用管理学讲述-班集组织如何构建.ppt

管理学基础（讲座版）,生命不在乎长短，最重要的是精彩得快乐时且快乐。,专题目录,专题一：管理之我见专题二：管理者、领导者，我的舞台在哪里？专题三：升职必须高文凭？专题四：官员集体落马的背后专题五：古典管理理论过时了？专题六：中国企业文化众生相,一,专题七：迈克尔波特谈中国房价专题八：大连万达一路走来专题九：我一辈子都不后悔！专题十：班级组织如何构建专题十一：争权夺利秘笈专题十二：激励是把双刃剑附加测试：沟通能力测试专题十三：质量、时间、成本控制方法,第十讲,班机组织如何构建,预习效果测试,1、巴纳德认为：由于生理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即（）。2、（）是人们为了实现某种目标而形成的群体或集合。3、组织的构成要素：有形要素和无形要素两种。有形要素有（）、（）、（）、|（）；无形要素有（）、（）、（）。,组织的构成要素,有形要素和无形要素有形要素有：职位：同一种工作或业务是由一个人不能完成的，这就需要设置多个从事相同工作或业务的岗位。关系：担任不同职务、处于不同职位、承担不同责任的人员之间必然存在某种联系，即关系，主要有责任关系、权力关系和利益关系。人员：组织的核心要素，只有人才能使组织运转起来，并充满生机和活力。生存条件：组织生存和发展离不开物质条件，例如资金、工作场所、交通通讯工具等。,组织的构成要素,无形要素是道义及精神的条件，包括：共同目标：既为组织运营和组织协调所必需，又能为组织成员所理解和接受，同时又必须随环境条件的变化而作适当的变更。协作意愿：组织成员对组织共同目标做出贡献的意愿。信息沟通：组合的共同目标和个人的协作意愿只有通过信息沟通将两者联系和统一起来才具有意义和效果。缺少沟通，组织将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。,我们强调协作意愿,无协作意愿，目标无法达成，组织将趋于散乱。组织内部个人协作意愿强度的差异性很大，而且随时间和外界条件的变化经常变化。对于组织成员来说，其协作意愿强调的主要取决于组织成员对与自己在组织中所作的贡献与所取得的报酬之间的比较。如果所得大于贡献，则会刺激继续做贡献的热情，反之趋于消极，甚至协作意愿小时，导致组织关系失衡。,诱因贡献平衡理论：,巴纳德注重从社会学的角度研究分析企业和组织，把组织定义为“两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统。认为：组织的产生，是人们协作愿望导致的结果，人们个人办不到的许多事情，协作就可以办到。组织成员对与自己在工作中的贡献（即个人对组织的牺牲）同所得到的诱因（即所得）进行比较后，如果其净结果（即个人欲望的满足）是正数，则产生协作意愿；如果是负数，则协作意愿消失，成员就会退出组织。诱因与贡献之比，也就决定了组织能否继续存在和发展。可用下式表示：贡献（牺牲）诱因组织的存续和发展。,预习效果测试,4、（）是指一名管理者直接管理下级的人数。5、（）是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级6、高层结构与扁平结构，谁是将来的趋势？,请你算一算！,有两个组织，作业人员约为4000多人，如果一个组织的幅度各层次为4，另一个为8，幅度大的组织就可以减少两个管理层次，大约精简800名管理人员，假设平均年薪为10万元，则加宽幅度后每年节省8000万元，从成本上看，宽幅度明显更有效率，但在某一点上，宽幅度会导致效率降低。,假设跨度为4人,14166425610244096,作业人员=4096人,管理人员(1-6层)=1365,假设跨度为8人,18645124096,作业人员=4096人,管理人员(1-4层)=585,(1365-585)X10万元=7800万元,高层结构与扁平结构，谁是将来的趋势？,1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。,7、组织结构的基本形式有几种，班机适合哪种形式？,（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制,(一)直线制,1、直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确3、缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能4、适用：适用于小型组织,经理,部主任,部主任,部主任,柜组长,柜组长,柜组长,图4.2直线制组织结构形式,(二)职能制,1、在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点：破坏统一指挥原则4、适用：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,经理,职能机构,职能机构,职能机构,工段或班组,职能机构,工人,4.3职能制,返回,（三）直线职能制,1、直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.4所示。2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,职能组,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,图4.4直线职能制组织结构形式,返回,（四）事业部制,1.事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。2.划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。3.优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。4.缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。5.适用：面对多个不同市场大规模组织.,下页,事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,通用,？,通用汽车公司事业部制组织结构简图,（五）矩阵制,1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织2、优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性3、缺点：破坏命令统一原则4、适用：主要适用于突击性、临时性任务,总经理,职能部门I总经理,职能部门II总经理,A项目小组,B项目小组,C项目小组,职能部门III总经理,返回,为什么要处理好权力关系？,建立组织的目的：协调、高效实现的关键：权力关系,权力与权利,权力：为了达到组织目标，人们直接或间接地通过别人的行动而进行活动的权力。权力的基本特征：1、权力总是和利益相关，行使某种权力总会给人带来某种利益，因此权力是一种权利。2、权力是一种影响力，人们由于拥有了某种权力，就可以在一定范围内或一定程度上影响他人，即直接或间接地通过他人的行动而进行活动。,权力与职权,职权：由于占据组织中的职位而拥有的权力。职权与组织内的一定职位有关，而与担任该职位的个人特征无关。,职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。,返回,直线职权,直线主管人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力，也就是指挥权。特点：1、上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不是自行其是；2、下级对自己的直线上级负责，并报告工作。权力拥有人：每一层次的主管。,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,职能组,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,图4.4直线职能制组织结构形式,返回,参谋职权,提供建议或提供服务协助其他部门或人们做好工作的权力。特点：1、不能向其他部门或人们发号施令，不能决定而只能影响他人或集体的行为；2、只能在职责范围内执行参谋职能。权力拥有人：参谋人员、直线主管。,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,职能组,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,图4.4直线职能制组织结构形式,返回,职能职权,参谋人员或某部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，它是经由直线主管的授权而产生的。特点：1、主管人员只依靠参谋的建议很难实现有效管理，为了提高管理的有效性，下授给参谋人员职能职权；2、通常通过制定工作程序来行使职能职权。权力拥有人：参谋人员、直线主管。,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,职能组,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,图4.4直线职能制组织结构形式,返回,参谋职权的合理应用,1、削弱直线职权的危险；权衡后牺牲的是参谋；2、参谋责任的缺乏；3、产生空想的可能性；4、出现多头管理。,职权配置,1、职权配置：是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2、职权配置的类型：职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。,返回,正确处理职权关系,职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1建立明晰的职权结构。建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长副院长系主任系副主任教研室主任。明确划分权责界限。制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2协调职权关系。要互相尊重职权。加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。,返回,（三）授权,1.授权：由管理者个人将自己所拥有的一部分权力授予下级而形成的分权授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权)彼得德鲁克2.优越性：授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。,总司令、校长、总统,二战结束后不久，盟军司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个小时。,总司令、校长、总统,在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。艾氏大惊：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需要接见。想不到，做大学校长竟要接见63位主要首长。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们宝贵的时间，对学校也没有什么好处。你的那张日程表，是不是可以取消了呢？”,总司令、校长、总统,艾氏后来又当选美国总统。一次，他正打高尔夫球，白宫送来了急件要他批示，总统助理事先拟好了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知艾氏一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克(即副总统尼克松)帮我挑一个吧。”然后，若无其事地去打球了。,？,返回,自我评估,你的权力倾向如何,结果,马基雅维主义分数=(问题1，2，4，5，9，10的得分加起来，而对其他4个问题，将得分反转，即5变成1,4变成2，2变成4，1变成5。然后合计你10个问题的全部分数)。美国的国民意见研究中心:对美国成年人进行测试，发现国民的平均得分为25分，采用马氏测试的研究结果表明，女性比男性更具有马氏倾向；老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。,作业,自学：第三章第三、四节,