营销管理6《营销渠道策略》.ppt

第6章营销渠道策略,第1节营销渠道模式与功能第2节营销渠道管理：激励与评估第3节营销渠道冲突与合作第4节连锁经营模式第5节营销渠道管理要诀,与营销渠道决策有关的营销工具,第1节营销渠道模式与功能,一、渠道模式,中间代理制区域多家代理制、区域总代理制直供分销模式直销模式,渠道模式,渠道宽度渠道长度渠道开放度,渠道宽度模式,区域多家经销（代理）制：选择性策略区域总经销（代理）制：独家分销策略密集型分销策略,渠道长度模式,两个或两个以上中间环节一个中间环节无中间环节,产品的复杂性和渠道的接触性,因特网,电话营销,零售商,分销商,商业伙伴,销售队伍,直接销售渠道,间接销售渠道,直接销售渠道,每笔销售成本,销售附加值,高,高,低,低,渠道开放度模式,完全开放部分开放排他性渠道,二、营销渠道功能,渠道的六种职能,分销渠道功能(联想),建立分销体系购买库存（囤积居奇）提供资讯承担风险促销与地方政府打交道运输及仓储,格力分销渠道的功能,产品流动功能回款与融资功能信息收集与传递功能所有权转移功能促销功能维修安装、服务功能产品定位、企业文化表达功能,还有其他功能吗？,分销渠道功能,格力电器九阳豆浆机,营销渠道成果,销售额市场占有率费用与利润新产品推广老客户维护与新客户开拓渠道权力与控制度、合作度价格体系的稳定战略成果负效果经销商数量、利润、价格、窜货、仓库,营销渠道管理的基本模型,制造商,零售商,渠道成果,产品差别化品质全国性广告,推销队伍,物流条件,促销补贴,出厂价格,店数,促销协作程度,零售价格零售利润,销售额,A,B,D,C,实线：正效果虚线：负效果细线：厂商期待效果粗线：零售商自律效果,E,第2节营销渠道管理：评价与激励,渠道经理的七项角色,1、建立分销商对公司产品的偏爱2、了解分销商的业务状况3、培训分销商的销售和技术人员4、呈现专业商业行为和销售技巧5、支援大的和复杂的交易6、和重点分销商制定业务计划7、识别和招募新的分销商,分销渠道的管理系统,2、渠道成员激励系统,1、渠道成员选择系统,3、渠道成员评估系统,管道型疏通关系变潜在客户为现实客户,猎人型积极进取,农夫型精耕细作,一、选择分销商门当户对,一致的目标合作式文化互补的技能同等的风险,渠道模版的评估指标体系1,考核因素说明相对重要性地域覆盖目标市场覆盖率是多少30业务范围行业、专长及业务领域25公司规模年营业额、人员数量15财务状况以往年份的经营业绩10人员素质人员结构、技术等级8产品结构产品范围、冲突程度7风险分析合作失败后双方的损失5总分：100,渠道模版评估指标体系2,考核因素说明相对重要性成长潜力竞争优势、发展潜力25公司目标与本公司期望值是否一致20人员干劲工作热情、态度与主动性15信息交流分享用户、市场和对手信息10计划能力书面的年度规划和考核措施10公司文化价值观念与行为准则10经营水平管理水平、经验与领导素质5技能互补双方的优势是否互补5总分：100,某公司对潜在渠道客户的评估分析,华旗资讯渠道成员选择：评价,二、销售渠道激励,渠道客户的直接激励方法,销售奖励等级进货奖励定额返利促销配额,渠道客户的间接激励方法,合作广告补助终端管理工作支持促销支援物品赠送提供培训支持店庆出资各种促销活动的补助支付渠道客户销售人员的部分薪水,华旗渠道激励,华旗资讯渠道成员激励,直接利益激励品牌及产品激励参与和关系激励发展激励,三、分销商业绩评估,关键指标销售数量和回款质量市场占有率二级分销网络的分销能力年增长率重要指标存货周转情况销售和渠道管理水平客户服务的信誉度新市场的开拓,某企业分销商评估表,联想对分销渠道评估目标体系,华旗资讯渠道年终评估表,华旗资讯评价代理商绩效的指标体系,第3节营销渠道冲突与协作理论,一、渠道谈判理论,渠道谈判理论的基本假设,决策：依据经济评价，即各组织只关心自身利益的最大化，不涉及感情与人际关系。谈判交易对象：诱因（物）与贡献（服务）事先沟通和交易对象为已知条件，剩下的只是交易能否成立或成立条件信息费用不影响评价过程谈判结果将会得到执行,谈判力的决定机制,贡献与诱因流通业者对制造商的配合度（贡献）：谈判目标制造商：提供诱因流通业者：通过围绕诱因的交易谈判，决定配合度预期利益Vs预期损失相互依存度：与对方的交易额占各自总销售额的比重。对对方的交易依存度高对对方的诱因评价高谈判力弱化影响下期谈判,X：制造业者对自己提供的诱因X的自我评价值X：流通业者对X的评价值Y：制造业者对Y的评价值Y：流通业者对自己提供的贡献Y的自我评价值（XY）（YX）制造业者对流通业者的谈判实力的强弱,配合意愿与水平,0,0,1,1,制造业者的配合水平,流通业者的配合水平,D,M,YiXiM,DXjYj,流通业者j的配合意愿,制造业者的配合意愿,A,A,对依存度上升的制约,回避策略风险意识消极评价诱因或贡献交易对象的可替代性分散交易对象；回避大型制造商或零售组织结成同盟二律背反回避与可替代：并非一定最佳希望与有地位的对手交易：依存度提高,渠道谈判的基本模型,A,Xe,Xb,Ye,Yb,R,B,H,G,D,K,E,Y的贡献,X的诱因,KH：契约曲线,二、支配与对抗,渠道支配力的定义,定义：流通渠道的某一参与者（主指制造商），控制位于渠道其他环节的参与者营销战略决策变量的能力。主要理论模型支配力基础模型支配与依存模型,支配力基础模型,支配力基础：用于影响他人行动的资源形成机制：资源交换的不平衡平衡动机资源交换的不平衡资源分布的结构性不平衡：新产品开发和广告符合消费者差别化选好的产品提高产品非替代性制造业者有意制造不平衡：提供追加的诱因简单易行的资源交换（如返点、店铺支援）促销配合度、排他性竞争、价格维持等,结果,PowerBase形成主因：制造业者有意制造不平衡制造业者向流通业者提供的诱因越多，它对流通业者的Power（Z）也就越大。,支配与依存,课题：从企业间的依存关系考察支配力的形成机制A对B的支配力，取决于B对A的依存度。决定依存度的因素（市场结构）在交易关系中的重要性替代产品或服务提供者数量,交易依存度模型,销售依存度：采购依存度：交易依存度：制造业者规模越大或流通业者的规模越小，制造业者对流通业者的Power（Z）也就越大。,支配力的政治经济视角,渠道成果根据支配关系进行政治性的分配，具有强大力量的企业可以分得更多。支配关系决定渠道分配规则。,三、协调关系理论,基本理论,渠道的协调关系理论：关系协调即低对抗状态渠道对抗：渠道内的某一企业，有意识地采取对抗行动，以妨碍其他企业达到目的。渠道领导企业的Power越强或强制使用Power，成员的有意识抵抗或对立水平越高。有意识的抵抗或对立水平越高，参与满足度越低，渠道成果会受到压制通过与渠道领导企业的沟通，有意识的抵抗或对立水平将降低。,2、内部化市场模型,特征：自主的长期契约和长期关系经济效果：通过计划化、统一运营和信息交流，降低交易的不确定性。削减交易费用资源共享、协作效果,3、关系交换模型,关系交换（Relationalexchange）特点在交易关系中考虑信赖、人际关系等非经济的社会因素，强调正式与非正式沟通。每一次交易都不是独立的交易，双方都具有维持长期关系的动机。,第4节连锁经营模式,两种销售渠道的比较,企业自建销售渠道优势销售政策灵活市场谈判成本比较低节省佣金支出忠诚度更高更具有攻击性较易获得公司的支持不受制于大分销商限制初期建网成本高对企业管理能力要求高不易形成规模效应售后服务成本较高信息反馈比较单一容易孳生惰性和腐败,企业利用分销商渠道优势不同品牌的竞争效应销售规模大于单一品牌收益比较稳定售后服务易成规模较为高效的配送信息更为灵通选择分销商成本低限制对规模要求较高品牌忠诚度较低市场谈判成本较高对分销商的管理要求高对中小品牌不利易受制于人,连锁经营类型,直营(正规)连锁(RegularChain)自由连锁(VoluntaryChain)特许连锁(FranchiseChain),1.直营连锁(RC),在同一资本运营下的统一经营（公司连锁）,RC的基本特点,统一资本，集中管理，分散销售单一资本对直营店的直接运营卖场的标准化分店专门负责销售总部拥有采购决策权和价格决定权集中采购，统一配送,RC的缺陷,大规模集中采购的优先原则，容易产生与地域消费需求的偏离。工作动力盲点投资过大，扩张受限,2.自由连锁,独立的店铺通过自主协作形成的经营联合,自由连锁的本质,企业的联合,批发、零售功能的统合,利益原则,加盟者,总部,战略投资,经营体系物流体系人才培养,收入,回报,3.特许连锁(FC),定义：是指Franchiser(总部)与Franchisee(加盟店)之间签定协议，特别授权Franchise使用总部商标、服务标记和know-how的经营联合。,RC与FC的对比,自愿连锁与特许连锁的异同,相同点基于总部指导的连锁营运体制加盟店资本独立不同点自愿连锁：自发基础上形成或加盟特许连锁：一对一契约关系自愿连锁：横向联系，相互帮助特许连锁：没有横向往来,连锁经营原理,1.引入先进的工业生产原理,标准化：店名、服务、店堂设计装潢、商品管理、经营管理手册专业化：采购、配送、销售、商品开发、店铺开发统一化：采购、商品成本核算、广告宣传单纯化：各环节、各岗位作业的尽可能简单,2.引入供应链管理原理,统一采购先进的物流配送体系信息平台,3.规模效益原理,大批量采购广告宣传管理费用大量销售,低成本快速扩张原理,业种转换率高房地产资金占用少一次性开业投入少人工成本低,自建渠道：连锁专卖店的运作管理,直营还是加盟？特许连锁还是自愿连锁？区域市场品牌推广与营销管理单店业绩提升课题终端管理：统一标准规范、流程终端管理：运营管理队伍建设,第5节渠道管理要诀,一、渠道建设的辩证思考,（一）垄断VS竞争,不放弃垄断有效率的垄断个别市场提高渠道的排他性提倡非行政性的企业垄断充分利用渠道权力的不对称优势,（二）控制VS合作,合作高于对抗，控制重于平等积极博弈，不惧怕冲突和对抗权力控制与资本控制并举打造博弈的核心竞争力财务能力,财务资源与渠道控制,资源多控制多,资源少控制少,财务资源,控制度,（三）外部资源VS内部资源,加盟模式特约经销商模式（汽车销售）资本介入（格力）,（四）服务VS成本,服务：渠道满意度的重要变量成本：总部关注的市场竞争力要素服务与成本：非线性关系成本领先？服务优先？,二、重视渠道的规划和管理,（一）重视渠道规划,区域市场分析客户需求与利益分析渠道网络与市场覆盖面经销商资质评估,（二）健全渠道管理体系,业务管理市场推广与促销支持供应链管理客户关系管理渠道风险控制,（三）做好策略性沟通,垂直冲突与沟通渠道调整与沟通建立利益基础上的沟通平台,（四）控制渠道窜货,又称倒货、冲货良性窜货、自然性窜货和恶性窜货,窜货原因,价差诱惑销售目标过高激励经销商不当推广费运用不当管理失控囤货,联想人的体会,科学家的头脑：严谨、系统艺术家的心灵：敏感、关怀劳动者的双脚：渠道要靠自己去覆盖,