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深圳市3A企业管理顾问有限公司蓝旭日www.sz-2008年12月10日,用PDCA工业化思维系统的解决问题,理念和思维,效率改善实战方法与技巧之一,课程主题,观念改变,1,企业利润来源,2,管理的要务,3,正确认识问题,4,何谓浪费,6,效率推进中目标及要求,7,PDCA工业化思维模式,5,价格=成本+利润,观念转变,利润=价格成本,价格企业定,竞争结果,结论：利润来自于成本的降低！,价格市场定,由竞争带来的观念变化,售价成本利润以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。成本上升要保持原有利润必须提高售价，垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法,三种经营思想，三种盈利的方法,成本中心型,成本固定,利润售价成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本保持不变，用售价决定利润，缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,三种经营思想，三种盈利的方法,成本固定,售价中心型,三种经营思想，三种盈利的方法,成本售价利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。,利润中心型,成本可变,企业利润来源于哪个环节？,企业利润率曲线1.“微笑曲线”(SmileCurve)2.“武藏曲线”(逆微笑曲线),产品开发生产售后服务,域,经营与管理,经营的生命线是如何对应环境的变化管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的无限追求！,卓越企业的现场管理,一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上(“过程周期时间的长短”和“流动化”(物品毫不停滞的流动状态)决定成本(更进一步说，就是现金流)丰田生产方式的两大原则是准时化（JIT）和自働化。,企业如何赚取利润？,所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,过程控制,IN,OUT,资源,产品,产品价值资源管理成本,测量点-管理项目,管理是要管什么？六大要务,投入管理,产出管理,流程管理,资源效率P管理,QCDSM管理,流程价值、时间,我们有没有下功夫提升“PQCDSM”呢？,1品质-Q（Quality)2成本-C（Cost）3交货期-D（Delivery）4安全环境-S（Safety+5S）5效率-P（Productivity）6士气-M（Moral）,何谓QCDSMP,精益生产是什么？,敏捷快速交货,TPS的形,稳定的高品质,高效低成本,意识和能力培养,自働化,后工序拉动式,工序能力平衡,工序的清流化,发现和消除一切浪费,品质是设计和制造出来的,JIT（准时化）,产品制造出效益,提案制度、QC活动、OJT以及自我启发等,目标,理念与方法,系统,TPS的神：全员改善革新意识+全面改善文化,TPS的形,如何找焦点问题,正确认识问题,什么是问题？,问题的定义：,（1）现状与应有状态的差距（2）给人、工作带来（增添）麻烦的事物（3）需要立即对策不能放任的事物（4）必须致力解决的部分（5）试图使之实现的事物,所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距,差距问题,问题的定义,不同层面的问题,问题的种类：基准不同，问题的性质不同！,问题,课题,公司管理中的问题是什么？,执行力不够！,上下级沟通不好！,部门分工不明，扯皮现象多！,有制度，但没有人遵守！,员工素质差,怎么解决？,这些“问题”的共性,特点1：大家的问题（=感受）都差不多,特点2：很难找到解决方法，三言两语讲不清楚,特点3：好像只有专家能“解决”（=讲得清楚）,很多专家的讲课只能短时间缓解我们的感受,特点4：听的时候明白了，但回到企业又做不到,案例：正确认识问题,问题（感受）：执行力不好，做事拖拉上下级沟通不好领导爱听小报告员工责任心不强部门间责任不清，扯皮多多头领导，员工无所适从员工凝聚力不够,问题（可以解决的问题）：200万元GPS系统弃之不用报关单填写错误多客户报关单时有丢失司机无休息室，到处乱窜办公室脏乱，形象差客户抱怨物流信息不及时服务差，老客户流失多,归属不清，无法解决,所有权清晰，容易解决,正确认识问题,问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差距！是客观存在的某种事物！,好的问题：那些蕴含着好的答案的问题！,解决问题的高手：是能够定义好问题的人！,问题的归属：问题是有所有者的,问题的解决：问题所有者愿意解决,暴露的问题：企业有两类问题,一类：突发事件，马上采取措施一类：慢性病问题：*经常性出现，不能立即杜绝*经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题,慢性病问题必须采用课题进行变革，用46月时间获得阶段性成果，有大幅度的改善,课题改善推进模式(PDCA工业化思维模式),引入课题方式,7.确定对策及实施,8.分析对策效果,P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action),找准课题位置(QDCSMP),企业效益改善,产品品质改善,作业效率提高,设备效率提高,部门流程改善,其他费用低减,加工效率,装配效率,检查效率,A线效率,B线效率,材料费用低减,每个部门需要构建本部门的改善课题分布图,作业安全改善,设立项目推进组织,组长：尹传跃,数据分析品质标准落实负责人：章宇.熊立,技术流程负责人：鲁水荣、沈虎,项目资料整理人：杨喜五,设备辅助工具负责人：邱超银、闫传真,IE跟踪负责人：赵立勇,抽屉组长：陈贵保,副组长：夏红海赵立勇、葛萌,究竟该怎么样提高效率？,1分钟太久，每秒必夺！,改善前,改善后,说明：作业者在组装时需分别拿取短柄螺丝刀与弹簧钩，造成拿取动作浪费。需MOD数：2s,提案班级：4G16班,说明：将螺丝刀与弹簧钩装配到一起，可减少作业者拿放工具的动作。需MOD数：1.29s,效果：减少0.7s,低减5MOD,如何降低成本,？,消灭浪费！,何谓浪费？,不增加价值的活动，是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,何谓3M,勉强-Muri超出能力的限界，一直处在重负担的状态,浪费-Muda虽然有能力，但一直从事能力以下的工作,不均-Mura在工作能力的限界上下来回波动,a,b,c,d,e,f,g,h,作业/加工时间,工序(工艺过程),作业时间总比基准节拍要多的工位，品质一定不稳定,基准节拍,三个定律,作业时间总比基准节拍要少的工位，品质一定不稳定,作业总是没有节奏感的工位，品质一定不稳定,3.停滞(等待)的浪费,1.库存的浪费,工厂内常见的八大浪费,2.制造过多(早)的浪费,4.过分加工的浪费,5.搬运的浪费,6.制造不良修理的浪费,7.动作的浪费,8.管理的浪费,大家都不愿意去惊醒附在产品上那厚厚的灰尘,1)现场、现物、现实2)学习提高自主推进能力3)目标达成,效率改善推进中追求目标,加工技术&管理技术,生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间在制造过程中，有两种技术即加工技术和管理技术。加工技术是由设备带来的，它决定加工时间。管理技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间,通过管理技术改进，来减少生产过程中的品质失败成本，附带影响加工技术的改进或变革！,改善不是只有专业人士才能做的事情,做“三现”主义的实践者,到现场中去，找现实存在事物的问题用现实可操作的对策指导我们的工作现场管理没有理论大师，只有现场实干者坐在办公室里品质、效率永远不会提高（官僚）,现场、现物、现实,现场实践力(现场力),不管有多么伟大的想法不管进行多么强烈的发言不管手握多么锋利的镰刀如果没有把它变成你行动的话就没有任何价值,谢谢各位的聆听！THANKYOU！,
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