡计分卡在我国企业应用的案例分析,MPACC,Contents,平衡计分卡概述,案例背景,平衡计分卡引入原因,平衡计分卡设计,执行结果及失败原因分析,实施平衡计分卡的对策建议,平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开发研究。诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。,平衡计分卡概述,Kaplan,Norton,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。,财务,客户,学习与成长,内部业务流程,为了达到目标，我们如何保持改革和成长的能力？,为了使财务管理成功，我们应该如何向股东展示？,为了实现我们的远见，我们应该如何展现给客户？,为了达到目标，我们如何保持改革和成长的能力？,平衡计分卡将战略中所讲的抽象的使命和任务分为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面，制定了可衡量的指标和具体的操作步骤。,战略,平衡计分卡的四个维度,平衡计分卡平衡什么,平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,平衡计分卡在国内的使用状况介绍,平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下阶段：(1)运用于绩效评价与管理阶段。(2)系统地用在描述、衡量和管理战略总的来说，国内企业对平衡计分卡的理念与带来的效益己逐步深入，接受程度也较引入初期更加理性，但由于对战略管理的认知程度和内部管理协调水平等的约束，对平衡计分卡的广泛应用和实施造成很大阻碍。虽然在一些企业，如山东鲁能科技集团、光明乳业、海信通信、中国电信、联想、青岛圣元乳业等企业，平衡计分卡的实施取得了不错的效果，但更多的企业都还处于摸索的阶段。,平衡计分卡应用案例分析以乐百氏公司为例,乐百氏公司背景信息及业务状况描述,乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。,平衡计分卡引入原因,2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。,平衡计分卡项目的设计与实施情况,(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施,现状分析,各部门平衡计分卡,试点岗位业绩,关键岗位指标,(2)咨询公司设计的具体实施步骤：,收集审阅集团公司信息和行业信息的相关文件了解评估公司主要运作流程整理并集成现状分析报告分析现有的绩效管理体系,主要步骤,分析评估备部门的主要运作流程准备并提供平衡计分卡的小型培训活动第一轮工作会谈：战略目标成功因素驱动要素,审阅试点岗位的工作说明书设计针对性的指标分配方法完成试点岗位的个人业绩考核合合同,分析评估客户完完成的个人业绩合同讨论业绩合同并提出书面的修改意见与高层领导探讨审阅所有,提交成果,绩效管理的现状分析报告,各部门的平衡计分卡,试点岗位的个人业绩合同,关键岗位指标的统计报告,(3)目标设置,乐百氏远景目标：通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。,细化目标,一、在2003年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过25。二、在2003年之前公司的平均年利润率的增长点保持在1-3之间；平均年资本投资回报率的增长点保持在3-5之间。三、公司的各产品线在2003年底达到以下具体目标：酸奶类产品在保持第二位的基础上缩短与第一位竞争对手的差距，达到销售额130，000万元、市场份额28以及平均利润率10。（瓶装水、桶装水、茶类、牛奶品类等具体目标略示）。第四、全面实施助推式深度分销模式，争取终端零售点的覆盖量到达60万家卖场；在此同时健全并规范物流配送网络，力争在2003年底产品运输成本的降低幅度为2、3左右。五、通过信息系统建设、内部流程优化、组织结构改革等举措大幅改善工作效率，降低管理费用率3。六、集中力量开发战略性的新品类和新产品，确保新产品的销售额占总销售额的2025。七、注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值7分。,销售量/销售额迅速的业务增长规模效益经营成本/费用的降低资本投资回报利润率,财务,01,客户/市场,02,对消费者需求的反应速度销售渠道/网络的建立和控制配送渠道/网络的规范和优化产品质量的保证品牌的管理和充分利用产品综合的竞争力客户群的维护和开发,核心成功因素的定位分布图,核心成功因素的定位分布图,03,03,04,内部流程,高效准确的信息管理系统部门之间协调的合作关系管理政策的执行力度运作流程的简化和效率新项目的合理投资决策新产品的开发/老产品的改良,学习与发展,有效的考核和激励体系规范的培训和职业发展机制客户服务意识和技能员工的满意程度适应市场转变的公司文化,(3)平衡计分卡的设计范围,行政部(AdministrativeAffairsDepartment)人力资源部(HumanResourcesDepartment)财务部(FinanceDepartment)审计部(AuditingDepartment)信息管理部(InformationManagementDepartment)技术部(TechnologyDepartment)市场拓展部(MarketingDepartment)销售总部(SalesDepartment)瓶装水事业部(BottledWaterBusinessUnit)酸奶事业部(YogurtBusinessUnit)茶事业部(TeaBusinessUnit),项目组成员,平衡计分卡设计步骤,与公司高层领导共同探讨审阅各部门的平衡计分卡,最终整理并确认各部门的平衡计分卡,提交的成果各部门的平衡计分卡平衡计分卡的统计分析报告,主要工作内容,瓶装水事业部平衡计分卡,技术部平衡计分卡,公司平衡计分卡应用失败原因分析,执行状况：乐百氏公司于当年的12月开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系。主要原因分析如下：,(1)外部客观条件分析,2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常动荡，呈现以下特点：一、整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。二、终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。三、新企业大量进入。在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗透与终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下，制定的25%远高于市场增长率的目标很是冒险。,(2)企业内部环境分析,第一、企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡。在并购的初期，并购双方还处在合作的磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡的模型只能作为一个框架。案例中企业制定的指标来看更偏重于短期的销售业绩增长。,(2)企业内部环境分析,第二、内部架构调整，各事业部孤身作战，缺失协同效应。第三、把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效考核”。第四、员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍。第五、平衡计分卡指标数据难以收集。,实施平衡计分卡的对策建议,ThankYou!,