绩效考核结果的反馈面谈技能.ppt

1,中的绩效考核结果的反馈面谈技能,绩效考核系列培训教材,蒋钦义二OO二年,2,绩效管理与绩效考核,版权所有，请勿翻印,绩效管理与绩效考核培训活动安排,第一部分：绩效管理与绩效考核的概论录像：工作绩效评估要点,第二部分：如何设立绩效考核目标,第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能,3,绩效管理与绩效考核,第一部分：绩效管理与绩效考核的概论,版权所有，请勿翻印,4,绩效管理与绩效考核,1、绩效结果过程（行为/素质）2、绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩效的含义,绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。,版权所有，请勿翻印,5,绩效管理与绩效考核,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效,管理者的绩效观念,其核心是部门的绩效！管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,版权所有，请勿翻印,6,绩效管理与绩效考核,绩效管理、就是管理者和员工双方，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。,2、不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,3、强调结果导向，也重视达成目标的过程。,版权所有，请勿翻印,7,绩效管理与绩效考核,公司总部人力资源部,考核制度的制定(全公司一致性、框架性）,HR&管理者的共同责任,绩效标准的建立（落实到每个职位）,各级管理者和员工,绩效管理的实施(计划、辅导、观察、评估、反馈、改进),绩效考核中各自的角色,版权所有，请勿翻印,事业部人力资源部,考核制度的细化（本单位具体化、实操性）,8,绩效管理与绩效考核,1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作之中才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理者义不容辞的责任。,绩效考核的指导思想,版权所有，请勿翻印,9,绩效管理与绩效考核,1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。,绩效计划阶段：主管做什么？,主管和员工：,版权所有，请勿翻印,10,绩效管理与绩效考核,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,绩效辅导阶段：主管怎么做？,版权所有，请勿翻印,11,绩效管理与绩效考核,1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,考核及反馈阶段：主管怎么办？,3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,版权所有，请勿翻印,12,绩效管理与绩效考核,第二部分：如何设立绩效考核目标,13,绩效管理与绩效考核,3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持（关键目标之二）。,绩效目标之来源（I）,1、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。,2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献（关键目标之一）。,版权所有，请勿翻印,14,绩效管理与绩效考核,绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。,绩效目标之内容（I）,1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。,2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。,3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。,版权所有，请勿翻印,15,绩效管理与绩效考核,1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标(注:KPI是指标,而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标)。2、时间指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、定量指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。4、定性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。,绩效目标之衡量指标,版权所有，请勿翻印,16,绩效管理与绩效考核,绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：1、对中基层部门主管：绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点2、对一般性管理人员：绩效考核目标工作计划衡量指标改进点3、对事务性工作人员：绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标,设立绩效考核目标时的“因人利导”,版权所有，请勿翻印,17,绩效管理与绩效考核,第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能,版权所有，请勿翻印,18,绩效管理与绩效考核,要点：拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。要领：首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标进行重要性排列，再依据被考核者的绩效作出有效性排列。最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。,准备阶段：拟定面谈议程(I),版权所有，请勿翻印,19,绩效管理与绩效考核,要点：面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效哪些方面做出改进；也表明了考核者想通过讨论达成的目的。这些都有助于考核者成功地组织讨论。如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流过程。,准备阶段：确定预期结果(I),版权所有，请勿翻印,20,绩效管理与绩效考核,在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,准备阶段：确定预期结果(II),版权所有，请勿翻印,21,绩效管理与绩效考核,准备阶段：诊断绩效问题(I),版权所有，请勿翻印,22,绩效管理与绩效考核,准备阶段：事先通知员工(I),考核者应该事先就反馈面谈的时间、地点和主要议题通知被考核者！,员工为反馈面谈所做的准备与经理所做的准备同样重要,绩效考核进行得很糟糕的原因，通常是由于管理者没有做好正确的或充分的准备，或没有给员工机会准备,23,绩效管理与绩效考核,准备阶段：事先通知员工(II),为了帮助员工做好准备，必要时，管理者可给予员工一份自我评估的思维启发题,1、我的工作要求我具有哪些判断能力？我这方面的能力怎样？2、我最喜欢工作的哪个部分？最不喜欢工作的哪个部分？3、在这个评估期间我具体的成就有哪些？4、哪些目标或标准我没有达到？5、管理者可以在哪些方面帮助我做得更好？6、公司或管理者可以在哪些方面妨碍了我工作效率的发挥？7、哪些改变可以使我的绩效提高？8、目前的工作是否最好地发挥了我的能力？我怎样才能更有生产效率？9、从现在起五年内我期望做什么？10、目前的工作中有哪些方面还需要我具备更多的经验或参加更多的培训？怎样才能做到这一点？11、自上次评估后，我在哪些方面做了努力，使自己准备好承担更多的责任？12、下个评估期要建立起什么样的目标和标准？哪些旧目标或标准需要改进或取消？,24,绩效管理与绩效考核,没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：,考核面谈注定要指出被考核者改进绩效差的方面，难免双方尴尬。,驾驭交流过程：营造氛围(I),考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。,考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。,版权所有，请勿翻印,25,绩效管理与绩效考核,员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：,他将决定我明年的工资。他可能影响我企盼已久的晋升。他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。他将告诉我的工作质量是否可接受。,驾驭交流过程：营造氛围(II),版权所有，请勿翻印,26,绩效管理与绩效考核,考核者所要营造的氛围应该是：,让被考核者感到自己也是“主角”。花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句表扬的话。当讨论到被考核者投入了大量时间和精力而绩效并不好的地方，应注意肯定其付出。要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。,驾驭交流过程：营造氛围(III),版权所有，请勿翻印,27,绩效管理与绩效考核,只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。谈话场地尽可能免受干扰。,驾驭交流过程：营造氛围(IV),版权所有，请勿翻印,28,绩效管理与绩效考核,花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。,驾驭交流过程：注意开始,成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成功的一半。,急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。,版权所有，请勿翻印,29,绩效管理与绩效考核,你应该：1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应,避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。2、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚。3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈时保持坦诚的氛围往往是有益的。,驾驭交流过程：鼓励坦诚,要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把其工作、绩效和未来等方面碰到的困难、忧虑、困惑吐露真情，这需要给他们安全感。,版权所有，请勿翻印,30,绩效管理与绩效考核,讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方感到自己被控制、被疏远、被挫折。,驾驭交流过程：平衡听、讲、问,高效益的交流者，懂得审时度势地调节自己听、讲、问的平衡。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。,倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。,问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。,版权所有，请勿翻印,31,绩效管理与绩效考核,驾驭交流过程：促进自由交谈（I）,1、要用描述性语言，而不用判断性语言！,判断性语言“你怎么做出如此愚蠢的事情来？”,描述性语言“你能解释一下为什么会这样吗？”,2、多用反馈性语言，少用指令性语言！,指令性语言“把你打电话时的嗓门放低些！”,反馈性语言“你打电话时的声音搅得我无法专心，把声音放低些好吗？”,32,绩效管理与绩效考核,驾驭交流过程：促进自由交谈（II）,3、采取支持性态度，而非权威性态度！,权威性态度“我们必须这样做才能准时完成任务。”,支持性态度“要准时完成任务，你建议我们做些什么？”,优越感的体现“在你出生前我就这样做了。”,4、谈论要反映出平等性，而非优越感！,平等性的体现“我们一直都这样做，但我想听听你的意见，看我们是否有更好的办法。”,独断专行的表现“这就是最好的解决办法！”,接受建议的表现“这就是我所能想到的最好办法，你看还有别的什么办法吗？”,5、多听他人建议，而非独断专行！,33,绩效管理与绩效考核,驾驭交流过程：促进自由交谈（III）,6、善提开放性的问题。,“你对是怎么看的？”；“你觉得怎么样？”“你觉得是什么导致了？”等等,7、善提反思性的问题。,员工：“如果我们修改订单流程，销量肯定更好。”管理者：“你确信公司的销量可以得到提高？”,8、善提引导性的问题。,下属：“如果给予一线销量主管更多的授权，销量额会大幅上升。”上司：“你若肯定，请问授权范围？防止漏洞的措施？采取措施的时间？”,34,绩效管理与绩效考核,纠正：1、及时表达不同意见，理性加以制止。2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确保交流的连贯性。3、果断终止无成果的辩论。,驾驭交流过程：处理话题偏移,话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从而使到达目的地更加困难。,版权所有，请勿翻印,35,绩效管理与绩效考核,抵制的根源1、我将为此种改变付出什么代价？2、我能从行为改变中获得什么利益？3、我付出的代价高于所要获得的利益吗？,驾驭交流过程：激发对方投入(I),版权所有，请勿翻印,36,利益需要价值1、我们必须改变目前处理事情方式的需要。2、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对有效劝说时的作用。,驾驭交流过程：激发对方投入(II),绩效管理与绩效考核,版权所有，请勿翻印,37,绩效管理与绩效考核,如何结束反馈面谈,1、以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的事项。2、给员工一个机会以作出回应、提问、增补其他看法和建议。3、对员工的参与表示欣赏，强化对将来计划的承诺。4、讨论后准备好一份关于行动计划或协议的书面记录。5、对员工上一阶段的绩效表现，若在面谈过程中发现自己的评价结果有偏差，应勇于及时修正。,38,结束,