管理干部的职责角色认知及作法.ppt

管理干部的职责、角色、认知及作法,Preparedby:健峰企业管理顾问股份有限公司,管理干部的立场,经营层,（公司内）,高级主管,管理干部,市场、客户,部属,部属,部属,部属,其它部门/同僚,管理干部的责任,5MMAN-POWER人力资源MONEY预算、成本、毛利MACHINE设备、工具METHOD规章、办法、标准MATERIAL情报、时间、原材料,故事一则,有一天，有一个人沿着海边走的时候，看到有一个小男孩，一边捡着某种东西，一边丢到海里。那个人，就问那个小男孩：你在做什么？小男孩回答：我把海星丢回海里。不然太阳越来越大，海水渐渐消退，不把它们丢近海里，它们会死的。那个人说：孩子，你难道不知道绵延数里的海滩上，有数以千计的海星吗？你不可能做出多少的改变！小男孩有礼貌的听完后，弯下腰，拾起一只海星丢到海里，微笑着对那个人说：这只海星因我而有改变,个性与态度,管理者总是会拿个性的因素，作为员工发生问题的挡箭牌，或是怪罪员工没有一个正确的态度。个性的冲突与不好的态度，确实存在。那要如何管理呢？试着建立好的团队，让员工因喜欢团队而喜欢主管，透过组织内的横向沟通连带来凝聚大家的向心力。,一、P-D-C-A管理循环,(一)何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：,再发防止,工作实施,应急措施,检查原因,决定的目标,决定达成目标的方法,教育、训练,定期以结果来检讨,A,P,C,D,计划,实施,调查,处置,(二)对管理的误解,将管理当成理论性、抽象性、精神性将管理当成管制、限制、控制将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加欠缺全员教育没有重视管理项目或目标不明确将管理局限于打拼才会赢，不重视方法完全用KKD，不重视QC手法将管理着重于人治，本位主义强,(三)管理活动的分类,1.管理活动-维持、改善2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的,(三)管理活动的分类,3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步,P,D,A,C,维持,改善,维持,P,D,A,C,改善,时间,QCDMS,期望目标,设定目标,现况成效,(四)P-D-C-A管理循环,1.拟定计划(Plan)P1：明确目的、目标掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化考虑公司现状、技术水准、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值,(四)P-D-C-A管理循环,P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案多角度评估各方案，选定最适者拟订计划，以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准订计划须让相关人员参与,2.实施（Do）,D1：教育训练主管有教育部属之责任避免命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准,2.实施（Do）,D2：工作执行贯彻实施意志的传达确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确适当授权收集有关数据,3.调查（check）C1：查核调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因,3.调查（check）C2：定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林,4.处置措施（Action）A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效,4.处置措施（Action）A2：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认,5.彻底转动P-D-C-A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化6.PDCA需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效,重新检讨每天的工作应有的认识,工作要一项一项的处理要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念不仅仅是作业时间的制造时间作业速度的判断标准时间可以减低作业日报表的活用作业的查核方法安全管理的查核表,凡事都说没有办法的人，才是真正无药可救的人,重要的事,紧急的事,制作期间的结构,本制程,前制程,后制程,搬运,等待加工(制程等待),准备,加工,收拾整理,等待搬运(制程等待),加工时间,平均每一批,1制程的制作时间(日程),为了要善于处理工作应有的认识,应该了解制造的流程明确订出工作的程序日常管理的高明作法突发性紧急赶工作业要如何处理依工作项目分配表决定工作的分担没有目标就无法成功标准时间是作业管理的基础事务性作业要以基准日程表来管理,对工作改善应有的认识,消除找东西时间的浪费观测工作的方法作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费有没有无谓的物品搬运,错误的方法，看起来始终都是有道理,以图表作为研究工作的工具,工作场所的绩效应以图表来管理以鱼刺图分析原因用图解来发现问题并解决问题要活用数据正确掌握问题的七种工具,正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一大半,改善常用的工具（QC七大手法）,使自己更充实成长应有的认识,编订自己的职务说明书培养有弹性的思考能力九.九型与九.一型的管理者阿谀奉承不如锻炼脑力让部下也成长的管理者本身之自我启发成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者管理者的主要业务是例外管理要自愿承担不易对付的工作,进步是与反省的严肃性成正比的,管理方格,123456789,低对业绩、绩效的关心度高,高对部属的关心度低,(1，9型)人际型,(9，9型)团队型,(9，1型)任务型,(1，1型)放任型,(5，5型)平衡型,对激发部属工作意愿的应有认识,先要具备能受部属仰慕的能力不要辜负部属的工作意愿利诱与惩罚的管理是行不通的使部属亲身体验到工作的意义要引导部属生成兴趣诉诸于视听的有效教导,率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心,创造良好的工作场所应有的认识,管理者要先打招呼想要告诉他的话，以及不能说的话看什么样的场合怎样责备要注意非正式组织的领导者部属会有三次危险期(来厂7天、3月、2年6月)人事考核的进行方法公正评定部属的应有认识,万人异心，则无一人可用,中坚干部应具备的管理五力,1、规划力针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略、采取行动的力量。2、指挥力让部属掌握达成战略要点的力量。3、控制力让部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量。4、协调力有部属及其它单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力）5、用人力透过工作培育优秀部属的力量。,二、SWOT分析,知己知彼百战百胜,Strength优势-是公司拥有独特竞争力。,Opportunity机会-是一种促使公司成长具有最大潜在竞争力，进而使公司在财务及组织配合上能有相得益彰之效果。,Weakness弱势是公司与竞争者比较而缺乏的关键性竞争力。,Threat威胁-是让公司利润及市场立足点均有负面影响的外在因素。,S,W,O,T,三、领导教导要行动，才能找到新的思考方式。,