2013集团型企业财务管理模式探讨.ppt

集团型企业财务管理模式探讨,财务管理与企业战略的关系,为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅是对企业的内部资源进行合理配置和使用，更重要的是，要对企业的经营行为进行约束性管理，确保企业各种资源的运用与企业的经营战略保持一致。一个优秀的战略经营计划，可以预测出未来的收益，但不能保证收益的实现。要将经营计划变为现实，需要有切实可行的实施手段来确保经营者的经营行为与战略目标的一致性，实施效果与目标设计的一致性，企业资源使用方向与战略发展目标的一致性。,一个企业要完成其战略经营计划需要哪些资源？,人财物财务管理主要管什么？资金资产,财务管理与企业战略的关系,企业支配和使用资金、资产的行为，是直接影响企业经营计划实现的重要因素，建立财务控制体系是对企业经营计划实施过程的动态管理，是保证企业战略目标实现的必要手段。财务管理主要是通过对财务权力的控制来保障企业资金资产的有效使用，确保企业完成经营计划。企业经营者可运用财务管理这一工具，合理配置和使用企业资源，保证资产的安全，杜绝浪费，提高运营效率,一套有效的财务控制体系，通常包括四个方面：,财务制度控制财务组织结构控制财务程序控制财务预算控制,一、财务制度控制,财务制度控制的基本原则,1、合规性原则企业经营首先要合法、合规。关于企业经营已公开颁布的主要法律法规有：公司法税法证券法企业会计准则会计法地方政府的财政税收政策这些法律法规均制约着企业的行为，企业财务制度不能与之相抵触！,财务制度控制的基本原则,2、一致性原则（1）与企业的价值观、经营战略保持一致e.g.Shell的“健康、安全和环保原则”：“在全球任何地区设立的企业，应确保劳动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在地的环境得到保护”,财务制度控制的基本原则,2、一致性原则（2）与企业的其它管理制度保持一致e.g.生产、销售、采购、投资（3）与企业的内部控制程序保持一致采购付款程序销售收款程序生产程序驾考宝典科目一,财务制度控制的基本原则,3、统一性原则帐务处理要统一财务系统要统一考核指标要统一统一的会计科目（会计编码COA）统一的会计期间（4、4、5或5、4、4）统一的本位币统一的成本核算方法（Inventorycost,transferprice,etc.),4、严谨性原则,财务制度应尽量周密完善，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低程度。一套严谨完整的财务制度可以防患于未然，使企业避免一些潜在的风险，或将风险控制在公司可以承受的范围内e.g.对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及权限范围的规定,财务制度控制的基本原则,5、明确性原则财务制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中出现不合规现象。e.g.“对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则。”“违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员和部门的经济责任。”驾考宝典科目二,财务制度控制的基本原则,6、务实性原则制定财务制度，既要遵循企业会计制度，又要考虑企业的实际情况，如果盲目引进国外先进的财务控制系统，或照搬国内其它企业的成功模式，不考虑企业的自身状况，就会造成制度与实务脱节。很多企业财务制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障ERP,BPR,世界上有两种制度,一种是写在纸上的制度，另一种是印在全体员工心里贯穿于整个业务流程中的制度。目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！,如何将管理制度印在员工心里？,1、建立规范的业务流程，定义每个岗位的职责权限2、尽量以事前控制代替事中控制和事后控制3、对员工进行培训4、考核与奖罚要让员工知道违反制度的代价,集团型企业如何对子公司实施有效的财务制度控制？,1、管理制度对接（立法）2、建立管理制度要与梳理业务流程结合起来（务实）3、有条件的企业可运用信息管理系统对子公司财务状况进行实时监控4、内部审计5、正确处理好母公司与子公司集权与分权的关系,集权性管理的利弊,利：1、决策成本低2、管理效率高，有利于母、子公司之间的资源配置与战略协调弊：1、风险大，决策的正确与否完全取决于决策者的业务判断力和决策水平，若母公司决策失误，可能对整个企业集团的业务发展产生不利影响，甚至走向衰败2、子公司主观能动性的发挥受到一定影响3、决策周期较长，无法对市场做出快速反应,分权性管理的利弊,利：1、能更快地适应市场、技术等外部环境的变化，2、有利于调动子公司员工的工作积极性弊：1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略效能被削弱的局面2、母公司对子公司只看结果，不计过程，管理容易失控，使预期目标无法实现3、子公司若违规操作，母公司未能及时发现和纠正，将对整个集团的声誉造成影响,一个比较成熟的财务控制体系，应当是集权与分权的结合,母公司与子公司之间集权与分权的程度，应视企业的实际情况和内外部环境而定,内部环境,1、子公司基础管理工作是否完善（后台）2、子公司的数量和母公司的管理幅度3、子公司对于母公司总体战略的重要程度,外部环境,五种基本竞争力量1、行业中是否出现了新的进入者2、市场上是否出现了本企业产品的替代品3、客户的需求与购买力有何变化4、供应商是否改变了供货条件5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略,母公司应根据外部环境的变化，结合集团的具体情况，建立一套集权与分权相结合的财务管理制度，既要权限分明，又要保持一定的灵活性,可根据子公司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的财务权力，并要求它们分别承担相应的财务责任，形成一种相对集权或相对分权的财务管理体制,在处理集权与分权的关系方面，一些跨国公司的经验值得借鉴,1、母公司将子公司的投资决策权高度集中西门子集团的“黄金财政”原则：一切财政决策都要从全局考虑德国赫希斯特集团规定子公司所有资本性支出都要上报母公司审批2、母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动根据德国的“股份法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有权就经营方面有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从。,在处理集权与分权的关系方面，一些跨国公司的经验值得借鉴,3、子公司有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施4、子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算等，均须提前向母公司报告5、有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系,讨论：,1、杰克韦尔奇对GE的管理模式属于集权式还是分权式？2、杰克韦尔奇的“数一数二哲学”是否适合中国的集团型企业？3、中国的集团型企业是否应实施多角化经营战略？4、无边界企业的管理概念是否适合中国的集团型企业？,二、财务组织结构控制,组织结构控制的原则,1、目标统一组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企业战略的实现，财务机构设置应以实现企业财务管理目标为宗旨BIGCOMPANIESusedtofollowasimpleruleoforganizaionaldesign:structurefollowsstrategy.Withthisapproach,executiveswouldfirstsettheirstrategyandthendefinetheorganizationalmodelthatbestsupportedit.organizationalstructuresmustnowbeassuppleandadaptableasthestrategiestheyreflect.Ourstrategyisourorganization.-SirJohnBrowneBritishPetroleum,组织结构控制的原则,2、分工协作按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密切配合和团队合作，企业管理层必须协调好各部门之间的关系,组织结构控制的原则,3、权责一致各单位和部门的职权与职责必须相当，使财务权利与财务责任协调一致如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象,集团型企业的财务组织结构控制,（一）合理划分母公司与子公司的财务权限企业的主要财务管理活动有哪些？筹资活动投资活动营运资金管理利润分配上述活动哪些应由总公司控制？哪些应授权子公司？,集团型企业的财务组织结构控制,（二）财务人员的委派与管理人是企业管理中最重要的因素，任何一套财务制度，无论它制定得多么严谨完善，如果没有财务人员负起监督和控制的责任，其实施效果将会大打折扣对财务人员实行委派制是一种比较有效的管理方法，它包括3种方式,集团型企业的财务组织结构控制,（二）财务人员的委派与管理1、集中管理方式各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司e.g.联想集团实行的财务机构“派出所”制,（二）财务人员的委派与管理,集中管理方式的利弊利：（1）实现了统一管理，有利于母公司财务制度的实施（2）加强了专业化管理，有利于提高财务人员素质（3）有利于统一核算口径与方法，提高财会信息质量（4）有利于财会人员正常行使职权，解决了“顶得住站不住”或“站得住顶不住”的问题。弊：与业务单位的联系不够紧密，容易造成某些方面的脱节,（二）财务人员的委派与管理,2、双重管理方式各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司利：加强了财务管理部门与其它部门的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导弊：财务管理人员的人事和工资关系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度,（二）财务人员的委派与管理,3、重点管理方式各子公司财务管理部门的正职由母公司委派，其人事关系和工资关系保留在母公司，副职则由子公司委派，这样，可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上工作时间过长可能发生的营私舞弊现象。,（三）财务机构的设置,1、母公司财务机构的设置母公司作为集团的战略决策中心，其财务管理的主要职能是根据集团总体战略规划和业务目标，协助各子公司管理层合理地配置资源，形成具有独特竞争优势的业务模式，并建立起相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导集团主要财务活动，管理集团的整体风险组织结构,三、财务程序控制,财务程序控制的基本原则,1、与企业的战略目标保持一致财务管理活动是为企业经营活动服务的，企业的财务决策是一种管理决策行为，财务管理的监督控制职能，是企业内部对经营过程进行控制的重要组成部分，财务控制的目的，是为了企业总体战略目标的实现。,财务程序控制的基本原则,6、可实施高效率运作按这一原则，对于每一步控制程序和环节，以及控制责任和预期目的，都应有清晰明确的定义，避免模糊和防止理解上的偏差同时高效率原则要求程序可以自动处理一些例外事件，并及时反馈任何例外事件的影响，避免为控制所有风险而重复设置，使程序僵化；也避免了因过于强调组织精简而忽略必要的相互控制设置e.g.可以通过重要性分析来确定当期控制重点:如果企业成本结构中,人工成本占总成本的比例超过30，而办公费用仅占0.2,前者超预算1，后者超预算5，哪一个应该是控制的重点？,财务程序控制的基本原则,7、自动反馈和及时纠正财务控制程序是一种监督工作活动过程的程序，它是用来保征企业经营计划的实施，并不断修正计划执行过程中出现的偏差。控制程序的重要性在于它可以发现企业目标是否在按计划完成，上级授予的权力是否被滥用在控制过程中，除了要根据计划阶段形成的目标制定行为标准、落实实施计划外，更重要的是通过控制程序可以发现偏离计划目标的偏差，及时进行调整，以保证公司总体战略的实施,财务程序控制的基本原则,7、自动反馈和及时纠正无论计划程序设计得多么周密，在执行过程中总会因各种各样的例外情况需要对程序进行修订。一个有效的控制程序，应能自动反馈管理过程中的显著偏差，而且应该可以提出如何纠正偏差的建议，即在指出问题的同时，给出解决问题的方法。,设置财务控制程序的方法,在设置程序时，首先应考虑如何防范任何有可能影响经营目标实现的风险；设置财务控制程序的过程，也是分析预测企业在运营中可能遇到的各种风险，研究和寻找预防风险、降低损失的方法和措施的过程（一）分析风险风险是客观存在的一些没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些变量本身的不确定性造成的，它的客观性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每种后果发生的概率”,设置财务控制程序的方法,（一）分析风险风险的发生对企业来说，有些是直接经济损失，有些会影响企业未来的成长与发展，甚至可能威胁到企业的生存在市场经济环境中，各种经营风险是客观存在的，但发生的概率不同，对企业所造成的影响程度也不同：有些风险可以控制和转移；有些风险可能会给企业造成巨大损失和影响，也可能会转化为收益；有些风险，可能在发生时并不影响企业的运营，但对企业的长久生存与发展却是一种潜在的威胁；有些风险，发生的概率较高，而且会带来一定的经济损失，但不一定妨碍公司业务的发展,设置财务控制程序的方法,（一）分析风险由于各企业的组织结构、财务管理基础建设、自身的抗风险能力和市场地位不同，当同样的风险发生时，对不同企业的影响程度也各不相同可采用风险排除法，通过对可能发生的风险进行定量分析，确定需要控制风险的层次，并针对需要控制的风险关键点，设置有效的“内部控制关键点”，以便在日常财务管理工作中，对影响完成本公司经营计划的重大风险中的关键环节进行有目标的实时监控,设置财务控制程序的方法,（二）评估风险有些风险，因发生的概率高，显而易见；而有些潜在的风险，不一定具有可预见性；还有一些风险，虽然本企业从未发生过，但在其他企业或社会上已有案可寻利用风险评估矩阵，通过评估风险发生的概率和可能造成的财务损失来识别判断影响企业目标实现的潜在风险,例：关予支票签署印鉴章保管问题的风险分析,设置财务控制程序的方法,（三）自我评估风险的基本程序1、梳理业务流程，找出薄弱环节围绕企业目前的业务链进行梳理采购付款销售收款生产筹资、投资,1、供应商信息管理,供应商信息层次,供应商公司名称,地址,业务目的地,SiteA,SiteB,SiteC,业务目的地,采购付款程序,2、请购管理,物料需求,固定资产请购单,供应商信息库,供应商,生产计划,采购部,订单,各部门请购,销售订单,库存,车间,采购付款,销售部,3、询价管理,请购信息库,PO,报价单,查询,打印/发送,询价单,供应商,自动创建,供应商列表,请购单,采购付款,采购部,No,Yes,二维匹配开票数量=订单数量发票单价=订单单价三维匹配开票数量=订单数量发票单价=订单单价开票数量=接收数量四维匹配开票数量=订单数量发票单价=订单单价开票数量=接收数量开票数量=接受数量,发票与采购订单匹配二维、三维及四维匹配,采购订单的分层审批权限,公司经理可以审批任何金额的订单,部门总监可以审批100000元以下的订单,供应科科长可以审批50000元以下的订单,5、付款审批,采购付款,1、客户信息管理,客户类,客户信息层次,客户公司名称,地址,业务目的地,信用额度,付款表现,业务量,SiteA,SiteB,SiteC,业务目的地,销售收款,为什么制定目标要遵循这些原则,目标影响人的行为-制定目标的人往往认为制定的目标会对人的行为产生积极的影响，他（她）会努力达到自己期待的结果。但事实并非如此！-有时，一个目标会产生一种消极行为和适得其反的结果。以下是一些不符合SMARTA原则的例子：,SMARTA原则,例1：不具体目标-与客户发展更好的关系可能产生的结果：1、每周与客户会面2、定期请客户吃饭3、送重要客户礼品4、以上事情全做5、什么都不做,SMARTA原则,例2：目标的衡量不恰当目标-每小时回20个客户电话可能产生的结果：1、回客户电话时态度粗鲁2、向客户提供不完整的信息3、话筒拿起来又被放下4、以上事情全做,SMARTA原则,例6：没有向下级分解销售部目标-完成公司规定的销售额可能产生的结果：1、完成了销售额但利润大幅度下降2、总销售额没有完成，也没有人承担责任3、窜货、冲货现象严重4、未经过协调的市场营销方案被实施,读书要从头读到尾管理企业刚好相反你规划了未来，然后尽一切努力去实现它,