牛津创新手册第四章创新过程.ppt

牛津创新手册第四章创新过程,基斯帕维特（KeithPavitt）,第一节引言,第二节企业创新过程,第三节科学和技术知识的生产,第六节结论,第五节制品、组织实践与市场需求的匹配,第四节知识向用品的转化,第四章创新过程,第一节引言,本章主要关注发达国家（主要为美国、欧洲、日本）大企业内部的创新和“创新管理者”所面临的主要挑战,本章通过实证研究的方法探究上述发达国家现代工业企业内部创新过程的历史演进,本章的不足：创新具有高度不确定性使相关论述难以归纳和概括,第一节引言,第二节、企业创新过程：简要介绍现有创新理论及相关实证研究，提出企业层面各种创新行为分解研究的分析框架,第三、四、五节：创新过程可以分为三个范围较宽并互有重叠的子过程：知识的产生知识转化为制品制品、组织实践与市场需求的不断匹配,每个过程的演进以及给创新相关的管理者、企业家、研究者和工人提出的难题，研究困境并针对提出战略选择,第二节企业创新过程,一、企业层面创新理论的现状1、创新的学科交叉性企业层面的创新尚未存在能从认知上、组织上和经济上整合创新过程方方面面的理论经济学家：创新的经济动机和经济结果，一般忽略动机和结果之间的过程组织学家：创新行为和创新过程在组织结构上和程序上的相互关联社会学家：创新的社会决定因素和结果管理学家：最可能导致竞争成功的创新实践心理学家：创造力现象是人们的愿景受一组或另一组机会所限制的方式丰富的报告和数据资源,一、企业层面创新理论的现状2、创新的偶然性创新过程涉及多个方面，具有偶然性宏观层面：经济部门、知识领域、创新类型、历史时期、不同国家微观层面：企业规模、发展战略、已有创新经历3、个人传记式的创新研究结论熊彼特的早期研究：把创新定义为“意志的体现”（actsofwill）而非“才智的行为”（actsofintellect）创新的早期研究：多是关于某某科学家、发明家或管理者个人功绩的专辑和奇闻异事录，很少或几乎没有系统的比较、分析,第二节企业创新过程,第二节企业创新过程,二、创新的一般性研究框架创新过程分为三个互有交叉的步骤，每个步骤和特定学科的贡献紧密相连并随着创新过程的演进经历了重大的历史转变：1、科学和即使知识的生产：趋势：在学科、功能和制度上越来越专业化涉及学科：科学、技术和商业史等社会科学方面2、知识向用品的转化：趋势：技术制品所依赖的知识基础正越来越复杂，不单单是理论涉及学科：科技、商业史和认知科学方面3、回应并影响市场需求：技术机会、组织实践与市场需求的不断匹配趋势：社会变革、营销创新和市场调研使匹配过程和解决匹配的方案均趋于复杂化涉及学科：管理学、经济学和营销学,第三节科学和技术知识的生产,一、企业专业化发展的三种并行模式,2、大量小企业从事专业化产品的不断改进工作,1、大型制造企业中建立R&D实验室，专门从事用于商业化开发的知识的生产,三种模式共同形成异质化和路径依赖的技术变迁模式，要求企业的过程协调能力，包括企业内部协调和与外部其他企业之间的协调。,3、私有知识由企业发展和应用，公共知识由大学及类似研究机构发展和扩散,二、功能的专业化和整合：工业R&D实验室1、功能的专业化（1）R&D实验室20世纪的主要创新源泉之一（2）R&D实验室首先出现在德国的化学工业和美国的电气工业出现原因：a.材料工艺、成型技术及新能源方面的根本性创新使规模经济的开发成为可能b.R&D实验室充当着“前沿监视器”，帮助企业从其他企业那里寻找和获取技术,第三节科学和技术知识的生产,二、功能的专业化和整合：工业R&D实验室1、功能的专业化（3）1995年左右，在OECD国家中企业资助的研发活动几乎都在创新型企业中开展原因：研发活动具有不确定性和企业独有的特性，难以用合同形式外包出去导致：企业竞争优势来源于内部一体化整合后隐性知识和专业化知识的有效结合以及经验积累。,第三节科学和技术知识的生产,二、功能的专业化和整合：工业R&D实验室2、功能的整合（1）区分创新成功与否的最重要因素：企业内部产品设计与其他职能之间，尤其是生产与营销之间的协调与反馈程度。（2）企业的内部协作：项目管理以项目为基础的创新日本汽车制造企业率先使用“重量级”项目经理项目经理获得授权支配项目所涉及的整个企业的资源，同时直接向高级管理层汇报，整个创新过程还包含与顾客、关键供应商的联系有时会与职能部门管理者发生冲突，因其不愿放弃对资源的支配权而反对以项目为主导的管理,第三节科学和技术知识的生产,二、功能的专业化和整合：工业R&D实验室2、功能的整合（2）企业的内部协作：项目管理以项目为基础的创新缺点：过多启用“重量级”项目经理可能导致由普通组织结构所能带来的规模经济及成本降低等益处的丧失某个项目开发失败的时候，不只如何处置一个重量级的项目经理及其相关员工，对这个棘手问题的错误处理可能导致“项目的不断膨胀”或不能及时结束一个失败的项目。3、给管理带来的问题：在项目管理和职能管理之间保持平衡，克服以项目为基础进行管理的固有难点，是高层技术管理者面临的困难,第三节科学和技术知识的生产,第三节科学和技术知识的生产,三、生产技术中的技术融合和垂直分离1、垂直分离（1）垂直分离：把制造工艺创新中某些特定的部分外包给供应商企业（2）始于19世纪，源于技术进步的推动（3）垂直分离的过程示例Eg.在金属器件上打孔对于制造小型武器和制造缝纫机都是必备的常规操作a.对该常规操作进行编码并标注化b.随着市场对这种常规操作需求的日益增加，专门从事设计和生产这种专业化用途器具的企业应运而生（往往是小企业）c.大型制造企业客户购买这些经过最新改进的器具往往比自己制造的要好得多,第三节科学和技术知识的生产,三、生产技术中的技术融合和垂直分离2、技术融合将已有技术用于应用层面，在不同的领域取得创新效果Eg.19世纪美国出现专业化的机床制造企业，是生产业务的垂直分离，是金属切割和成型技术进步的技术融合3、20世纪市场经济的发展以技术融合和垂直分离为普遍特征大量技术突破创造了遍及许多产品群的应用，创造了新的商业机会4、管理层面临的新问题：（1）管理重要产品的外包生产已经成为大企业管理者们面临的一个重要挑战（2）决定哪些部分应外包出去、哪些应留在企业内部，这一问划定了现代企业的边界，同时决定了企业的核心竞争力,四、产业与大学的联动1、企业和大学的互动方式（1）接近于“线性模式”，大学里的科学家进行基础研究，产生了某个新发现，企业认识到其实用价值，就会联合大学里的科学家一起进行开发。此现象常发生在以科学发展为基础的产业中，如化工、生物工程和制药工业。（2）经过大学培养之后的毕业生（潜在雇员）能熟悉最新的研究方法并融入国际科研网络被许多实业家列为大学所能提供的最有益的东西。比如，即使大学在机械工程上的研究不如其在化学上的研究更具直接的应用价值，大学培养的机械工程师所学习的仿真技术和制模技术对企业进行汽车和航空发动机的设计和开发越来越重要。,第三节科学和技术知识的生产,第三节科学和技术知识的生产,四、产业与大学的联动2、大学和企业联系的三个普遍特征：,（1）研究人员私人之间经常性非正式接触的重要性。实业家：进入学界的入口，了解重要技术的发展状况和相关人员的情况科研人员：洞察产业面临的困难和企业实践的前沿发展问题良性互动：非正式接触会产生正式的成果，正式的成果反过来引发更多的非正式接触,第三节科学和技术知识的生产,四、产业与大学的联动2、大学和企业联系的三个普遍特征：,（2）许多对实业家有用的大学研究对学者也很有价值美国：对于前沿研究活动，相当大一部分具有重大产业价值的研究是由公共资金资助完成的，并由在学术上卓有成就的研究型大学承担研究，在高质量的学术期刊上发表（Mansfield1995,Narin1997）（3）大多数大学研究产生的实际效用是通过迂回和间接的方式表现出来的大学研究最常见的益处：提供由领先研究者培养的、对最新研究方法和原理非常熟悉的毕业生，其拥有工业企业自身难以提供的新理念、新技术、新观察方法和新技能，将通过受雇于工业企业、创建衍生企业或加入为企业客户提供创新支持服务的咨询公司来为企业提供支持。,第三节科学和技术知识的生产,讨论一、政府对科研的资助方式现象一：科研工作划分为基础性研究和与产业相关的应用性研究两类，政府应主要加大对基础领域研究的资助现象二：上述划分仅适用于那些从事将技术转移给本地企业的高校学者的研究工作，不适用于大量的前沿研究活动，如以美国为基础的研究表明，相当大一部分具有重大产业价值的研究是由公共资金资助完成的，并由在学术上卓有成就的研究型大学承担研究，在高质量的学术期刊上发表（Mansfield1995,Narin1997）。,第三节科学和技术知识的生产,讨论二：公共科研机构成果是否应该有偿使用观点一：如传统经济学所假设，高等院校的研究结果应供所有人免费使用观点二：以公共基金资助的高等院校的研究是一种高级智力消费，它应反映技术和经济的成就，而不是对技术和经济的贡献观点三：科学发挥益处的地点正从大学转移到“应用的情景中”,第三节科学和技术知识的生产,四、创新过程中的异质性1、技术变迁最重要的源泉：大型制造企业的内部R&D实验室：开发不同领域的专业知识大量的小企业：生产专业化的生产资料2、随着时间的推移，上述企业及技术的组合会发生变化，不同专业领域中由于知识增长速度的不同而导致了创新机会的产生，即创新过程中的异质性。,第三节科学和技术知识的生产,3、对管理的挑战（1）企业管理大学产业间的联系是相当困难的管理者抱怨大学研究的“时间线”拉得太长而很少考虑企业急迫的需求，故不应该把大学置于任何重要项目的关键性路径上。（2）大学也面临着管理上的挑战，如何调整已确立的学科优势结构，以利于产业相关的研究大学抱怨自己处于不公平的地位，被当做廉价劳动力参与一些收到政府和研究委员会鼓励、支持的“技术转移项目”，这些项目可能着眼于产业的短期需要而牺牲了学校长期基础性研究质量、学生的培养以及对实验和质疑探究精神的支持。,第三节科学和技术知识的生产,四、创新过程中的异质性（1）制造企业的路径依赖性制造企业赖为发展的知识日益专业化和职业化，导致其发展具有路径依赖性，即制造企业的未来走向主要取决于以往的经验以及在某个特殊产业或产品群组中明显的技术发展轨迹。（2）不同技术企业的不同创新过程基于不同技术领域生产不同产品的企业，可能会强调各自创新过程的不同特征。,第三节科学和技术知识的生产,四、创新过程中的异质性（2）不同技术企业的不同创新过程基于不同技术领域生产不同产品的企业，可能会强调各自创新过程的不同特征。比如，现代汽车制造企业，产品设计与制造之间的有效反馈要比在产品设计与大学科研之间的反馈重要得多，制药企业则可能恰恰相反。又如，对于提供生产资料的小型创新企业而言，用户可能是其重要的创新源泉，而对于将产品卖给大规模市场的大企业来说，用户在创新中的作用可能小得多，因为这些用户都缺乏较强的技术能力。,第三节科学和技术知识的生产,四、创新过程中的异质性（3）大企业和小企业的创新过程在其他方面也有很大不同。大企业：大量不同职能分工的人员在不同的时间段承担不同责任，创新过程有正式或非正式的公认程序小企业：识别与市场机会相关的决策、资源配置及不同职能的协调更能反应高级管理者的能力和业绩。3、结论：对任何企业和管理者而言，不可能有简单的“最佳实践”创新模式可循，但创新战略、创新管理在企业生产率、市场份额或盈利能力方面仍能创造差异化。,管理者将知识转化为产品、系统和服务，需要了解四个方面的趋势：技术发展的轨迹和科学理论相关的政府R&D项目系统整合管理不确定性的技术和方法,第四节知识向用品的转化,一、保持技术实践（不要太）先于科学理论1、科学理论对技术实践的指导作用仍然不够。部分原因：实物制品和支撑其的知识基础的复杂性在上升2、连续性创新：技术通过科学家和工程师的反复实践得到有力验证的知识，再通过各种各样的设计、设备和制品等实践反过来创造知识,第四节知识向用品的转化,一、保持技术实践（不要太）先于科学理论3、连续性创新要求技术搜寻方法的不断改进，但技术的复杂程度不能太先于科学理论，因为缺少理论和构造检验原型的简易方法，会使得搜寻和选择成本成为一道很高的障碍。4、技术搜寻应依赖三类要素（Mahdi2002）：（1）技术难题能够被分解为简单的子任务（2）对因果关联性理解的水平（3）可能的解决方案的成本,第四节知识向用品的转化,二、政府资助的项目1、政府资助的技术活动有时可能促进创造或利用创新机会。eg.美国早期ICT企业受美国相关军事项目支持2、寻找和游说获得政府资助存在机会成本，但当纯粹的民用市场还不成熟、不足以让人们甘冒风险时，政府的资助能加速对关键性技术的学习。,第四节知识向用品的转化,三、多技术公司、模块化和系统继承知识生产的专业化拓宽了设计每种产品的相关知识领域的范围如，相较于原始的机械织布机，现代纺织机在设计中融入了电学、空气动力学、软件学和材料学许多领域的专业知识。1、模块化：将产品架构中零部件的界面进行标准化，将零部件或子系统的设计和生产外包出去2、多技术公司：一些专业化的企业从其他企业中承揽了产品的设计工作，并承担复杂的工程和制造责任3、模块化生产网络：该网络中每个模块都是产业价值链上确切的阶段，其上有关产品规格的信息能够高度正式化，模块之间存在依赖编码化信息的隐性联动,第四节知识向用品的转化,四、管理不确定性1、创新过程的复杂使之充满变数，企业无法完全解释和准确预测自己或其他企业重大创新的技术绩效和潜在产品用户的接受能力，致使其对具体项目的投资或利润的事前估计和事后结果存在差距，研发费用不成比例分摊。2、企业很少能明确定义其创新产品可能产生的全部用途，特别是对根本性创新。Eg.无线电通信，计算机，手机的短信功能3、管理者对创新活动决策的困难除投资行为有一些常规性以外，其他方面的不确定性都很高，只有不断从市场、经验和试验中学习。自上而下的管理观念对于创新战略来说可能是糟糕的，但在学术文献和商业案例中此种失败易被忽略，成功则被过分简单化。,第四节知识向用品的转化,四、管理不确定性4、尚无完美的方法事先评估企业R&D投入的成本与收益。以规则为基础的评估系统：不可避免的简单化可能忽略事后被证明是复杂系统中的某些重要因素，受过良好财务培训的管理者常倾向于规则以主观判断为基础的评估系统：不可能快速辨明正确判断和单纯好运之间的区别，受过良好技术培训的管理者常倾向于技术判断二者的冲突可能导致企业决策在时髦管理理论和管理实践之间进行周期性摇摆,第四节知识向用品的转化,第五节制品、组织实践与市场需求的匹配,一、技术和组织实践与市场需求的匹配1、技术因其发展需要更为坚实的知识基础和较低的试验成本，通常先于组织和市场的发展，技术的发展可能催生组织和市场的发展，但不会强加2、企业的组织结构要与技术发展和市场需求相匹配，会起到促进或阻碍作用3、技术和市场机会的丰富性和技术实验的规模应决定分配到技术搜寻上的资源的比例，也应决定企业组织结构的集权程度和流动性程度Eg.制药业实验成本高昂，倾向于采用集权化和正式程序开发新产品电子消费品更新换代快、创新刺激，更可能采用分权制和非正式的程序,第五节制品、组织实践与市场需求的匹配,二、应对根本性变革1、每一波根本性创新技术都是和一批企业的成长联系在一起的，这些企业在这些新技术发展了核心能力并使之成为自己独有的、可持续的竞争优势2、根本性新技术机会的特性和发展方向通常容易被技术专家识别，例如，微型化、压缩和数字化是ICT发展的关键路径3、如何把根本性新技术的能力与企业原有的技术能力及企业的组织实践活动融合起来，是一项难度大、成本高而又具有不确定性的任务，有必要进行试验和多元化。三、部落冲突企业管理高层和沉浸于过去成功的技术人员对引进新专业能力和方法存在潜在的抵制，过去的核心能力变成“核心刚性”，而正是这些新事物反映了未来潜在的发展机会。,第六节结论,一、创新，尤其是根本性创新，在技术和商业结果上具有不可预知性二、技术创业并不是通用的管理技能，根本性突破和新机会在很大程度上是针对特定技术领域或特定地方的特殊能力三、重要的创新决策很大程度上是一个政治过程，是在不确定情况下专业群体为自己的利益政治的结果，而不是一个对成本、利润和可测算风险进行仔细评估和权衡的过程,谢谢,THANKS！,