《理绩效管理》PPT课件.ppt

第四章绩效管理,第一节绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理系统设计的基本内容,企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行业的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。,对绩效管理系统的不同认识,国内目标设计过程指导考核反馈激励发展国外指导激励控制奖励,绩效管理总流程的设计,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效面谈的种类,按具体内容区分：绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈按照具体过程区分：单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈,提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效面谈的准备工作拟定面谈计划收集各种与绩效相关的信息资料提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈应具有针对性有效的信息反馈应具有真实性有效的信息反馈应具有及时性有效的信息反馈应具有主动性有效的信息反馈应具有适应性,绩效改进的方法与策略,分析工作绩效的差距与原因制定分析工作绩效的策略,企业绩效管理系统的检查与评估,座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法,第二节绩效管理的考评方法与应用,知识要求：品质主导型：人怎么样行为主导型：干什么，如何干效果主导型：干出了什么能力要求：排列法选择排列法成对比较法强制分布法,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法,结果导向型考评方法,目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法,注意事项以工作岗位分析和岗位实际调查为基础从企业单位的客观环境和生产经营条件出发绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上避免个人偏见等错误重视对考评者的培养训练,理论知识准备,一、绩效的性质和特点1、绩效的多因性：多种因素多因性是指绩效的优劣受到主、客观多种因素影响，即员工的激励、技能、环境与机会主观激励、技能客观环境、机会（1）激励是指调动员工的积极性（2）技能是指员工工作技巧与能力水平（3）环境因素指企业内、外部的客观环境（4）机会时偶然的,理论知识准备,一、绩效的性质和特点2、绩效的多维性：多种维度即需沿多种维度去分析与考评3、绩效的动态性：即员工的绩效随着时间的推移会发生变化,理论知识准备,二、绩效管理与绩效考评,绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。目标：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率范围：覆盖组织中所有的人员和所有活动过程,绩效考评：指一套正式的结构化的制度。用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能的发展潜力，以获得员工与组织的共同发展。,二者区别和联系：1、绩效考评时绩效管理重要的支撑点，为绩效管理的运行提供了前提和依据2、绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是一个动态的过程,第一节企业绩效管理制度的制定第一单元制定绩效管理制度的基本原则,制定绩效管理制度的基本原则1、公开与开放的原则：绩效管理制度必须建立在公开性开放式的要求下注意问题：（1）、通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定客观的绩效管理标准（2）公开化（3）引入自我主题及自我申报机制（4）分阶段引入绩效管理的评价标准和规则,制定绩效管理制度的基本原则2、反馈与修改原则：把绩效管理的结果及时反馈3、定期化与制度化原则：连续性的管理过程4、可靠性与正确性原则：信度和效度5、可行性与实用性原则：可行性：（1）限制因素分析（2）目标与效益分析（3）潜在问题分析实用性：考评工具和方法；考评方案,第一节企业绩效管理制度的制定,第一节企业绩效管理制度的制定第二单元绩效管理制度的基本内容和要求,一、绩效管理制度的基本内容：总则、主文和附则1、重要性和必要性2、组织机构设置、指责范围、业务分工，以及人员的责任、权限、义务和要求3、目标、程序和步骤4、考评方法5、考评类型6、格式7、应用原则和制度，规章制度，相关政策兑现办法8、总结、表彰作出原则规定9、员工申述10、解释、实施、修改说明,第一节企业绩效管理制度的制定第二单元绩效管理制度的基本内容和要求,二、起草绩效管理制度的基本要求1、全面性与完整性2、相关性与有效性3、明确性与具体性4、可操作性与精确性5、原则一致性与可靠性6、公正性与客观性7、民主性与透明性,第一节企业绩效管理制度的制定第三单元人力资源管理部门的管理责任,人力资源管理部门的管理责任,1、设计、试验、改进、完善、推广,2、执行、3、宣传4、督促,1、收集反馈信息2、制定人力资源计划,前期,中期,后期,第二节绩效管理制度贯彻与实施第一单元绩效考评的内容与标准,绩效考评的内容,业绩考评,能力考评,态度考评,第二节绩效管理制度贯彻与实施第二单元绩效管理制度的实施,一、员工的考评程序1、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评2、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评3、由企业的上级机构对企业高层此人员进行考评,第二节绩效管理制度贯彻与实施第二单元绩效管理制度的实施,二、员工绩效的考评程序,工作说明书,确定工作要项,确定考评标准,考评实施,考评面谈,制定改进计划,绩效改进知道,下次考核,第二节绩效管理制度贯彻与实施第三单元绩效管理的考评类型,根据绩效管理的考评内容划分1、品质主导型：人怎么样2、行为主导型：干什么，如何干3、效果主导型：干出了什么,第二节绩效管理制度贯彻与实施第四单元绩效管理的考评方法,绩效管理的考评方法一、按具体形式区分的考评方法特征法特征法包括的具体方法：1、量表评定法：2、混合标准尺度法：可以从多个方面描述各种特征3、书面法：优点：提供描述性信息，指出员工独有的特征缺点：费时；受考评者协作风格喝表达技巧的影响,第二节绩效管理制度贯彻与实施第四单元绩效管理的考评方法,二、以员工行为为对象进行考评的方法行为法,关键事件法：指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效工作行为导致了不同的结果：成功或失败。,优点：对事不对人，描述具体行为和工作环境,缺点：费时费力；不能定量分析；不能区分工作行为重要性程度；很难比较,二、以员工行为为对象进行考评的方法行为法,第二节绩效管理制度贯彻与实施第四单元绩效管理的考评方法,行为观察法：是在关键事件法的基础上发展起来的，它要求评定者根据某一工作新闻发生频率或次数的多少来对被评定者打分,优点：克服了关键事件法不能量化、不可比、及不能区分工作行为重要性缺点；,缺点：费时费力；忽略了双方工作的意义和本职内容,二、以员工行为为对象进行考评的方法行为法,第二节绩效管理制度贯彻与实施第四单元绩效管理的考评方法,行为定点量表法：需要由主管事先为每一个工作维度搜集可以描述有效、平均和无效的工作行为，选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表,优点：,缺点：,二、以员工行为为对象进行考评的方法行为法,第二节绩效管理制度贯彻与实施第四单元绩效管理的考评方法,硬性分配法：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，依据正态分布的规律，按一定比例将员工的工作行为和工作绩效分为好、中、差。,优点：避免传统考评中大多数良好、至少也过得去的情况发生,缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，不能提供准确可靠的信息,二、以员工行为为对象进行考评的方法行为法,第二节绩效管理制度贯彻与实施第四单元绩效管理的考评方法,排队法：按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，并将排队结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据,优点：可以使用多元指标,缺点：,三、按照员工的工作成果进行考评的方法这种方法比较客观，容易为员工接受,第二节绩效管理制度贯彻与实施第四单元绩效管理的考评方法,生产能力衡量法：每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。,优点：可以直接将员工个人目标与企业目标相连接,缺点：有时员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，会引起员工的短期行为而忽视长期结果,三、按照员工的工作成果进行考评的方法,第二节绩效管理制度贯彻与实施第四单元绩效管理的考评方法,目标管理法：由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；目标不宜过多；目标应做到可量化、可测量且长期与短期并存；,优点：能使员工个人的努力目标与组织目标保持一致；结果易于观测，适合对员工提供建议、反馈和辅导；,缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较不能为以后的晋升决策提供依据,