资源描述
1,绩效管理实务讲座,内圣外王,2,自我介绍,人力资源顾问师测评中心首席测评师团队教练专长领域：绩效管理、人员甄选、思维训练、人才测评、团队训练,3,问题：你为什么为你的公司工作？,启示：1、企业中的绝大多数人的真实目标是个人奋斗目标；2、只有极少数人的目标与企业使命相关联-凤毛麟角；3、个人目标与企业目标不一致，这种差异可能是企业中的最大问题！结论：只有通过有效的管理来解决！绩效管理的一大功能就是解决好企业目标与个人目标联动的问题，解决好这个问题的企业大多是好企业！,统计：1、赚钱，有收入2、发展、成长、历炼3、帮助组织达成使命,4,组织的绩效产生模型,5,绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人,6,综合的程度/需要的管理能力,绩效管理五种模式,对经营效益的潜在影响,1,2,3,4,5,每年一次的例行活动,持续不断的过程,基于素质的绩效管理,整体过程,绩效管理作为欲推广的文化变革的重要流程,五种绩效管理模式,我们，从这里开始！,7,2007年7月22日与会企业绩效管理实施现状调查报告,8,一、绩效是什么（1）,工作质量和效率工作目标、量化目标、评估检查：促进企业利润的增长绩效是任务在数量,质量和效率等方面完成的情况,是上级和同事对自己工作状况的评价.绩效是任务在数量,质量和效率等方面完成的情况,是上级和同事对自己工作状况的评价.工作目标的完成情况+资质分析(工作态度+工作能力)不好回答，人力资源部的考核意愿同总经理的考核意愿基本有悖而行，目前中层以上采用KPI，基层采用360度。,中兴大厦：申伟万隆医药：张雪杉裕宁大酒店：马占峰裕宁大酒店：丁明明中房辽宁置业：徐宏英玛莉蓝国际：屈洋,9,绩效是什么（2）,工作结果和工作效率工作业绩成绩加态度以计划总结的完成情况来衡量和定义1、在公司年度责任书指标的前提下，基本或顺利完成自身岗位职责，没有因为自身原因影响工程效率或延误工期；2、在爱岗、敬业、团结、协作、沟通、学习等方面达到或基本达到公司要求；3、基本素质符合公司岗位要求，具有一定的发展潜质和上升空间；4.较为明确的职业发展规划绩效=业绩,为企业创造的效益有多少,铁岭百江燃气黄海沈阳高棋房地产王亦梅沈阳茂业置业杨威浑南置业姚力楠沈阳万恒鸿基房地产张宏伟沈阳世博置地房产王建英,10,绩效是什么（3）,绩效等于企业的发展前途，是其达到目标的一个考核方式。也是员工证明自己在企业中的作用，地位的一个方法。在企业管理中，激励和评价员工的重要手段之一。绩效=销售指标绩效=工作评定绩效就是利润，所有工作都要围绕企业利润目标开展。主要从德、能、勤、绩四方面进行考核，其中业绩的考核占考核80%的比例。,成大实业史萌辽宁移动公司姜桂琴新百丽鞋业李双宁先伟,11,绩效是什么（4）,主要根据员工对工作的完成情况、质量和对企业的贡献来评估。绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。绩效：是指个人（单位）在一个经营管理周期内，通过智力、时间、技能等的投入，获得一定结果的过程。绩效行为+结果,营口富美贸易臧海霞邮政局李波邮政局陈龙,12,结论,绝大多数人都认为“业绩”是“绩效”的一部分；大多数企业缺少对本企业“绩效”的明确而准确的定义；缺乏通用性的、共识性的定义和理解，易造成岐义；绩效的定义会因不同的管理者而改变；同一家企业的不同人员对绩效的理解不一样；,在不同的企业、企业的不同发展阶段，绩效有不同的定义。但至少应该是明确的、公开的、大众的、共识的、简单的。这个定义不应该因管理者的不同而不同。,13,企业实施绩效管理的现状,大多数企业都在实施绩效管理，具有绩效管理行为，其中比例较多的模式还是一年一次的例行活动。,14,绩效管理的核心目的调查,多数企业绩效管理主要以用于奖金分配、薪酬调整为主要目的。用于员工职业发展较少。,15,绩效管理面临的挑战,绩效管理中最大的三个挑战是：1、核心目标不明确；2、人力资源部没有找到合适的考核方式；3、部门经理缺少足够的技能,16,企业中采用的绩效管理工具和方法,绝关键业绩指标(KPI)、目标管理(MBO)和德能勤绩法是较常用的工具和方法，只有少数企业运用平衡记分卡。,17,绩效管理的目的,对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效,设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励,雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励,18,处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,19,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的,20,绩效管理中的角色与责任,21,绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,22,侧重点比较,思考：你公司的绩效以什么为导向？,23,“绩效”概念的沿革与发展,“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效”=德+能+勤+绩,24,-你能看到多少张脸？画中画,据说能够看见九张脸的人智商有一百八十分。我都看见了，信不信？,25,绩效目标/计划：最迷茫的,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标。-彼德杜拉克,绩效管理就是目标+沟通,26,为何设立绩效目标：目的：明确的绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。,绩效目标即为员工工作要射中的靶子！,绩效目标/计划：最迷茫的,27,有达到目标需要一定的时间(适用一次性目标)目标的数目不宜过多(尽量限制在6个以下)有足够的挑战性(不须努力达成的程度不能设为目标)不要混淆需求目标与可实现目标让员工参与确定目标的过程根据实际情况改动目标(增加或减少)目标设置应有权重,不是一般的每日必做的琐事,绩效管理目标的原则,28,目标的来源,1、公司战略和部门目标2、职位应负责任3、内、外部顾客的期望,绩效目标的设置是牵引整个工作的关键,29,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,30,主要绩效范围你的主要工作职责是什么?请列举10个,然后优先排序(哪些职责比其它职责更重要,可以带来更大的影响?)你为什么履行这些职责?不做会有什么后果?每项职责你都做些什么事?做完这些事后你能看到什么样的结果?*工作的复杂性vs工作的可测量性,绩效目标来源二：应负责任,31,谁是你的顾客?谁接受你的服务?你的顾客希望从你那里得到什么?你的顾客希望得到什么样质量的服务/产品?你的顾客希望什么时候得到你的服务?你怎么做才能使你的顾客满意?你的顾客最近一次是什么时候批评你的服务的?为什么?,绩效目标来源三：内外部客户的需求,职能导向VS流程导向,32,目标的分类（一）,结果目标行为目标,33,行为目标支撑结果目标,结果目标增加市场占有率相应的行为目标客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,34,依据目标的性质，主要可区分如下：,目标的分类（二）,一次性达到的目标重复性达到的目标（标准）,35,目标的分类（三）,主要业绩部分-能够让人们觉得它非常出色！,基础绩效部分-是支撑显性业绩产生的基础！,主要业绩与基础绩效,将出色与完美结合起来,36,用考核指标促进业绩增长,用考核促进主要业绩的提升，对于基础工作制定出一个范围！,主要业绩是单向的，制定评价指标引导工作者将指标完成得更好！-阶段性显性工作目标-改进短板-临时性工作,基础绩效是所有基础工作：-制订目标-过程管理-主动性-,37,主基二元法考核模型,奖赏区域,不奖不惩区域,惩罚,主要绩效指标,基础绩效,基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底,优秀基本要求线,基础指标处罚区,是完成整体绩效的充分条件,是完成整体绩效的必要条件,38,目标工具:SMART目标,39,权重设定的一些原则,40,关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门*（人力资源/综合部）,总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小,示例,41,设立业绩指标指标的类型,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,推荐方案,保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4)权重,指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,5)目标,着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善,1)指标类型,有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩,建议位置,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,42,关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的,高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,43,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,44,特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作,关键业绩指标,-针对目标岗位的工作职责与工作性质设定-由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素-反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程-由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,-衡量定量结果-结果导向-由客观计算公式得出-侧重考察当期业绩-侧重考察对经营成果-有直接控制力的工作,不同点,-称衡量定性的效果-行为导向-由主管经理评分得出-可以考察长期性工作-可以考察对经营成果-无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,-直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,-支持职能性人员以GS为主,45,好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观,好的工作目标应,工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）,最适用的地方,高,低,工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准,减少评估中的主观因素,4,46,工作目标设定由上级主管在期末评分得出,47,设定绩效目标举例,目标/计划设定的方法：PBC（PersonalbusinessCommitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺赢的承诺W(Winning)执行承诺E(Executive)团队承诺T(Teamwork)员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标。,48,三级绩效考核系统模型,远景和宗旨,长期规划目标,年度发展策略,年度经营计划,组织策略,按部门分解,部门职责,部门工作计划,岗位设置优化,岗位职责,岗位工作计划,经营者绩效,管理者绩效,员工绩效,按时间分解,按岗位分解,按时间分解,平衡计分卡,KPI,目标管理,49,绩效辅导：最重要的,辅导的重要性：建立并强化对目标的达成的愿望和信心纠正与目标的偏差，保持正确方向有机会表达需求、忧虑和期望通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程指正执行过程中与目标的偏差清楚员工所需要的支援和帮助,50,51,“辅导”不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找到偏差和解决方法绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或过于频繁要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题绩效辅导要侧重与分析工作过程，而不要特别强调结果,绩效辅导：最重要的,52,评价方法（1）：观察印象法,方法：对工作行为过程进行观察，根据观察者的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结论。特点：注重被考核者周围人对其的评判，保持上级的权威。优点：简单易操作，适用于对评估要求不严，不需民主的环境。缺点：评估人标准不一致，随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。应用范围：临时、简单、管理幅度小；评估时间：任意时间跨度、时间长短、起始不受限。,53,评估方法（2）：德能勤绩法,方法：对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定性的标准进行比较，得出评价结果，再进行综合。特点：注重“人品”和一贯的做事方式，强调个人须保持好形象。优点：比较全面，可指导于该员工从事其他工作。缺点：产生曲解，德能勤好就可，而非实际绩效的成果，易成为非结果导向。应用范围：初级评估，管理人员的评估；评估时间：统一在某一相对固定的期限进行评估。,54,评估方法（3）：绩效要素法,方法：对工作的过程步骤、组成部分、结果表现，工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。特点：列举出各种绩效层次过程和结果的状况。优点：简单，易操作，对照评估表不易有偏差。缺点：制定评估表困难、死板，不能对环境的变化。应用范围：稳定和程序性的工作。评估时间：跨度、起始不受限。,55,评估方法（4）：目标指标法,方法：对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或评估指标；待评估期末，依达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果。特点：制定出要求的方向和达到的程度。优点：要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。缺点：目标指标不能全面表示绩效，复杂，对管理人员难于操作。应用范围：要求结果准确的评估；评估时间：须先明确评估期，评估期，评估期长短起始受限。,目标管理,56,57,区分度：表现区别出员工间的差距没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法,有区分才有效果,10%蚂蚁,58,“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误。是的，你可以会错失几个明星或出现几次大的失误但是你造就一支全明星团队的可能性却大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”“认为活力曲线是残酷的，这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果”-韦尔奇,702010,“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好-有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完善的，但区别考评的做法可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。”-韦尔奇,59,直接领导小组评价同行评审自我评价前四种组合,评价的方式,60,考核责任者：原则上是员工所在功能部门的直接主管，对员工考核结果的公正、合理性负责。绩效评价者：项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，做出客观的评价并提供客观评价依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责,考核责任者,61,绩效评价意见,62,绩效反馈：最痛苦的,-不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果-绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流-绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制定-主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望,63,沟通技巧之对对方的事前准备了解与理解：一个中心：对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据两个基本点：注意非语言信息，保证行动支持沟通四项基本原则：了解心态，换位思考预先通知，选择方式平衡听讲，追踪核对避免对抗，严防冲突,反馈技巧,64,有效的绩效反馈过程的特点,要把重点放在解决问题上；将绩效反馈集中在行为上或结果上,而不是人身上；根据事实而不是印象；尽量少批评,不要过分强调不良工作表现；制定具体的绩效改善目标,确定检查改进的进度日期,65,学会借力表达正面动机运用期望的力量使用赞美和鼓励：真心诚意，对行为不对人学会拒绝不要总把自己当作一个小孩子。不能再商量，说“不”的时候，要友好、简明、坚定同对方面对面的谈不要多做解释要容自己有一段时间仔细思考说“不”的时候要讲一些起积极作用的话,有效的绩效反馈过程的特点,66,可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化,0%,20%,67,岗位调配与晋升,68,氛围营造阶段,规范化导入阶段,机制形成阶段,树立责任意识，提升组织与员工的执行力,强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力,纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制,有效绩效管理的推进步骤,69,Q&A,
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