电力企业业绩评价与激励机制和内部控制.ppt

第六章电力企业业绩评价和激励机制设计与内部控制,第一节业绩评价与内部控制第二节激励机制与内部控制,第一节业绩评价与内部控制,一、业绩与业绩评价的本质1、业绩在英文中使用performance一词，中文也有译作绩效或效绩的。根据韦伯斯特新世界词典的解释，业绩是指:“(l)正在执行的活动或己完成的活动;(2)重大的成就”，即正在进行的某种活动或者取得的成绩。因而业绩既可以看作是一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。现代汉语词典将业绩解释为:“(1)建立的功劳和完成的事业;(2)重大的成就”。可见中文和英文中二者都强调业绩的结果性，即业绩是重大的成就。不同之处是，英文中强调业绩的过程性。,2、业绩评价财政部统计评价司认为:“绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，作出客观、公正和准确的综合评判。”,3、业绩评价的基本步骤(l)确定评价目标是实施业绩评价的基础，只有明确了评价目的，才能突出业绩评价的针对性，是业绩评价真正发挥其应有的作用。评价目的决定了评价客体以及评价指标、评价标准、评价方法的选取。,(2)对评价客体进行分类根据评价目的要求，对评价客体进行分析，根据不同依据对评价客体进行分类。例如，在企业集团内部，即使各子公司都是利润中心，但他们也具有诸多差异之处，如业务范围、资产规模等，因此，有必要对这些利润中心进行分类，以便正确评价他们的经营业绩。,(3)建立评价指标体系根据评价目的以及评价客体的特点，建立科学的评价指标体系，借以描述评价课题的特征。其中既要有定量指标，以反映评价客体的各种数量特征;又要有定性指标，以说明各项非计量因素的影响。,(4)收集并整理评价数据当指标确定之后，就要从不同渠道收集评价所需数据，这些数据既包括财务数据，也包括非财务数据。评价主体应根据不同数据的来源渠道将其分解到企业不同部门。比如。财务部门提供会计数据，人力资源部门提供员工人数，经营部门提供业务数据等等。这些数据由主体尽心个汇总该整理，形成评价指标。,5、选择评价方法根据评价目的以及评价指标特点选择不同的评价方法，比如，对于定量指标可选用功效系数法等方法，对于定性指标可选择综合分析判断法等方法。,(6)选择评价标准评价标准时客观评价客体优劣的具体参照物和对比尺度。根据不同评价目的可选用不同评价标准。比如，对经营者进行激励时可选用预算标准，对企业经营状况进行评价时，可选用历史标准或竞争对手标准等等。,(7)制定评价权数对评价指标赋予不同权数，体现了各项评价指标对业绩评价结果的影响程度和重要程度。不同的评价目的，评价指标权数的设置也有所区别。比如，从股东角度评价企业经营业绩，企业的获利能力状况占权重就相应较大。,(8)形成评价结果在评价方法、评价指标、评价标准、评价指标权重确定之后，就可以形成评价结果。评价结果的形成既可以利用手工方式，也可以借助计算机予以实现。(9)撰写评价报告根据评价结果，撰写评价报告，提供给相关部门予以分析使用。,二、电力企业业绩评价指标设计方法（一）业绩评价指标的质量特征1、相关性首先，它必须能够体现企业的当前经营和战略目标;其次，评价指标必须与评价目标所确定的关键成功要素相关。,2、准确性业绩评价指标的准确性原则是指有关业绩评价指标对被评价者努力水平进行反映的精确程度。,3、可理解性可理解性是指业绩指标必须能被被评价者所接受，能够得到普遍的认同，指标当中不应存在模棱两可、含混不清的内容。,4、及时性评价指标的及时性是指业绩指标计算所需的数据和信息是否可以及时获得，以及信息的反馈是否及时，信息越是滞后，业绩评价的实效性越差，评价指标体系就无法发挥应有的决策支持功能。,（二）业绩评价指标应遵循的原则1、目标一致原则从发电企业经营目标的阶段性角度考虑，业绩评价指标体系的内容应是短期业绩指标和长期业绩指标的结合，这样一来，发电企业的业绩评价指标体系将是多项指标的组合。此外还应注意指标之间是否存在明显的冲突，指标之间的冲突会引起业绩评价效力的降低，,2、权变原则内外环境也处在不断的变化当中，不显著的变化积累到一定程度，就会发生质的变化。这种环境的不确定性要求企业战略随之进行调整，评价指标也应根据这些变化及时进行调整，这样才能保证指标的相关性特征。,3、可操作性原则可操作性原则在指标体系的筛选过程中可以按照可获得性和成本效益原则来掌握。可获得性是指指标的计算数据和信息应便于取得，成本效益原则是指业绩指标所需数据和信息的搜集、整理成本不应大于所获得的效益。,4、均衡互补原则(1)财务指标与非财务指标的均衡互补。完整的业绩评价指标体系必须是财务指标和非财务指标的结合。另一方面，企业内部较低经营层次的组织单元的业绩评价，更强调对非财务指标的运用;而处在企业较高战略层次或企业整体水平的业绩评价，则更强调对财务指标的运用。将两类指标结合起来，做到既考核了已经发生的业务成功，又揭示了长期战略目标实现的途径，既有助于通过业绩评价对管理层实施激励，又有助于进一步提高企业整体的核心竞争力。,(2)定量指标与定性指标的均衡互补。传统的财务指标一般都是定量指标，而非财务指标则以定性指标居多。评价指标体系既然要求财务指标与非财务指标的均衡互补，就必然要求定量指标与定性指标的均衡互补。,三、发电企业业绩评价和考核指标体系的总体框架设计发电企业具有其行业特殊性，因此业绩评价指标体系也应与其他行业有所区别，其中部分指标可以选择用具有行业特点的财务指标和非财务指标。,1、财务业绩评价指标(1)经济增加值反映企业扣除负债和权益资本成本之后的剩余收益，比利润总额指标更能准确反映企业价值创造的能力。作为评价内部财务经营业绩的指标。EVA的核心理念是:资本获得的收益，至少要补偿投资者承担的风险。EVA体现了企业对所投入的资金，应该带来的最低限度的、具有竞争力的汇报，体现的是经济学意义上的利润。,EVA是企业调整后的营业净利润(NOPAT)减去企业现有资产经济价值的机会成本后的余额，其计算公式为:,针对电力行业的特点，在对电力企业进行经济增加值评价时，还要对煤炭价格上涨、煤电联动价格调整等政策性因素，以及自然灾害损失等客观因素进行调整。,由于电力市场和主要原材料市场(煤炭市场)供需形势变化较大，到目前为止，五大发电集团尚未选择使用经济增加值指标参与国资委的经营业绩考核。,(2)单位发电装机容量利润或发电单位边际利润1）.单位发电装机容量利润是反映发电企业在一定时期内，单位装机容量所创造的效益，其计算公式为:单位发电装机容量利润(元/兆瓦)=利润总额/平均发电设备容量发电装机容量利润指标体现了发电行业的特性。将利润总额同发电设备容量挂钩能够反映单位装机容量的盈利水平，也是投资者对投资回报的要求。,单位发电装机容量利润指标反映了发电企业规模和效益之间的关系，比较适合发电企业这样以发电产业为主，且生产单一品种产品的企业将其作为业绩评价和考核指标。,2）.发电单位边际利润发电单位边际利润是反映发电企业在一定时期内单位发电量所能获取的边际利润，其计算公式为:发电单位边际利润(元/兆瓦时)=平均上网电价(不含税)一发电单位变动成本。其中，火电企业发电单位变动成本=(燃料费十环境保护费十购入电力费)/上网电量水电企业发电单位变动成本=(燃料费+环境保护费+购入电力费+水费及水资源费)/上网电量,发电单位边际利润能够极大的克服电价水平不一致对发电企业业绩评价的影响，是审视和评价子公司竞争能力的一项重要指标。本项指标也应区分发电设备类型进行评价。,3)资产负债率资产负债率是全部负债总额除以全部资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系，也称之为债务比率。其计算公式如下:资产负债率=负债总额/资产总额x100%资产负债率是衡量企业负债水平及风险程度的重要标志。一般来说，对于经营风险比较高的企业，为减少财务风险应选择比较低的资产负债率;对于经营风险低的企业，为增加股东收益应选择比较高的资产负债率。,对电力企业进行资产负债率的评价也不能一概而论，应与企业利润率和借款利息率的关系相联系，通过分析进行合理的评价。国家规定发电厂建设的资本金投入比例须不低于20%，目前，各大新组建的发电集团由于资本金来源相对紧张，对新建项目的资本金投入比例均为20%，因此，对于发电企业来说，在正常经营的情况下，其资产负债率水平应低于80%。,2、非财务业绩评价指标(1)安全生产安全生产是发电企业的一项重点工作，也是保证设备稳定运行，提高企业经济效益的基础。发电行业作是国家经济基础产业，是国家经济发展战略中的重点和先行产业，对国民经济产生着重要的影响。因此，保证安全生产是发电企业肩负的重大责任。对发电集团来说，对子公司安全生产进行评价和考核的主要内容有:是否发生重大事故;是否发生重伤及人身伤亡事故;是否发生因本企业责任引起的重大电网事故;是否发生重大火灾事故;是否发生同等责任及以上的交通事故;是否发生在建项目重大机械损坏事故;是否发生溃坝及水淹厂房事故;是否发生有责任人的一般及以上设备事故等。,(2)供电煤耗供电煤耗是发电企业的一项重要技术经济指标，它反映了企业单位产量的能耗，对发电企业提高经济效益产生一定影响。发电企业响应国家节能减排的号召，同时也从自身长远发展出发，将节能减排工作作为企业的一项重要战略任务。,(3)经营管理难度系数国资委对中央企业进行考核时，在计算企业最终得分时考虑了该企业的经营难度。“经营难度系数根据企业资产总额、营业(销售)收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定”。对于发电集团来说，所属子公司的规模和职工人数等也存在较大差异，因此，需要制定合理的系数，来体现不同子公司的经营管理难度和努力程度。对所管理单位较多、资产规模较大、职工人数较多的企业设置适当的系数，作为对子公司经理人工作难度的回报。,四案例一,目前华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域(1)人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。(2)投资控制。投资金额超过一定限额就须母公司批准。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价:利润、净资产报酬率和经营活动产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家公司不能达到他们的目标。,华能集团的业绩考核制度经历了三个发展阶段:第一个阶段是“目标系统”阶段(成立一1991年)。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。,第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段(1992年一1996年)。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。,第三个阶段是“业绩考核制度”阶段(自1997年以来)。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其他比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产收益率。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。,1、电力生产子公司的业绩考核指标和评价标准(l)实际电力生产单位与计划电力生产单位:电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加满或减完20分为止。(2)实际利润与计划利润:利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差l%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。(3)实际月还款额与计划月还款额:基本分为50分。每延期支付1%款项，则减少1分。直到减完20分为止。(4)工厂的安全措施:工厂安全措施没有设定标准分数，但是如果发生安全事故，将扣减子公司的工资总额。如发生重大事故，扣减人民币50万元;发生主要责任事故，扣减人民币10万元等。,2、非电力生产子公司的业绩考核指标和评价标准(l)实际净资产收益率与计划净资产收益率:净资产收益率的基本分为60分。如实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。(2)实际总资产收益率与计划总资产收益率:总资产收益率的基本分为40分，计划的总资产收益率要考虑银行贷款利率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划总资产收益率高，则每增加0.5%，加l分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。,(3)实际与计划月还款额和利息支付额:本指标没有设置基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分;如果延期付款额超过20%，那么每延期付款200k，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。(4)实际资本性支出额与计划资本性支出额:华能集团要求每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都扣减5分;如果延期付款超过20%，那么每延期付款20%，再扣减1分，直到减完10分为止。,中国大唐集团公司的管理体制从组建初期的“扁平化”管理，逐步转变为“以集团公司、分(子)公司、基层企业三级责任主体为基础的集团化管理体制和运行模式”。相继成立了大唐甘肃发电有限公司、大唐陕西发电有限公司、大唐黑龙江发电有限公司、大唐吉林发电有限公司、大唐河北发电有限公司、大唐贵州发电有限公司、大唐山东发电有限公司7个省发电公司，成立了湖南分公司、安徽分公司、河南分公司、山西分公司、江苏分公司、四川分公司、云南分公司、广西分公司8个分支机构和大唐电力燃料有限公司、中国大唐集团科技工程有限公司等专业公司。,案例2-中国大唐集团公司,目前大唐集团与华能集团一样，对子企业的业绩考核也体现在人事、投资和财务等几个方面。大唐集团的业绩考核制度主要分为两个部分:第一部分一对子公司的考核。大唐集团对子公司进行经济责任制考核(2006年以后改称“工效挂钩”考核，即工资总额与经济效益挂钩)，其主要内容是对分支机构、子公司，各直属企业的挂钩工资增长额实行“挂钩加考核”制度。,第二部分一一对子公司经理人的考核。在经济责任制考核的同时，大唐集团对子公司的领导班子实行三项责任制考核，即资产经营责任制、安全生产责任制和党风廉政建设责任制，考核结果直接影响领导班子当年的年终奖金。,1、“工效挂钩”考核指标和考核标准(l)电力生产子公司“工效挂钩”考核指标和考核标准大唐集团对各电力生产子公司的工资增长额与利润总额、发电量两项指标挂钩，其中工资总额的70%与利润总额挂钩，工资总额的30%与发电量挂钩，挂钩浮动比例均为1:0.6。挂钩工资总额=挂钩工资总额基数+效益增长工资一指标考核工资效益增长工资=(挂钩工资总额基数的70%x利润总额增长率+挂钩工资总额基数的30%x发电量增长率)x0.6在实行“双挂钩”的同时，大唐集团还将安全、电热费回收周期、非停次数及时间和可控费用等指标设置为考核指标，未完成指标相应扣减工资增长额。,(2)非电力生产子公司大唐集团对非电力生产子公司实行“一挂一考核”，专业公司实行工资总额同利润总额挂钩，挂钩浮动比例为1:0.6，以安全为考核指标。大唐集团对效益工资增长率实行总量调控。对挂钩经济效益指标增长过快的，其效益增长工资实行分档计提办法:效益增长工资相当于工资总额基数10%以内(含10%)的部分可以全部提取;10-25%(含25%)的部分最高提取50%;25-40%(含40%)的部分最高提取30%;40%以上部分最高提取10%。因发生责任事故、重大设备损坏事故或重大经营失误等导致效益增长工资出现负增长情况时，工资总额基数相应下浮，但最多不超过10%。,2、三项责任制考核指标和考核标准大唐集团对子公司经理人的考核包括资产经营、安全生产和党风廉政三个方面内容。在进行考核时，针对子公司具体情况，将子公司分为三类，设置不同的权重比例:一是有生产经营能力的子公司，各项责任制考核权重分别为:资产经营考核占60%，安全生产考核占20%，党风廉政考核占20%;二是暂无生产经营能力的子公司，各项责任制考核权重分别为:工程项目管理考核占60%，安全生产考核占20%，党风廉政考核占20%;三是非电力生产子公司，资产经营考核占70%，安全生产考核占10%，党风廉政考核占20%。,(l)资产经营责任制考核指标和评价标准大唐集团资产经营责任制考核指标包括基本指标和分类指标。其中，基本指标包括:利润总额、净利润、营业收入和资产负债率。分类指标包括:流动资产周转率、可控费用、还贷额度、电热费收周期完成率、入炉标准煤单价、成本费用利润率、新投产项目效益。,分类指标中，流动资产周转率、可控费用、还贷额度、电热费回收周期完成率、入炉标准煤单价和新投产项目效益适用于电力生产子公司。非电力生产子公司的分类指标包括:流动资产周转率、可控费用、还贷额度、成本费用利润率。,基本指标评价标准:,新的评价指标体系较多的体现了企业的战略目标与管理的要求，通过设置“经济增加值”指标引导子企业改善资产结构，提升资本使用效率，提高投资质量。在当前全国用电需求增长速度放缓，发电产能相对过剩的背景下，更有助于引导各子企业提升现有资本使用效率，优化管理流程，严控投资方向，专注优势产业和优势产品的发展;提高投资质量，强化投资项目的经济增加值考核，把是否创造价值作为配置资源的重要标准，确保所有项目投资回报高于资本成本，投资收益大于投资风险。更能够有效防止出现由于过度投资、盲目扩张、重复建设，加剧产能过剩的问题。,新的评价指标体系部分指标采取标杆值作为评价基准值，如:“单位发电容量利润”和“资产负债率”，一方面体现发电集团对提高经济效益和控制财务风险的内在需要，另一方面也符合国资委“短板考核”和“对标考核”的要求。在考核评价时，发电集团可以通过调整评价标杆值实现不同程度的引导效果，也避免了因对客观调整因素的认定标准不一致等人为因素对考核评价结果产生影响。其中，单位发电容量利润指标有助于引导子企业加强横向对标，比照标杆寻找差距，通过强化管理不断提升自身经济效益。,第二节激励机制与内部控制,一、建立激励机制的必要性从当前社会平均薪资水平来看，电力企业的平均薪资已处于上游水平，待遇也不错，但应该看到这些年流入电力企业的高端人才极少，而电力企业内的高级人才“跳槽”的却不少，为什么较高的薪资却留不住“人才”呢？笔者在实践中认为：之所以存在这种现象，是因为当前电力企业的激励机制存在两大误区：第一，过分夸大和依赖“钱”的激励作用。,第二，把“职衔”作为一种激励。电力企业中薪资、待遇的高低是和“职衔”的高低完全紧密联系在一起的。这就造成干了出色的工作如果没有相应的“职衔”，就不能得到相应的待遇，而只要拥有了“职衔”即使工作平平也能够得到好的待遇。这势必引起企业内部的矛盾和不平衡。,（一）.年薪制的四种模式年薪制作为经营者价值的外在表现，是由经营者人力资本价值转化而来的，但它又受经营者市场供求矛盾运行规律的支配。当今，理论界和企业界比较流行的年薪制设计模式，主要有以下四种：模式：经营者年薪基本年薪加薪上式中“基本年薪”作为经营者的基本收人，应当根据不同产业部门的企业类型综合考虑资产规模、利税水平和职工人数三大主要因素来确定其多少；而“加薪”则作为经营者的增值收人。模式：经营者年薪基本年薪风险收入一般情况下，“基本年薪”可以按月发放，而“风险收人”则由上级国有资产管理部门按会计年度发放，同时，经营者年薪收人的部分可转为风险基金，任期届满统一结算。因经营者决策失误而导致重大,二、电力企业经营者年薪制的构建体系,模式：经营者年薪基本年薪效益年薪含股权或股票期权的风险收入上式中，经营者年薪中含有长期激励。包括两种形式：“股票赠与”方式是指无偿送给或以很大折扣出售给经营者以一定数额的本公司股票，只有在企业达到一定的增长指标或利润指标才能出售，或只有等退休后才能出售；“股票期权”是指允许经营者以某一价格购买未来某一年份的同等面额的股票，经营者获得未来市场交价与股票平均价格的差额作为个人风险收益一部分。模式：经营者年薪单一固定薪金收入该模式设计相对简单，但对于处在特殊时期的企业有比较大的激励作用。这种“一揽子”式的经营者年薪，其激励作用有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择，数据资料真实可靠。虽然该模式可能会引发短期化行为，但对于那些以完成减亏、或以扭亏为盈为主要目标的亏损国有企业而言，不失为一种“重赏之下必有勇夫”的明智之举。,（二）、电力企业的不同类型和性质要研究电力企业经营者所采用年薪制的方式，应当先了解电力企业的不同类型和性质。电力企业组织结构的复杂性决定了其经营者所承担的责任、市场风险和付出的劳动有比较大的区别。按照市场竞争的程度，可分为三类：,(1)市场型企业。这类企业是面向市场、80%以上的业务收人是通过市场竞争取得的，包括上市公司、基建、设计、修造等企业。就举例以电力上市公司来说，对目前36家发电类上市公司做统计，已有一半以上的电力公司进行过或大或小的资产重组，而且很多都是上市公司收购母公司的发电资产，进一步壮大自身的规模。因为在电价总体上保持下滑的趋势下，发电公司只有努力增加自身的发电能力，提高总的装机容量，才能够在未来的竞争中占据优势。,目前来看，多数发电上市公司在近一到两年内都将采取壮大自身规模的方法来提高竞争力。这类企业相对参与市场竞争的程度较大，所以相对也更讲求经营者激励，所以采用模式比较恰当。,(2)关联型企业。对于关联性企业没有原则性界定，在电力企业内部也不能以量化指标来划分。而且随着形势的发展，企业运营的市场化程度越来越高，企业内部的关联交易会越来越少。在目前条件下，电力企业下属的生产辅助型企业和关联公司，30%以上、80%以下的经营收人来自于主业，应当属于关联型企业。如控股发电公司、电力燃料公司、试验研究院、后勤服务公司等。,(3)内部核算型企业。这一类企业基本上不参与市场竞争，是电力生产、经营的主要组成部分。如各级电网公司等。例如：华北电网有限公司就是国家电网公司投资设立的国有独资有限责任公司。该类电网企业至今仍保持国有独资，集中垄断管理的体制，所以从目前而言，比较适合的年薪制模式是模式和模式，可以起到一定的激励作用，但是作用不明显。,（三）年薪设计在设置电力企业经营者的年薪时，必须考虑当地的经济环境、生活水平、工资水平、企业自身发展状况和该企业经营绩效等情况，使得年薪制的推行，既能有效地调动经营者的积极性，又不至于引起企业职工与企业领导层的矛盾，甚至带来社会的不稳定性。而电力企业年薪制设计的出发点取决于该企业的垄断性质、规模以及高层管理人员的业绩贡献。电力企业经营者年薪制设计构架应当包括三个部分：基本年薪；效益年薪；含股权或股票期权的风险收入。,基本年薪的确定方法。在确定基本年薪时，主要考虑企业经营规模、经营管理难度、社会平均工资水平、人才市场价位等。其中企业规模主要考虑总资产、净资产、利润总额和销售收入等因素。在确定规模系数时，给每个规模因素规定不同的权重，并采取分类加权的方法进行计算。企业难度系数主要考虑各企业在行业、地区、发展基础上存在很大差异，对企业的债务负担、人员负担、企业办社会负担等导致的经营难度的差异。结合电力企业的实际，本人认为设计的公式应体现为“五五开”的原则思想，具体为：基本年薪=(本地区职工平均工资x50%+本企业职工平均工资x50%)x倍数,效益年薪的确定方法。效益年薪依据经营者的经营业绩来确定，它的作用在于调动经营者的积极性和创造性。可按经营者在经营年度内的基本年薪为基数，选择最能够体现经营者努力程度的经营业绩评价指标，并结合对经营者履行岗位职责情况的考核，根据年终考核结果及其权重按特定的计算公式确定效益年薪。本人认为电力企业的经营者效益工资可参考以下标准而定：超额完成利润考核指标和资本增值指标50万元以内的按0.3计提；50100万元的按0.25计提；100300万元的按0.2计提；300500万元的按0.15计提；5001000万元的按0.1计提；1000万元以上的按0.05计提。,风险收益是少数经营业绩特别突出或有特别贡献的经营者所获得的奖励性报酬年薪，如新产品开发、技改投入见效等，其奖励额度应由董事会讨论确定。上文以提到其可以包括两种形式：“股票赠与”和“股票期权”。同时，作为年薪制的未来趋向，电力行业也可以把其他股权激励模式作为试点引入到电力企业中，逐步扩大其适用范围，从而形成多种形式的、具有不同的激励约束作用的薪酬组合，只不过其适用的前提条件必须是公平、公正、公开地开展激励，防止国有资产的人为流失。.,三、电力企业员工激励机制设计（一）激励机制存在的问题1、分配模式比较单一，绩效考评体系有待健全。作为国有大型企业，所属单位较多，涉及的专业、工种各不相同，采取单一的分配模式，没有完全体现出每个人的工作价值，仍然存在平均主义的弊端。2、激励缺乏针对性，效果不够理想。对不同岗位、不同类型的员工，往往采取同样的激励措施。还有些基层领导认为，在员工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激励措施了。3、成长渠道狭窄，晋升通道与退出机制不健全。由于种种原因，晋升或调到管理岗位仍是当前员工最主要的追求目标。但由于缺乏科学的绩效评价体系，干部退出机制不畅，失去了最大的激励动力。4、在引导青工建立职业生涯规划时存在不足，激励员工岗位成才、岗位立功的机制仍然存在薄弱环节。,（二）激励原则1、激励要渐增2、情景要适当3、激励要公平,（三）激励方式1、薪酬激励。推行项目制工资、工分制、工日制等多种分配方式。2、目标激励。通过推行目标责任制，将各项指标、重点任务层层分解落实到班组、到员工，让每个员工既有目标又有压力，激发工作动力。,3、培训激励。建立、完善“师带徒、内训师、青年大课堂”等培训机制，积极开展“技能培训年”活动，举办“职工技能运动会”，努力营造“重视技能、尊重人才”的氛围等。4、成长激励。建立、完善“首席员工”、“技术能手”评比机制，落实班组长和技术负责人津贴，逐步将经济收入向一线技术骨干倾斜。,5、尊重激励（认可与赏识）。尊重员工的价值取向，开展“小人物、大明星”等活动，在各个专业的普通员工中开展“选星、育星、树星、学星”活动。6、员工持股。7、荣誉激励。对表现突出的员工予以荣誉奖励，每年定期评比表彰“优秀中层干部、优秀共产党员、十佳职工”，对在各项重点工作中表现突出的人物进行奖励，将宣传视角对准一线先进人物等。8、参与激励。通过职代会、党代表常任制、总经理联络员、职工代表巡视制等方式，建立党员、职工参与管理的长效制度，提高员工主人翁意识。,9、约束激励。在正激励的同时采取负激励，通过从严治企、完善考核办法，开展“重点工作督导”、“五大稽查”，对工作中的错误行为及时给予纠正、处罚，对员工给予教育和警示。,（四）完善激励机制的方法1、建立科学系统的绩效考评体系。一是公平地确定不同员工的薪酬。实施“薪点制”工资，用绩效的差异反映员工在个人能力、素质和工作态度等方面的差异。二是要更多地体现员工技能报酬。改变现有技能工资制度，当员工技能提高时可通过考核晋升技能等级。三是加强绩效面谈。及时将考评结果反馈给员工，不仅包括任务完成情况，也包括最近的工作态度、技能提升等多个方面的内容，使员工明确改进方向。,2、合理运用升降机制，满足不同需求。在人员聘任上为每一个员工提供平等的参赛机会，使优秀人才及时选拔到重要岗位上。还可实行竞争上岗，明确任期制。另外，设计经营管理、技术、业务人员等多条晋升通道，使最高级别的技术、管理人员的收入待遇与中层干部相当，使在技术或业务方面有专长的员工做到量才适用，各得其所。,3、建立完整的员工培训体系，满足员工职业发展的需要。引入员工“职业生涯设计”等导向机制，帮助员工制定一套切实可行的职业发展计划。将员工培养与使用相结合，明确各个岗位的标准，规定只有经过培训，取得相应的执业资格才能承担相应岗位工作；只有达到一定的专业水准，才能从事更高的管理工作。同时对学习培训考核不合格者，与绩效考核相挂钩，严重的给予淘汰，使员工队伍保持旺盛的求知欲和竞争优势。,4、合理掌握激励机制运用时机和尺度分寸。由于人的需求多样性，因此在运用激励机制时，应考虑员工的个体差异，实行差别化激励以达到最佳状态。一是激励要把握最佳时机。需要在目标任务下达前激励的，要提前激励；当员工遇到困难，有强烈要求愿望时，要及时激励，给予关怀。二是激励要有足够的力度。要构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，实行重奖重罚，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。三是激励要公平准确、奖罚分明。要做到奖罚的持续性，克服有亲有疏的人情风，做到尺度相宜、公平合理。在晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上，务求做到公平、公正、公开。四是物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合，注重感化教育。,华能集团的激励制度,华能集团的激励制度是在建立上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算:如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资总额的50%;如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资总额的0.5%;如果业绩考核分地域100分，则每下降1分，总奖金额中扣除工资总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资总额的65%-75%。通过上述计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如高层管理人员为4分，中级管理人员为3分等等。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。,在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针:(1)如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5到2.8倍;(2)如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2到2.5倍;(3)如果公司没有满足四个标准，但是仍有盈利的，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5到2倍;(4)如果公司没有盈利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。,大唐集团激励设计,对子公司的奖励是实行工资增长比例浮动，按照办法测算，单个子公司工资总额年增长幅度一般不会超过20%，集团公司整体工资总额年增长幅度一般不会超过10%。大唐集团对经理人的奖励试行年终考核兑现，按照三项责任制办法计算经理人考核得分，将年度经理人奖金总额在各子公司所得的总分中分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额，某公司总经理的奖金即为该公司三项责任制考核得分与每1分对应奖金额的乘积。一般来说，子公司经理人年终奖金占全年薪酬的比例一般不超过25%。,作业：查阅关于电力企业安全生产的案例，共同讨论激励机制的案例共同讨论。,