A3报告书培训ppt课件

1,世界著名的调研机构盖洛普统计发现：企业经营环境面临巨变，其复杂程度超出十年前的2.5倍，企业竞争强度比十年前增加3.3倍，企业平均寿命是十年前的20%，企业利润逐年递减10%如果您是公司的董事长、董事、总裁、总经理、副总等高阶领导，请您投资五分钟认真仔细地学习这次课程，必将对您的企业发展产生重大的影响。,为何需要引进A3精益报告书？,上午,Page2,网易财经4月26日消息，据国外媒体报道，丰田汽车公司26日发表了2009年度业绩报告。丰田全球汽车产量达727.8659万辆，增长了2.5%。丰田在日本国内的汽车产量不敌去年仅为320.6679万辆，减少了5.5%。受混合动力汽车“普锐斯”销售良好的带动，丰田在日本国内的销售量达153.5112万辆，大幅增长了15.3%。不包括轻型汽车，丰田在日本的汽车市场占有率达48.2%，增长了2.2%，创历史最高纪录。在出口方面，除了亚洲地区外其他地区都出现减少，丰田2009年度汽车出口量为164.4085万辆，减少了23.2%。在海外生产方面，亚洲和北美等地工厂的汽车生产量都有增长，生产量为407.1980万辆，增加了9.7%，为两年来首次增长。,上午,Page3,我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30，远低于美国的41.9、日本的43.6；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26，远低于美国的49、日本的38；低水平生产，能力严重过剩。,上午,Page4,当你开始思考时，能力就可以无限提升。大野耐一,大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。,Page5,重视成本要从清除浪费开始一旦开始就要坚持到底在逆境中激发潜能，贪图安逸只能让人日趋退步困难总会先人一步，每时每刻都要做好迎接挑战的准备工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦换取十分的成绩为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力先接受任务，再去思考完成的方法失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信不要强化劳动，不要过度劳动客户投诉是企业成功的最好契机，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对,大野耐一十条训诫,Page6,大野耐一精益生产的核心,低成本零缺陷持续改善,Page7,德鲁克：我不解决问题，我只界定问题。思考大师不要只是投诉，要有解决方案。不要让上司做思考题，只要提供选择题。我不管过程，只要结果。,实际工作过程中的谬误,Page8,1,【A3报告的类型】,2,【A3报告的意义】,3,【如何写A3报告】,4,为何不用思维导图,【A3报告的案例】,5,【什么是A3报告】,上午,Page9,A3报告（A3Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。A3报告是一种精益报告方法,把问题的源头,分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来,并及时更新或报告结果。如今A3在国内也被广泛使用。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11x17帐页纸。,一、A3资料的制作技巧,Page10,【A3报告案例】,Page11,Page12,Page13,A3资料有哪些优点？,Page14,Page15,Page16,A3报告依照改善计画的不同阶段可细分为下列几种：建议报告现况报告结论报告。,【A3报告的类型】,上午,Page17,A3报告以简单且明确的沟通方式，让所有人都能了解；A3报告通过领导和团队的讨论和帮助，有助于仔细且全面分析问题，真正找到根本的解决办法。A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。,【A3报告的意义】,公司总结的优点：,上午,Page18,列出引发问题的可能的原因，接着缩小到只剩下3个最可能的原因；挑选其中一个原因进行深入调查，以判断这是不是引导至根本原因的一个原因；分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头；在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在一张A3纸上。,【如何写A3报告】,Page19,总体方案图,步骤2.制作A3资料,确认内容和格式,开始编写A3资料,确定格式,制定问题解决步骤纲要,明确目标,步骤1.设定场景,Page20,明确资料的目的,制作什么样的资料要依其目的而定。首先要考虑“面向谁”“如何使用”“何种用途”，最后明确传达“什么内容”。,公司外部,公司内部,其他部门,本部门,经管会、部长或室长,面向谁,资料的内容,传达什么,分发,开会,自己进行说明,上司进行说明,经管会、部长或室长,如何使用,说明,自己进行说明,上司进行说明,经管会、部长或室长,用途如何,报告,联系,商谈,裁决,详细内容见下页,Page21,明确资料的目的,1.考虑是“面向谁”的A3资料因为A3资料是说明过传达信息的工具，看资料的人不同，其内容也要相应变化。你应当把握或推测客户对你所阐述的内容的需求、状态、兴趣以及理解能力。心理距离/专业性/立场(头衔、部门等),Page22,明确资料的目的,2.考虑如何使用A3资料1)考虑资料使用的场合:场景决定内容。仅仅阐述内容=A3资料应表述清晰，无需任何解释。讨论=从与会者那里容易地得到补充信息2)考虑资料使用人:使用者（说明人）也决定了内容。A3文件应当具有易于使用的特征。,Page23,明确资料的目的,3.考虑A3资料用于何种用途即使主题相同，资料用途不同，内容也会不同报告:-事实、对策、及时报告提交资料，请求审批:-基于问题解决步骤的、符合逻辑的解释-需要决策的内容,Page24,明确资料的目的,4.考虑A3资料要传达什么内容1)考虑应该强调的要点在明确前3项之后，开始确定需强调的要点。必须很好地考虑应该强调问题解决8个步骤中的哪些步骤。2)最后，确定A3资料的标题,Page25,撰写资料纲要,构架的基本内容,以简洁的方式整理每个步骤的关键要点和补充数据。=每个步骤最多3项要点,撰写容易理解的说明纲要是关键。简明易懂。遵循问题解决的步骤。,步骤8:巩固成功的流程,步骤7:评估结果和过程,步骤6:贯彻实施对策,步骤5:制定对策,步骤4:根本原因分析,步骤3:设定目标,步骤2:分解问题,步骤1:明确问题,Page26,撰写资料纲要,确定纲要的主体每个问题解决方法步骤的简单信息，最多三个确定问题解决方法步骤是否符合逻辑。场景的核心内容时间长度应为一分钟。,确定对纲要主体进行补充的内容补充数据是否充分？基于事实的内容是否通过“现地现物”方法？是否具有清晰的“因果关系”？,检查纲要整体反复思考面向谁、如何使用、何种用途是否遵循了问题解决的步骤和流程,Page27,确定版面设计,1.根据纲要，确定版面设计1)排列好各个文本框为每个步骤设置文本框，根据纲要排列文本框。确定流程，如：“左=右”，“上=下”，“逆时针旋转”。2)确定文本框的大小，兼顾版面的保持平衡。要特别注意重点内容文本框的大小。3)设置适当的空白处，沿垂直线/水平线对齐。2.确定各文本框的标题,Page28,确定版面设计,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6结果和评估,步骤7下一步行动,最终报告,行动方案计划,Page29,撰写资料内容,题目,简洁的语言,使用图表,使用大写/粗体或运用文本框，取得强调效果,文本和书写格式保持一致，各文本框的边线保持垂直和水平对齐。,使用简洁的语言，并采用图表，制作直观的文件。有效地修饰。“一目了然”地突出重点强调的内容。基本内容的风格和格式应保持一致。,Page30,校对内容和格式,题目,采用问题解决流程制定的纲要是否流畅？是否存在步骤和过程缺失的现象？关键信息是否清楚明确？,整体纲要的流程,充分的确认,Page31,补充信息:使用图表参考,1)垂直条状图,用于比较绝对值的大小,2)线形图,用于查看浮动情况,Page32,补充信息:使用图表参考,3)饼状图,用于比较各项所占的份额,4)水平条状图,用于比较各项所占的份额,Page33,补充信息:使用图表参考,5)复杂的图表,强调重要数据,6)散布图,用于确定不同数据之间的关联,Page34,补充信息:使用图表参考,根据目标选择合适的图表设置简明易懂的题目明确单位采取措施保证外观清晰,1200,（单位）,950,900,1000,反弹?,0,0,200,400,600,800,1000,1200,（单位）,无变化,增长,恢复到1981年的水平,1月,3月,5月,1月,3月,5月,不同的比例尺造成不同的印象=,过渡期造成不同的印象,Page35,A3资料=你现在的能力,问题解决能力,资料制作技巧,不断的实践,完美的A3资料,激情,Page36,A3资料填写练习（80min）,1、阅读第一个案例内容（10min）2、小组内进行讨论、分工，每小组用手工完成一张最终A3资料（70min）3、讨论结束后，总经办将收集手工版,Page37,本页在学员练习期间滚动播放,Page38,1、问题或事情是什么？2、谁是这个问题的负责人？3、问题的根源是什么？4、哪些是可能的政策？5、你是如何决定选择哪些对策？6、你如何与相关人员取得共识？7、你的实施计划是什么？8、你怎么知道对策是否有效？谁做？做什么？什么时候做？在哪里做？怎么做？9、估计有哪些需要跟进的事情？10、你如何记录和分享学到的经验？,A3的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导,本页在学员练习期间滚动播放,Page39,我的内容是有逻辑的,自我定位,客户咨询,销售策划,售前调研,产品演示,解决方案,技术交流,用户考察,实施策划,管理需求,本页在学员练习期间滚动播放,Page40,把握现状_提取问题_澄清问题_遏止问题_查找原因要点（PoC）_把握问题趋势原因调查_识别/确认直接原因_问5个为什么识别根本原因_问5个为什么查找为什么问题没有发现并流出到顾客处_问5个为什么查找为什么系统会允许问题发生。问题纠正_实施纠正措施；至少，实施临时措施。预防_杜绝根本原因。_吸取接受的教训。,本页在学员练习期间滚动播放,Page41,发表(10min),请各组选出一名代表抽选两组进行发表(每组5min*2),Page42,第一个案例解说,Page43,深入讲解,下午,Page44,Page45,“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”,Page46,Page47,Page48,没有问题就是最大的问题。优秀的主管能够化问题为管理资源员工的问题就是领导的问题。终端的问题就是领导的问题。掩盖问题就是制造道德危机。重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！抓住问题四不放过！,管理推进中，有问题就有案例,Page49,没有问题观不是企业的思维；不能发现问题的人一定没有责任心；不能发现问题的人，一定是能力不足；没有问题就是目标定低了；没有问题就是标准定低了。,没有问题就是最大的问题,Page50,没有问题观不是企业的思维；不能发现问题的人一定没有责任心；不能发现问题的人，一定是能力不足；没有问题就是目标定低了；没有问题就是标准定低了。,没有问题就是最大的问题,Page51,问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！,企业如何走向灾难的？,Page52,没错，崩溃,Page53,创新是最难的问题，创新最难解决的问题是战胜自我！在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌为什么呢？争取在企业里存在、争取在组织里的高收益企业就是这样被整死的！,企业是如何被忙人整死的？,Page54,Page55,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决绝不放过,发现问题三不放过,Page56,解决问题三种措施,紧急措施：过渡措施：根治措施：,Page57,挖掘潜力,理解参与投入,快乐激情主动,Page58,要准备怎么的材料呢？,Page59,问五次【为什么】寻求原因,去除直接原因不如去除真正原因,目的是防止同一原因的再次发生,不用应急措施结束问题,出现问题的原因1是操作者的原因？2是生产设备的原因？3是材料的原因？4是工程本身出现了问题？这样分析判断之后用“为什么”的疑问反复琢磨出真正原因,Page60,本页在学员练习期间滚动播放,Page61,1、问题或事情是什么？2、谁是这个问题的负责人？3、问题的根源是什么？4、哪些是可能的政策？5、你是如何决定选择哪些对策？6、你如何与相关人员取得共识？7、你的实施计划是什么？8、你怎么知道对策是否有效？谁做？做什么？什么时候做？在哪里做？怎么做？9、估计有哪些需要跟进的事情？10、你如何记录和分享学到的经验？,A3的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导,本页在学员练习期间滚动播放,Page62,我的内容是有逻辑的,自我定位,客户咨询,销售策划,售前调研,产品演示,解决方案,技术交流,用户考察,实施策划,管理需求,本页在学员练习期间滚动播放,Page63,把握现状_提取问题_澄清问题_遏止问题_查找原因要点（PoC）_把握问题趋势原因调查_识别/确认直接原因_问5个为什么识别根本原因_问5个为什么查找为什么问题没有发现并流出到顾客处_问5个为什么查找为什么系统会允许问题发生。问题纠正_实施纠正措施；至少，实施临时措施。预防_杜绝根本原因。_吸取接受的教训。,本页在学员练习期间滚动播放,Page64,案例2解说,Page65,1A3资料评价要点,（1）内容上,内容是否按问题解决的流程展开？,各个步骤的说明方法是否贴切？,是否根据客观事实，使用了各种数据和图表，以体现得更清晰易懂？,Point1,Point2,Point3,Page66,（2）美观度,Point1,Point2,Point3,Point4,上下、左右的余白是否均衡？,该强调的地方是否有明确标注？（粗体字、粗线、上颜色等）,是否统一了文体和书写格式？,是否具备基本提交资料的要素（提交对象、日期、提交人、以上等等）,1A3资料评价要点,Page67,案例学习1（20min）,1、仔细阅读A3案例1的资料，就内容上（不好的地方），小组内进行讨论。（15min）2、请将讨论的结果汇总在白板上（5min）,Page68,解说,Page69,Page70,案例法的人本精神,变劣根性为创造性,Page71,七步成诗法,常用工具：,A3纸张、铅笔、荧光笔、圆珠笔、中性笔、记号笔、白板笔、圆规、直尺、纸夹、透明胶带我的工具：告示贴定画液A3素描画夹,Page72,陈述要求：客观、真实、清晰,一、背景,Page73,二、分析,各种有效的展示方法：要求：成为WORD与EXCEL、POWERPOINT的高手,Page74,Page75,Page76,Page77,Page78,Page79,Page80,三、目标,SMART法则：1.绩效指标必须是具体的（Specific）2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效指标必须是可以达到的（Achievable）4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）互动：中国登月计划：,Page81,需要考虑哪些因素？,82,Page82,中国登月计划：35字以内,Page83,微软：每一张桌子放电脑褔特：每一个人拥有汽车,Page84,Page85,四、分析,常用工具：鱼骨图鱼骨图用法：,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。,Page86,Page87,分析：我口渴要喝水,Page88,五、建议/对策：,有哪些针对性建议或对策？,为什么？,Page89,90,只要你掌握,结构化思考针对性表达,七、跟进,Page90,未来，我们仍可进步！,Page91,这就是分享精神的胜利！,Page92,没有团队做不到，只有领导还没有训练到,Page93,以精益生产降成本七毫米鞋皮“抠”出千万元,Page94,根据辞海的解释，“企”就是把脚后跟贴起来，向前探望的意思。“企者”，就是“好高骛远”之人。老子有云：“企者不立。”王总：好好学习，天天向下“人本企业”的意义。把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。,企,Page95,1、就KAIZEN来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善,保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律,这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作,而完善则是对现有标准的改进和提高。KAIZEN侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善(如下图),Page96,2、Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企业带来的巨大的好处。Kaizen强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。,Page97,