资源描述
组织变革与企业文化,学习目标,知识目标：理解组织变革的征兆、企业文化的含义、内涵及企业文化的功能；了解组织协调的类型、组织变革的原因、企业文化产生的背景；掌握组织变革的类型、变革的程序、企业文化的结构层次；熟知组织生命周期理论的各个阶段特点和相应的管理方式以及企业文化的塑造过程。,技能目标：能够用组织变革理论、方法认识分析身边发生的组织变革实例；能够联系实际分析不同组织的文化塑造应该怎样进行。,学习内容,第一节组织协调与组织变革第二节组织的生命周期理论第三节企业文化,第一节组织协调与组织变革,变化与发展是永恒的主题，世界上没有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还是外在的客观环境的变化，当组织目前的状况不能适应组织进一步发展的要求时，都要求组织必需进行变革，认识组织自身发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断自我完善。,（一）组织协调的含义,组织协调是指及时解决组织发展过程中出现的各种问题，使组织保持平衡、稳定发展的工作过程；是指合理确定组织内部各个部门及成员之间的关系，使之坚持分工协作、发挥各自的功能、激励全体成员为实现组织目标而努力的工作过程。组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证组织目标的顺利实现。,一、组织协调,（二）组织协调的类型与内容,纵向协调纵向协调一般包括以下内容:维护统一指挥保证责权一致确保各个层次职权的稳定和明确确保参谋机构作用的发挥,横向协调横向协调是指组织中相同管理层次、不同业务部门之间在职权、职能等领域的协调。由于横向是在同级之间进行，相对于纵向协调而言，就显得比较困难、复杂。,外部关系协调这些外部关系通常包括与股东之间、竞争对手之间、合作者之间、顾客之间、供应商与分销商之间、社区居民之间、政府与执法部门之间等各方面的关系、正确处理这些外部关系必须严格守法，遵守职业道德和企业伦理，并充分利用公共关系、中介组织和社会管理机构的力量。,二、组织变革,组织变革是指组织为了适应外部环境和内部条件的变化，以改善和提高组织效能为目的，对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。,（一）组织变革的原因,外部环境因素（1）整个宏观社会经济环境的变化（2）科技进步的影响（3）资源变化的影响（4）竞争观念的改变,内部环境因素（1）组织经营战略的调整（2）员工思想和行为的变化（3）组织的劳动力队伍的变化（4）组织新设备的引进,（二）组织变革的征兆,频繁的决策失误组织成员间沟通不灵管理绩效长期不理想缺乏创新,（三）组织变革的类型,结构变革结构变革包括改变职权关系、协调机制、主要工作专业化、部门化、指挥链、集权与分权化、职务再设计及其他结构变量。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。,技术变革技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。技术变革是推进生产力发展的重要手段。从泰罗的科学管理到吉尔布雷斯的动作研究，都推动技术变革的发展。,人员的变革人员的变革是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。以人员为基础的变革可以包括一个人、群体或整体组织。上述的变革其实都需要借助人员来完成与提供支持。,（四）组织变革的过程,库尔特卢因（KurtLewin）认为组织变革应包括三个步骤：解冻、变革、再冻结。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制，认为组织成员态度发展的一般过程及模式反映着组织变革的基本过程。,变革的过程,解冻指促使组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们一些新观念。要使组织成员认识到现实总是有缺点的，是可以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是应该更新的，不能满足于现状。,变革即指明改革的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。,再冻结指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。因为人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固，为此，就要对员工保持新态度和新行为方式的做法给予奖励。,（五）组织变革的程序,组织变革程序可以分为以下几个步骤：通过组织诊断，发现变革征兆确定问题提出改革方案确定实施计划评价效果，及时进行信息反馈,三、组织的生命周期理论,美国学者格林纳(Glenna)认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、成熟后五个阶段。,组织成长阶段图,阶段一：创业阶段,创业阶段的特点是：组织结构简单、规模小，非规范化和非官僚制的，组织的大小事情均由创业者直接决策指挥，工作时间较长。组织的成长主要依靠创业者个人魅力，人员心齐，利用感情因素把大家团结在一起。人数少、往往创业者一人身兼数职，创业者业务熟，能力强，但不太重视管理。,阶段二：聚合阶段,此阶段的特点为：部门随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立而增多，直线职能制组织结构被建立起来。组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了成功业绩。规范的制度已开始出现，组织内的各种规则得以发展。管理者以铁腕作风和集权的管理方式来指挥各级管理者，即“成长经由命令”。,阶段三：规范化阶段,此阶段的特点为：沟通虽不频繁但更为规范。企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。建立了金字塔型的刚性组织结构事业部型结构，采用了分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。,阶段四：成熟阶段,具体包括：分权后的单位合并为产品集团组，建立投资中心，建立管理信息系统，建立正式的计划程序，成立委员会组织，或实行矩阵式组织等。,阶段五：成熟后的阶段,此阶段组织的发展前景既可以是通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以趋向更成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。,当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期。为了避免过分的依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如通过工作团队迅速地解决问题，简化正规制度，加强培训，鼓励创新等。,第二节企业文化,一、企业文化理论产生的背景企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于二战后的日本。作为一种企业管理理论体系，创建于20世纪80年代初期的美国。所以，企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本，美国结果”。,（一）企业文化产生的理论基础,管理学从19世纪末以泰罗为代表的古典学派发端，到20世纪20年代末的行为科学管理理论，以至由此以后的Y理论、Z理论和对Z型组织的发现。管理理论丛林阶段为20世纪80年代企业文化理论的产生奠定了良好的基础。,（二）企业文化浪潮的兴起,人们发现，促使战后日本经济的迅速复兴和高速发展的原因很多，包括国民的素质教育、善于学习先进的思想与技术等诸多因素，但建立在独特的日本民族与企业文化基础上的企业管理方式是主要影响因素。,（三）企业文化理论的形成,1981年，威廉大内出版了Z理论美国企业如何迎接日本的挑战，同年，帕斯卡尔和阿索斯合著出版了日本企业管理艺术。l982年，雷斯迪尔和艾兰肯尼迪出版了企业文化，托马斯彼得斯与小罗伯特沃特曼合著追求卓越-美国最成功公司的经验。这四部专著，被称作企业文化研究的“四重奏”，把人们引入了企业文化研究的新阶段，在企业管理的研究上具有划时代的意义，这标志着企业文化理论的诞生。,二、企业文化的概念与内容,（一）企业文化的概念与内涵企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。,企业文化的概念狭义的企业文化仅指意识范畴，包括企业思想、意识、习惯和感情领域，是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、企业精神、道德规范、发展目标、经营准则的总和。广义的企业文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有本企业特色的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识、行为规范以及与之相适应的规章制度与组织机构的总和。,企业文化的内涵（1）企业文化的核心涵义是企业价值观。（2）企业文化是一种以人为中心的企业管理理论。（3）企业文化是管理中的软要素（4）企业文化的主要任务是增强企业的凝聚力,（二）企业文化的结构,企业文化有三个层次:潜层次表层显现层,潜层次的精神文化这一层次是企业文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态和文化观念。它包括企业价值观、企业经营哲学、企业精神、企业道德等等。,表层的制度文化指体现某个具体企业的文化特色的各种规章制度；道德规范和员工行为准则的总和，也包括长期形成的企业风俗，是一种强制性文化。它是企业文化核心层与显现层的中间层，是意识形态向实体文化转化的中介。,显现层的物质文化即企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。主要包括企业产品结构和外表、款式、企业劳动环境和员工休息娱乐环境、员工的文化设施，以及厂容厂貌等等。,（三）企业文化的内容,其中最主要的应包括如下几点：企业价值观企业的价值观，是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法和根本观点。,企业经营哲学经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。,企业精神企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。,企业道德企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。,企业团体意识团体意识即组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。,企业制度企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。,企业形象企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象。,三、企业文化的功能,导向功能约束功能凝聚功能激励功能调适功能辐射作用,四、企业文化的塑造,企业文化的塑造是提高企业竞争力的有效途径和方法，从某种程度上说，企业文化是一个企业区别于其他企业的标志，是企业的核心竞争力。企业文化的塑造并不是简单的标志与名称的改变，而是一个长期的过程，绝非短期能够奏效。,提炼核心价值观提炼核心价值观的具体做法是：首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。其次，考虑企业的成员及其构成。再次，考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。,核心价值观扩展为理念体系企业不仅要有核心价值观，而且核心价值观还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。例如，海尔围绕其核心价值观，形成了完整的理念体系：“人才理念海尔赛马不相马；质量理念有缺陷的产品就是废品；兼并理念吃休克鱼；研发理念用户的难题就是我们的难题。”,把理念体系转化为制度实际上优秀的文化理念最终需要通过企业的行为和外在的视觉和制度表达出来，要落到实处，否则，企业的理念就无法发挥应有的作用。有制度，才能有法可依，有章可寻。企业强调“以人为本”，对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。,领导者要以身作则企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者要起表率作用，他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念，同时作为领导者要严格的遵守相关的制度。,培训员工培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何以及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。,与时俱进企业文化要与时俱进，要不断随着企业的发展创新，跟随市场的变化而调整。如果市场竞争情况和行业都发生了重大的变化，则企业文化一定要革新。,推荐阅读,芮明杰.管理学教程M.北京：首都经济贸易大学出版社，2004.222247张义珍.管理学M.石家庄：河北人民出版社，2003.198208周三多.管理学（第二版）M.北京：高等教育出版社，2005.195212汤姆彼得斯，罗伯特沃特曼.追求卓越：美国优秀企业的管理圣经M.北京：中央编译出版社，2004,
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