湖北新长江人力资源规划方案.ppt

,湖北新长江置业有限公司人力资源规划设计报告,机密,北京北大纵横管理咨询公司二零零五年四月,第2页,项目总体计划安排,第1-20天,14/1-2/2,第21天,3/2,第一阶段汇报,资料搜集、访谈，新长江置业内部管理诊断报告新长江置业调查问卷分析报告,组织结构、岗位设计报告管理流程设计报告,岗位说明书薪酬、考核、培训管理制度人力资源规划设计方案,第二阶段汇报,第22-48天,21/2-19/3,第49天,20/3,内部管理诊断阶段（21天）,第50-69天,21/3-9/4,第70天,10/4,第71-77天,11/4-17/4,辅导实施,第三阶段汇报,组织设计与流程设计（28天）,人力资源管理体系设计（21天）,第3页,导读,现状分析,战略要求,规划综述,职能策略,提升建议,第4页,资源的有限性决定企业必须重视人力资源管理,企业资源,物质资源,人力资源,资金资源,企业所拥有的可以为企业的发展提供支持的物质基础和条件如土地、设备、场所等,企业所拥有的和可以掌握的资金,存在于人体的主观能动的体能及智力资源如人的体力、感知、态度、动机等,资源是有限的尤其是企业所拥有的物质资源与资金资源，在企业的发展过程中是有限的。然而人的潜力是可以通过系列手段得到最大的发挥。日本是一个资源匮乏的国家，其之所以飞速发展的原因之一便是对于人的运用与经营。,第5页,有效的人力资源规划是人力资源管理的重要基础,教育培训,考核与奖惩,招聘,人力资源规划,人力资源管理,结合企业的战略发展方向，对于企业未来的人员的数量与性质进行预测和分析，并做出必要的准备。通过人力资源规划回答下面的问题：未来我们的人员结构怎样？我们最需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益？,第6页,人力资源规划是科学人力资源管理的增值方向,成本,增值,40%30%,10%30%,60%,30%,规划,服务,行政管理,第7页,人力资源规划的方法,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理,战略计划（长期）宗旨环境目标战略,分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,第8页,人力资源规划最终要达到的目的是保证企业在未来发展中的各阶段动态变化的有效进行,企业的发展,阶段性的变化对人提出的新的需求,阶段性的变化对人提出的新的需求,着眼于企业未来的战略的规划。对于需求不断进行分析和预测；有相对过剩考虑剪裁或培训提升。有需求则考虑提前进行招聘或内部培养。企业新的任务的出现则考虑完成新任务所需人选的配备。,第9页,导读,现状分析,战略要求,规划综述,职能策略,提升建议,第10页,人力资源规划须符合公司战略发展的要求,发展战略,专注于房地产开发业务,人力资源规划,招聘规划,考核规划,奖惩规划,培训规划,公司根据发展战略要求制定人力资源规划人力资源规划中分析、预测未来的各职能的变化需求根据分析后制定合理的制度、采取合理的方法来实现要求。,其它业务规划,第11页,新长江公司提出了未来发展的整体规划和第二个五年计划,价值,时间,第一阶段夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟,第二阶段异地移植成功的项目管理模式，扩大规模和范围,第三阶段“立足武汉，走向全国”置业成为房地产行业里著名的大型控股集团,近期,中期,远期,2005,专注于房地产开发业务；夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟；在第二个五年计划结束时达到年开工量或竣工量2030亿元。,第二个五年计划,第12页,此外公司的组织机构设置要求对人员的合理配置进行规划,企业发展部,合同预算部,财务部,投资策划部,主管副总,总经理,物业公司,创展公司,专业公司,行政公关部,设计部,工程管理部,主管副总,人力资源部,营销总监,主管副总,客户服务部,总工程师,项目部1,项目部2,项目部4,项目部3,。,公司新的组织结构发生诸多的变化，同时对变更的结构中提出的合适的人员要求进行规划。对于各个职能所承担的职责进行分析，并进行人员的增补、教育等规划。,第13页,根据公司战略要求确定未来五年公司人力资源的定位：逐步增加公司人员至120人、高层管理人员8人左右,任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！,人力资源战略规划：,公司人员总数达到120人高层管理人员8人有100人的人才库形成科学的绩效管理体系和薪酬体系形成良好的培训提升体系,第14页,导读,现状分析,战略要求,规划综述,职能策略,提升建议,第15页,新长江置业初步定员与现员统计表,说明：1、本表的现有人数是截止到2005年4月12日根据各部门实际粗略对应到新设部门和岗位后的统计结果；2、本表定员人数是根据公司五个项目同时运作、但部分岗位目前尚不配备专人而确定的；3、表中“”号表示缺员，“”号表示超员；4、未来一个时期，公司需要招聘较多的员工。,第16页,各类员工人数配备情况,说明：1、本表的现有人数是截止到2005年4月12日根据各部门实际粗略对应到新设部门和岗位后的统计结果；2、本表定员人数是根据公司五个项目同时运作、但部分岗位目前尚不配备专人而确定的；3、表中“”号表示缺员，“”号表示超员；4、高管缺员可以通过内部提拔和外部招聘加以解决，中层管理人员、业务部门的技术骨干缺员比例较大，需尽快从外部招聘。,第17页,目前员工的年龄结构,(人）,统计结果表明：公司员工年龄结构分布基本合理,第18页,目前员工的学历结构,(人）,统计结果表明：新长江置业公司中层管理人员学历不符合岗位要求的有5人，占现有中层管理人员的38.5。,第19页,员工的工作经验,(人）,统计结果表明：1、除2名刚从高校毕业直接来公司的员工外，其他员工的工作经验都符合岗位对工作经验的要求。2、除4人专业明显不对口外，其余所学专业与岗位基本对口。,第20页,通过对优势-劣势的分析来明确公司人力资源的内部特点,高层对于人力资源管理较为重视。公司待遇在武汉区域同行业中较好，利于员工主动发挥自己的才能公司整体素质较高，为将来进一步的提升打下好的基础管理层级的编制比例合理。公司中层干部年龄结构合理，未来的管理中易培养,公司人力资源管理的基础比较薄弱，全员的人力资源的意识不足公司在人力资源管理的制度建设方面的基本空白公司大部分员工进入公司时间不长，公司的文化的凝聚力不足高层领导的行业背景不足，行业经验的摸索和成熟有一个渐进的过程,优势,劣势,第21页,通过对机会-压力分析公司人力资源的外部环境,形成良好的人力资源的体系是一个坚持不懈的长期工作。人力资源管理制度的建设要求全员共同努力高级管理人员及技术人员的严重缺乏公司整体的工作氛围影响人力资源工作的开展,公司在武汉地区有较高的知名度，利于公司的外部人才选聘随着公司房地产主业的不断发展，在武汉地区的影响力将逐步增强。随着区域经济的发展对于人才的流动也进一步加快与外埠经济的交流也在改变人们的工作观念,机会,压力,第22页,根据公司人员结构和内外部环境分析知道，未来公司人才需求主要为中高级的管理人才、技术人才,公司面临的问题,随着房地产主业的发展带来的人才需求问题,重点岗位的人才需求问题,如何规划解决,进行系列的招聘活动建立人才库,招聘与内外部的培训同时进行,所需人才类型,高级管理、计划、设计人才、技术工程师,管理、技术,第23页,如何完善对于人才的选拔、任用评估、培训、的体系是公司人力资源规划工作的重点,人力资源规划,人才招聘选拔,人才的任用评估,人才的培训,招聘什么样的人才？通过什么渠道招聘？如何进行招聘测试？,怎样区分那些是我们所需人才？怎样在试用期内对人才做正确的评价？,面对不同的人员该进行怎样的培训？怎样评估培训所达到的效果？,第24页,随着公司规模扩大、人员不断增多，如何提高人员素质、加强企业凝聚力对培训工作提出较高的要求,企业高速发展中的弊端,缺乏企业的认同感缺乏企业的凝聚力人员素质与特长的参差不齐制度的出台与推行脱节职能的强弱不均,培训的内涵和目的,培训会使员工感到受尊重与重视而对企业产生归属感针对不同工作类别的培训会帮助员工明显提高工作绩效制度性的培训使员工明白公司的发展方向与自己的关系，以协调各职能的相互关系,第25页,因此未来几年公司应分时段、分层次、分岗位地进行培训工作,分时段,分层次,分岗位,定期培训：公司企业文化的培训、全员管理知识培训、公司制度的培训不定期培训：新的管理思想培训、新的制度及公司战略调整的培训,决策层：企业战略的培训、加强竞争的培训监督层：管理技巧培训、目标管理法培训执行层：团队精神、技术、技能培训,技术岗位：专业技能培训、销售技巧职能岗位：如何规范操作、如何加强沟通培训,在不断的培训中形成企业的凝聚力,针对性较强的培训使员工明白在自己的位置该做什么事。,如何更加熟练的完成任务，提高工作绩效,第26页,导读,现状分析,战略要求,规划综述,职能策略,提升建议,第27页,人力资源职能策略为公司战略提供各种人才方面的支持,新管理体系建立,区域市场扩张,管理体系完善,集团管理模式建立,项目管理模式变革,第一阶段,第二阶段,第三阶段,全国扩张,高端管理人才,综合管理人才,其他专业技术人才,预算人才,财务管理人才,设计人才,公共关系人才,人力资源职能策略,高端管理人才、设计人才、预算人才、综合管理人才等是新长江很长一段时间需要重点培育和引进的,市场营销人才,第28页,根据对公司发展的重要性，公司员工可以分为三个层面，每个层面的职责和核心能力要求各有重点,核心层,骨干层,操作层,管理和领导能力协调能力,担负业务职能部门的关键岗位维护制度和系统的正常运转承上启下,执行具体的操作和命令保证效率和质量,构思和制定发展战略掌控公司的发展方向设计公司的业务组合模式,操作技能,职责要素,核心能力,核心层,骨干层,操作层,战略思维决策能力,第29页,三个层面构成了人力资本的金字塔，每个层面都应该有相应的战略和管理重点,择用标准,管理重点,价值观经营管理理念,职业生涯管理激励政策,责任心专业知识管理能力，经验,绩效管理职业发展,相关岗位技能工作态度,薪酬体系管理制度职业培训,战略重点,坚定统一,稳定发展,合理高效,核心层,骨干层,操作层,第30页,同时，根据项目管理模式和企业发展要求，不同的关键职能和人才状况宜采取不同的人才策略,有,无,职能的类型,人才的情况,强化职能,现有职能,防止流失,大力使用,引进,培训储备,设计、预算及综合管理等,新长江目前基本运行的职能,已经具备了掌握相应技能的人才,无人可以胜任职责需要,第31页,应该注意各个策略有不同的关注重点,人才策略,关注的重点,理由,公司的人才储备和人才梯队是将来发展的主要力量,使用内部人才可以降低招聘成本，整合成本，而且可以拉动员工积极上进的风气,对外招聘公司稀缺的，培育新的核心能力所需要的人才对外招聘帮助管理提升的关键人才,公司在不具备短时间内培养这些人才的能力,通过培训保持良好的人才储备，防止人才出现断层,合理的人才梯队可以帮助公司避免对个别员工的过分依赖，减少损失,通过合理的薪酬，激励以及培训发展制度体系，实现人才队伍的稳定；同时推动人员适当流动，建立淘汰机制,人才频繁流动不但造成业务受损，涣散士气，而且有重置成本；另一方面，如果缺乏流动性，组织将失去活力，人员之间缺乏竞争性和压力,大力使用,引进,培训储备,人员流动,第32页,在不同的战略阶段，人力资源管理的各个职能方面的具体目标是,第33页,全面素质提升培训,薪酬基本市场化,激励和考核有效挂钩,整体结构优化,关键岗位人才培训,模块1：人力资源规划,2005,2006,模块2：薪酬激励体系,模块6：员工招聘,模块7：人员结构优化,模块4：绩效考核体系,根据公司发展状况不断调整,人力资源初步规划,建立新的薪酬体系,模块3：培训发展,建立培训体系制定培训计划,实施考核/完善考核制度,人员初步调整,第一、二阶段人力资源战略实施计划重点,建立考核体系,人才提拔/配合区域扩张需要,职业生涯设计,模块5：员工发展,工作分析职位说明书,逐步落实人才引进计划/特殊人才制度,引进急需人才,2009,2007,2008,第34页,第一、二阶段人才引进、培育的重点,第35页,导读,现状分析,战略要求,规划综述,职能策略,提升建议,第36页,新长江置业要树立以下人力资源管理理念,通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则为员工提供发挥创造力的充分自主的空间当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值建立融洽的合作气氛，发展良好的工作关系坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重,第37页,根据诊断中薄弱程度和紧迫性分析，项目组为人力资源管理提升提出以下建议,4,3,2,1,D,C,B,A,岗位分析,业绩考核,晋升和淘汰,建立人力资源部门,人力资源规划,招聘和甄选,薪酬管理,培训,职业生涯规划,最紧迫,最重要,最不重要,最不紧迫,第38页,人力资源管理提升建议（一）,建立独立的人力资源管理部门，完善各项人力资源管理制度，建立科学的人力资源管理体系明确人力资源部和其他职能部门以及业务部门负责人的职责,建立人力资源管理部门,具体行动计划步骤,改进工作,进行工作分析,对新组织结构下的岗位进行岗位说明书编制，并进行科学地分析，为现有人员的匹配性提供科学的评价依据根据业务的变化不断更新和完善职位说明书及职位对人的各项素质的要求通过科学的工具对职位进行评估，明确职位之间的相对重要性，为薪酬设计建立公平的基础,第39页,人力资源管理提升建议（二）,具体行动计划步骤,改进工作,改进绩效管理,建立基于关键绩效指标库的全面绩效管理体系通过业务流程和岗位分析确定每个岗位的KPI，建立完善的个人绩效管理体系科学地对每个部门和岗位的工作业绩进行评价注重多方位的绩效评估和反馈，建立绩效沟通文化,提高薪酬与福利的激励效果,针对公司的管理层、关键岗位和关键员工逐步完善公司激励性薪酬制度,根据公司保留关键人才的需要，可以针对关键人才的福利需求，由其选择相关的福利项目，实施灵活的福利政策，进一步完善激励制度根据灵活的福利政策实施的效果，逐步将范围由关键人才向所有员工过渡,第40页,人力资源管理提升建议（三）,进行人力资源规划,根据置业公司制定的战略发展目标，制定整体的人力资源规划分析公司战略对人员数量和素质的需求划分职位类别，了解不同类别员工的数量和素质的现状分析以上二者之间的差距制定人力资源规划方案，包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等,具体行动计划步骤,改进工作,建立科学的晋升与淘汰机制,建立基于关键绩效指标库的全面绩效管理体系通过业务流程分析确定每个岗位的KPI，建立完善的个人绩效管理体系科学地对每个部门和岗位的工作业绩进行评价注重多方位的绩效评估和反馈，建立绩效沟通文化,第41页,人力资源管理提升建议（四）,定义对岗位大致的能力要求，更新所有职位说明书中对职位的要求运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次优秀者：保留，激励，重点培养合格者：留用，提升，待遇保障不合格者：培训，指导，绩效管理，转岗，重点进行对关键岗位的人才测评和甄选，帮助实现关键岗位的人岗匹配根据对岗位的要求制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制；拓宽外部招聘渠道，运用科学的测评工具确定人才,提高人才甄选和招聘的效度,具体行动计划步骤,改进工作,第42页,人力资源管理提升建议（五）,完善培训管理体系,根据公司对不同层级和不同岗位能力的要求，制定公司培训管理体系，有针对性地通过培训提高员工的能力利用培训管理体系，配合绩效管理体系，实施员工能力发展计划,具体行动计划步骤,改进工作,进行职业生涯管理,职业发展生涯的设计有利于提升员工满意度，根据公司的需要确定需要确定职业发展生涯的岗位，为这些岗位进行职业发展生涯的设计,第43页,谢谢,