企业战略管理

企业战略管理 第一章 企业战略管理概述 第一章 企业战略管理概述 第一节企业战略的概念 一、 “ 战略 ” 的涵意： 辞海 ： “ 军事名词 ， 对战争全局的筹划和指挥 。 ” 中国大百科全书 、 军事卷 ： “ 是指导战争全局的方略 。 即 ” 韦氏新国际英语大词典 ： “ 军事指挥官克敌制胜的科学与艺术 。 ” 简明不列颠百科全书 ： “ 在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术 。 ” 毛主席： “ 战略问题是研究战争全局的规律性的东西 。 ” 二 、 战略的定义 战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。 在广义论中 ， 战略的概念包含着企业的目的 ， 哈佛大学商学院教授安德鲁斯： “ 战略是目标 、 意图或目的 ，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 ， ” 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫 为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成： （ 1） 产品和市场范围； （ 2） 增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向 。 （ 3） 竞争优势 产品和市场特性 。 （ 4） 协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果 。 二者的区别主要在广度和构成要素上 。 三 、 战略的基本理念 对企业战略概念进行较系统的阐述的是明茨伯格 （ ， 他提出了战略的 “ ” 概念 观念概念 计划 定位 概念 概念 模式 概念 计谋概念 第一章 企业战略管理概述 体现管理者独创性和想象力 指导员工价值取向 、 行为准则 首先 ， 战略存在于战略制定者的头脑中 ， 是战略者的独创性和想 象力的体现 。 其次 ， 战略观念要被全体组织成员所共享 ， 成为组织文化的一部 分 ， 是指导组织成员的价值取向和行为准则 。 为实现预定目标而制定 l 战略是计划 是对未来行动的有意识的安排 首先 ， 战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列 连续的 、 有意识的行动 ， 战略规划就是企业的长远计划 。 其次 ， 战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领 ， 成为组织 成员一致的行动目标 。 第一章 企业战略管理概述 在特定环境中企业的环境定位 l 战略是定位 对企业未来发展愿景的描绘 首先 ， 战略是企业与环境的纽带 ， 是决定企业在环境中位置的方法 即企业资源应集中于特定的产品 市场位置 。 其次 ， 战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略 。 企业有定位 、 有策略才能在市场中生存和发展 。 企业长期稳定发展的模式 l 战略是模式 管理者理性思维模式的反映 首先 ， 战略反映企业长期的行为导向 ， 并强化企业的行为模式 ， 这种行 为模式可以是有意识的 （ 有计划 ） ， 也可能是无计划的对环境的 反映方式 。 其次 ， 战略在发生意外环境变化时 ， 可能要落空 、 修改 ， 有时还要制定 突发性 （ 临时应急 ） 战略 。 第一章 企业战略管理概述 向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心 l 战略是计谋 动员企业员工为之奋斗的召号令 首先 ， 通过公布企业的战略或意图 ， 向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心 ， 以及采取的对策 ， 以期造成对竞争对于的威胁 ， 即造势 。 其次 ， 战略宣传在组织内部造势 ， 是对员工的动员令 ， 以期获得组织成员的一致性行为 。 （ 二 ） 战略管理的基本理念 战略管理及战略管理因素的不同认识形成了不同的战略管理学派 ， 其中影响较大的有设计学派 、 计划学派和定位学派： 1、 设计学派 认为战略管理包括两部分： 战略的制定：包括分析外部环境提供的机会和威胁 ， 内部的优势和劣 势分析 ， 得出企业发展的方向和目标 。 战略的实施：包括调整组织结构和相应的指挥控制系统 ， 组织核心资 源等 。 第一章 企业战略管理概述 设计学派提出的战略制定过程如下图示： 第一章 企业战略管理概述 外部评价 环境优势和威胁 关键成功要素 内部评价 组织强势和劣势 突出竞争能力 社会责任 战略方案 管理价值观 战略评价和选择 战略实施 、 计划学派： 其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致 ， 但它更强调刚性的步骤和方法 ， 将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先 ， 制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标 、 计划 、 预算 、 实施步骤和时间等 其次 ， 进行战略分层 将战略分为公司层战略 、 业务层战略 、 职能层战略 ， 并从 目标和进程上将各层次的战略进行相应的分解 。 再次、对战略的制定进行责任分解 最高战略层提出公司的使命及远景目标 战略设计者提出战略设计方案并优选，对实施结果负责 职能部门负责战略的具体方案及实施计划工作 第一章 企业战略管理概述 、 定位学派 将战略的制定过程视为理性的分析过程 。 认为战略的制定过程就是确定企业在市场中的定位过程 。 它认为 ： 理性的计算是战略制定的依据： 分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型和实施方式 战略分析人员的作用很重要： 他们的分析结果将影响决策层的战略选择 战略的执行很重要： 战略要在企业内部分解 ， 要根据战略要求调整企业的组织 第一章 企业战略管理概述 4、战略管理的定义及特点 定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 特点：战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 战略管理具有长远性 战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素。 长期目标 总体战略 竞争战略 结构 控制 评价 年度目标 竞争战略 政策 职能战略 使命 战略分析选择 外部环境 内部环境 战略分析 战略选择 战略实施与控制 第二节 、 战略管理过程 战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、 “战略实施和控制”三个部分。 第一章 企业战略管理概述 一战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。主要包括： 1、确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 2、分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素 3、评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力 4、根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标 第一章 企业战略管理概述 二、战略选择 为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括： 1、根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案 2、根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择 3、预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配 4、制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法 第一章 企业战略管理概述 三、战略实施与控制 为战略实施安排组织条件和保障。 并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。 根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统 企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取 胜、以服务取胜使工作的重心转移等 建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应 主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。 控制系统：主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和 反应行动、战略变革等 人力资源系统：根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调整等信息系统：它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基 础 第一章 企业战略管理概述 第三节 战略层次 战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性 ， 能最大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标 ， 同时又符合分权管理的要求 ， 体现企业较大的灵活性 ， 使决策更接近现场 ， 责任落实到具体部门 、 人员 。 企业战略层次应与企业管理 （ 权力 ） 层次一致 ， 以保证权力与责任对等 。 （ 一 ） 公司层战略 又称总体战略 ， 是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向 。 其主要任务是：确定企业业务组合 ， 包括业务范围及种类 ， 合理安排各业务比重和作用 、 各业务的相互关系 。 公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战略和退出型战略（具体内容见以后有关章节） 第一章 企业战略管理概述 公司层战略的主要内容： 决定公司整体业务组合和核心业务： 公司要不断培育未来业务 ， 淘汰无优势或发展前景的业务 ， 保持企业的综合竞争优势；对多元化经营的企业来说 ， 要选择企业的核心业务 ， 并予以重点保障 。 分析现有业务组合是否合理 ， 企业是否要进入新领域 ， 企业核心专长能运用于何领域 ， 企业如何进入新领域 。 根据有限资源确定配置于何种业务 ，淘汰何种业务 ， 何时 、 何种方式淘汰等 。 根据业务组合及各业务在组合中的地位和作用 ， 决定战略业务单位的资源分配方式和分配次序 。 决定战略业务单位及资源分配 公司层战略在资源分配中一般只到有关业务单位 ， 核心业务关系企业生存和发展 ， 占用资源量大要重点保证 ， 需在公司层战略中进一步安排 。 一般业务资源配置在公司层战略中只分配到业务单位 ， 具体分配使用计划在业务层战略中确定 。 公司层战略只提出资源使用效果和考核评价方法 ， 各业务协调及对公司层战略的保证要求等 。 建立战略变革预警系统 建立战略期对环境变化 ， 特别是关键 、 重大环境变化的监控和及时反应系统 ， 对战略变革和行动决策系统及机制 ， 即战略变革预警系统 。 第一章 企业战略管理概述 二 、 业务层战略 又称竞争战略 ， 是根据公司层战略确定的业务组合和业务地位及发展方向 ， 具体提出各业务的竞争方式和资源使用重心 具体内容包括七个方面： （ 一 ） 决定本业务对公司层战略的贡献 ， 本业务发展方向和远景目标 ， 本业务与其它业务活动的关系 （ 如资源共享 、 共同活动等 ） （二）决定本业务的涵盖范围。包括本业务在公司业务价值链上的位置，本业务的价值链长度，业务活动的技术类型及扩散潜力，主要市场及用户的结构、要求及变化趋势。 第一章 企业战略管理概述 （ 三 ） 业务的核心活动 ， 基本竞争战略类型 ， 获得并控制价值的方式 。 （ 四 ） 各职能活动对业务的作用 ， 特别分析哪些职能活动对增强业务竞争起关键的推动作用 ， 或削弱作用 ，哪些职能活动较弱 ， 从外部获得的可能性 。 （ 五 ） 业务内资源分配及平衡方式 ， 各项活动资源使用监控和评价机制 。 （ 六 ） 制定实现业务发展目标的计划 。 包括计划期任务负责人及活动进程 。 （七）业务内各职能战略的协调与平衡。 第一章 企业战略管理概述 三 、 职能层战略 又称职能支撑战略 ， 是按照公司层战略 （ 职能归公司层领导 ）和业务层战略 （ 职能归业务单位领导 ） 对职能活动发展方向的策划和对职能活动管理的计划 。 任务是对上层战略的内容具体落实 ， 并协调各职能活动 ， 要求内容详细 、 具体 。 (一 ) 职能战略的内容 ： 业务战略成功实施对职能战略的具体要求 各职能活动对战略实施的贡献 各职能的优劣势分析 “瓶颈”职能及解决对策（内补或外协） 职能的重新定位 第一章 企业战略管理概述 某特定职能与相关职能的关系 由于业务业职能活动的相关性和依存性 ， 使它们之间存在共享活动和资源 ， 又统一于业务产出 。 故了解职能间的技术 、 活动特征差异以利于提高各自的效率 ， 而协调它们的关系则能提高组织的整体效率 。 通过相互关系分析及各职能对战略的贡献评价可以找出关系战略成功的重点职能及活动 ， 它们往往是企业的核心专长 ， 是核心竞争力的基础 职能活动的组织安排 各职能及其活动的组织是保证具正确履行职责的条件，特别是那些关联度高、涉及企业核心专长的职能及活动，企业要决定是否将它们相对集中、给予重点扶持 职能发展方向和资源分配 对具体职能活动的资源分配和发展政策 ， 根据业务战略要求调整职能活动结构和流程 (二 ) 职能战略过程 职能战略开始于公司战略和业务战略 ， 它们都对职能战略提出了具体要求 。就职能战略本身看 ， 有如下过程： 确定战略职能单位： 它是对职能战略进行管理的组织机构 ， 主要职能有：职能环境分析 ， 制定职能战略 ， 确定关键职能战略项目 ， 作出职能预算 ， 职能战略过程控制等 。 职能环境分析： 包括内部能力和外部环境： 职能内部能力分析：本职能在业务上的优势和劣势 ， 一般以行业中该职能的平均业绩或成功对手的业绩为标准或对照 ， 分析企业关键战略活动方面职能能力或缺口 ， 为职能发展提供依据 。 职能外部环境分析：了解环境给职能发展提供的机会和挑战 ， 特别是重点产业和技术发展对职能发展的影响 。 制定职能战略： 包括职能战略目标 ， 对业务战略的贡献 ， 各阶段职能发展内容 ， 职能实施过程安排 ， 关键职能活动评价等 职能活动预算： 包括战略项目预算和经费预算 建立职能战略控制系统： 第一章 企业战略管理概述 (三 ) 职能战略的协调 许多业务战略实施都是跨职能或多职能协作的 ， 故要强化职能间的协调 。 包括： 找出关键战略决策涉及的若干职能 ， 它们是企业核心优势的来源 确定对职能业绩的评价方法 ， 从结算上控制关键职能 建立跨职能协调机制 。 如职能委员会或任务组的方式实现关键职能经理之间沟通和协调 。 职能目标设定协调要求 ， 职能业绩综合考评等 。 (四 ) 重要职能战略简介 采购战略 投入物的自制或外购；决定企业纵向一体化或产业价值链长度；供应商的选择 （ 质量 、 成本 、 服务 、 及时 ） 及建立客户信用档案 。 第一章 企业战略管理概述 制造战略： 制造环境分析：对手情况 、 工艺及材料 、 资本 、产业政策 、 环保等分析；企业制造场所 、 地点 、 设备 、 技术等硬件；生产能力决策：规模 、 批量 、 产需季节差调整等；纵向一体化程度；工艺技术选择 （ 专业化 、 自动化 、 灵活性 ） ；产品技术 ， 新产品比 、 引进新产品速度 、 寿命周期；产品质量要求 “ 。 营销及服务战略： 关系企业核心竞争力 ， 包括新产品上市 、定价 、 市场细分及定位 、 分销 、 服务等 ， 即常用的 “ ” 、“ ” 策略 。 财务战略： 资本市场分析 、 财务政策 、 财务组织及责任制 、财务考核体系 。 技术战略： 产品及工艺技术选择 、 开发或引进 、 推广和评价等 。 人力资源战略： 人才市场分析 、 企业人力资源评价 、 人力资源规划 、 人力资源政策 、 考评制度及奖惩体系 。 第 二 章 战 略 指 导 文 件 第一节企业愿景与企业使命 企业愿景 、 企业使命 、 经营宗旨 、 业务特征 、 企业哲学等起长期指导作用的战略文件是企业制定新战略的依据 。 一 、 企业愿景 （ 一 ） 基本概念 企业愿景是指企业长期的发展方向 、 目标 、 目的 、 自我设定的社会责任和义务 ， 它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子 ， 其 “ 样子 ” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力 、 在市场或行业中的排位 、与企业关联群体之间的经济关系来表述 。 第二章 战略指导文件 （二）愿景的陈述方式 陈述的维度 从战胜竞争者的角度 从质和量的角度 从相关角色的角度 从内部改造的角度 陈 述 组 织 粉碎阿迪达斯 摧毁雅马哈 耐克： 60年代 本田， 70年代 到 2000年成为拥有 1250亿美元的公司 沃尔码， 1990年 成为世界商业飞机的主角将世界带人喷气时代 波音， 1950年 成为西部的哈佛 斯坦福大学 40年代 用 20年的时间成为像今天的惠普公司 一办公设备公司 将公司由国防领域转变为世界上最好的多 样化的高科技公司 罗可维尔， 1995年 （三）企业愿景的设定流程 1、建立规划小组 2、形成愿景的核心要素并讨论经过考验的愿景说明 3、在组织范围内推广愿景 二 、 企业使命 （ 一 ） 含义 企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任 ， 是指企业的根本性质和存在的理由 ， 说明企业的经营领域 、 经营思想 ， 为企业目标的确立与战略的制定提供依据 。 企业在制定战略之前 ， 必须先确定企业使命 。 企业使命应该包括以下含义： 第一，企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是企业生存的目的定位。 如：“提供某种产品或服务”，“满足某种需要”，“承担某个不可或缺的责任”。 第二，企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。 它包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现及企业的形象定位，一般需要回答如下问题：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？ 第三，企业使命是企业生产经营的形象定位。 如：“我们是一个愿意承担责任的企业”，“我们是一个健康成长的企业”，“我们是一个在技术是卓有成就的企业”。 （二）企业使命的内容 企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面 1、企业哲学 （ 1）企业哲学的基本概念 企业哲学是对企业全部行为的一种根本指导，是企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思考。 企业哲学是企业文化的一个组成部分，是企业文化的基础和核心，也是企业形成独特风格的源泉。 （ 2）企业哲学的组成 作为企业哲学的共同价值观的形成，这种共同的价值观应该包括以下三方面的内容： 一是文化认同，二是认识求同，三是动作协同，具备这三个条件，企业的共同价值观就形成了，企业哲学也形成了。 2、企业宗旨 （ 1）企业宗旨的含义 企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它要回答两个基本问题，一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业。因此，企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容： 第一，企业形成和存在的基本目的。 第二，为实现根本目的应从事经营活动的范围。 第三，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。 （ 2）企业宗旨的陈述 一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面 10个方面的内容 1、顾客 谁是企业的作用顾客 2、产品或服务 企业的主要产品或服务是什么 3、市场 企业主要在哪个地区或行业展开竞争 4、技术 企业的主导技术是什么 5、对企业发展和盈利的关注 对企业经济目标的态度 6、哲学 企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么 7、自我意识 企业的长处和竞争优势是什么 8、对公众影响的关注 企业期望给公众塑造怎样的形象 9、利益协调 是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益 10、激励程度 怎样激励企业员工 （三）企业使命与企业愿景的联系和区别 二者既有联系又有区别 它们的区别在于：愿景是解决“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。 企业使命是企业存在的理由和价值，具体来说，使命是企业必须做的大事、一定要完成的任务。 二者紧密联系，没有愿景，使命感就不强，使命是实现愿景目标的条件 三 、 决定企业使命的因素 内部要求者： （ 1） 股东 （ 2） 雇员 外部要求者： （ 1） 顾客 （ 2） 供应商 （ 3） 竞争者 （ 4） 政府 （ 5） 社区 （ 6） 普通公众 第二节 企业战略目标 一、企业战略目标的含义 企业战略目标是企业宗旨和使命的具体化 ,是对企业经营战略活动预期取得的主要成果的期望值。 二、企业战略目标的内容 企业战略目标可以按四大内容展开： 1、市场目标。它反映企业的竞争地位，要求对顾客、目标市场、产品或服务、销售渠道作仔细的分析。 2、创新目标。是使企业获得生存和发展的生机与活力。通常包括：技术创新、制度创新、管理创新。 3、盈利目标。这是企业的基本目标，即企业必须获得的经济效益。 4、社会目标。这是企业对用户及社会应承担的责任。 三、企业战略目标的分类 企业的目标是一个体系，建立目标体系的目的是企业的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，使企业发展有一个测度的指标，为管理活动指明方向，为考核提供标准。 1、长期目标 企业战略决策者一般从两大方面考虑建立自己的长期目标。 第一方面是财务目标，如收益增长率，投资回报率，股利增长率，现金流等。 第二方面是战略地位目标，如市场份额，企业在行业中的地位，地里覆盖面等 如通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在 1998之前，达到存货周转率提高 10倍，营业利润率为 18%的目标。 2、企业年度目标 是企业实施总体战略的年度作业目标，企业主要从两个方面考察其年度目标； 第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调 四、企业战略目标的制定步骤 1、调查研究 2、拟定目标 3、评价论证 4、目标决断 五、战略目标的制定原则 1、关键性 2、可行性 3、定量化 4、一致性 5、激励性 6、稳定性 第三章 外部环境分析 第三章 外部环境分析 第一节 一般环境分析 根据环境选择企业的业务内容和活动方式，是企业战略管理的关键。外部环境是指企业赖以生存的、对企业活动有影响的各类因素。 松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说： “ 没有别的，看到下雨了，就要打伞 ” ，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是 “ 知彼 ” ，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能 “ 成竹 ” 在胸， “ 胜券 ”在握。 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。 如图所示： 第三章 外部环境分析 (一 )政治环境： 政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度 、外资的态度 、 国有化程度等 。 立法系统：关系列对企业行为规范 、 经济关系调节 、 企业及投资人利益保护等 。 政治 （ 经济 ） 联盟：国家 、 地区间的政治联盟规定内部的保护和优惠 ， 外部损害的共同制裁 。 它们的政策 、 意识的趋同性 。 产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力度 。 第三章 外部环境分析 （ 二 ） 经济环境 。 最直接敏感的因素 ， 对企业发展速度和空间的影响 ， 对经营成本和盈利的影响 。 包括： 分析：总速度 、 不同产业速度与的依存度 、 关联度 ， 影响企业的投资安排 。 如新兴产业速度高 、 关联度高等 。 可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响消费总量及结构 ， 决定潜在市场容量 。 从而影响产业布局和结构 、 新兴产业拓展方向 。 利率 、 汇率 、 投资率分析：一方面影响收入 、物价 、 资金供应 ， 另一方面影响企业经营要素的供应及价格 ， 进而关系企业经营成本和盈利 。 第三章 外部环境分析 （ 三 ） 技术环境分析： 技术对经济发展的作用是巨大的 ， 一般是渐进的 。但重大技术突破对产业的影响则是突发的 、 中革命性的 、 全面的 ， 如机器革命 、 电气革命 、 电子信息革命等 。 它不仅影响新兴产业的出现和速度 ，而且影响传统产业的组织运作方式 ， 企业组织模式 。 （ 四 ） 社会文化环境分析： 一是人口总量 、 分布 、 素质 ， 居民价值观及生活方式影响企业的生存及发展 。 二是对企业内员工的价值观 、 工作态度及士气产生影响 。 文化的延续性 、 渐进性 、 潜移默化作用非常大 。 第三章 外部环境分析 （ 五 ） 自然环境分析： 自然环境为企业提供资源 （ 包括共享资源 ） 、活动场所或空间 ， 虽然现代企业受资源制约越来越小 ， 但它仍然很重要 。 包括地理位置 、 气候条件 、 资源状况 。 以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性： 第三章 外部环境分析 第二节 、 产业环境分析 同一产业内各企业共同的环境因素。 包括五类 ：如图所示。 第三章 外部环境分析 一 、 现有竞争强度分析 现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战 、广告战 、 引进产品及增加对用户的服务 。 在如下情况下 ， 现有企业之间的竞争会很激烈 。 1、 有众多或势均力敌的竞争者 2、 行业增长缓慢 3、 行业固定成本或库存成本高 4、 行业的产品无差异化 5、 行业中的总体生产规模和能力扩大 6、 退出行业的障碍高 第三章 外部环境分析 二 、 新进入企业的潜在进入威胁分析 新进入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度 、 产业进入障碍的因素： （ 1） 规模经济作用 （ 制造规模 、 价值链长度 、 技术 、 管理水平适应等 ） ： （ 2） 独特产品差异 。 使用户忠诚 、 形成独特吸引力： （ 3） 对资本量要求 。 （ 4） 较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本 ， 转换成本高 ， 新加入者付出的成本 、 服务费用也高 。 （ 5） 销售渠道 。 正常销售渠道为原有企业服务 ， 新进入者必须给这些渠道更多的优惠 ， 这会减少新加入者的利润 （ 6） 规模经济外的成本优势 ， 如专有技术 、 工艺 、 原料 、政府补贴 。 （ 7） 政府政策支持 ， 产业政策扶持 、 产业结构调整 、 产业组织要求： 第三章 外部环境分析 对行业的分析需要建立两个重要概念； 进入壁垒；退出壁垒； 把这两个因素进行不同的组合 ， 会形成不同的优势行业或劣势行业 。 退出障碍 低 高 进入 障 碍 低 稳定低收益 稳定高收益 高 风险低收益 风险高收益 从行业获得的角度看 ， 进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标 。 进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的 ，无严格的数量界限 。 三 、 供应商讨价还价的能力 供应商的威胁手段一是提高供应价格 ， 二是降低供应产品或服务的质量 ， 从而使下游行业利润下降 。 以下情况 ， 供应商有较强的讨价还价能力 、 供应商的集中程度高于本行业的集中程度 。 2、供应商的产品可替代程度低。 3、本行业对于供应商的重要性低。 4、供应品对于本行业的重要程度高。 5、供应品的特色强和购买者的转变费用高。 6、供应商前向一体化的可能性大。 7、本行业的企业后向一体化的可能性小。 第三章 外部环境分析 四 、 购买商讨价还价的能力 购买商可能要求降低购买价格 ， 要求高质的产品和更多的服务 ， 其结果使得行业的竞争者互相竞争残杀 ，导致行业利润下降 。 以下情况 ， 购买商们有较强的讨价还价能力 。 （ 1）购买商相对集中且大量购买。 （ 2）从该行业购买的产品标准化程度高。 （ 3）从该行业购买的产品在其成本中所占的比重大。 （ 4）购买商的行业转换成本低。 （ 5）购买商的利润低。 （ 6）购买商后向一体化的可能性大。 （ 7）销售商企业前向一体化的可能性小。 （ 8）销售商产品对购买商产品质量的影响程度低。 （ 9）购买商掌握销售商的充分信息。 第三章 外部环境分析 五、替代产品的威胁 所有产业都面临替代的威胁 ， 有的是经济因素 ， 如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹 。 有些是原材料短缺 ，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果 ， 如晶体管代替电子管 ， 彩显代替黑白显 。 从替代品的作用看 ， 有的只起短暂的补充作用 ， 如人造革 ， 人造蟹肉；有的是永久代替 ， 并导致某一行业的衰退 ， 如晶体管代替电子管 ， 彩显代替黑白管 。 由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬 。 1、 辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务 。 而不仅仅是那些具有相同形式的产品 。 比如 ， 汽车 、 火车与飞机极不相同 ， 但它们对买方都实现相同的基本功能 点对点的运输 。 2、替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素 （ 1）替代品与当前产品的相对价值价格比 （ 2）转向替代品的转换成本 (3) 顾客的转换欲望 3、替代和防替代战略 （ 1） 针对替代品的威胁 ， 行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为 。 70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品 可发姆 ，用来制造皮鞋 。 后来 ， 皮革行业联合 ， 大作广告 ， 说可发姆透气性 、 舒适性很差 ， 迫使杜邦退出皮革行业 ，把可发姆生产技术卖给了波兰 。 （ 2） 通过 成本或改进产品来 相对价值 /价格 ） （ 3） 通过各种办法来 顾客的转换成本 （ 4） 为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途 （ 5） 目标转向最少受替代威胁的细分市场 第 三节 、 竞争对手分析 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 如图所示： 第三章 外部环境分析 第三章 外部环境分析 一 、 主要竞争者目标分析 ：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态 ， 以便及早采取应对措施 。 分析内容： 1、 对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度 、 竞争强度 、 业务构成变化： 2、 对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择： 3、 企业经营哲学与行为准则 、 信条及影响力 。 也涉及企业战略类型及实现方式选择： 4、 对手组织结构及决策结构 。 组织结构影响业务组合 、领导方式 、 资源配置 ， 而决策结构代表内部权力构成 ，影响战略选择： 5、 对手控制 、 激励制度及有效性 。 影响战略实施及成功可能性： 6、 最高领导者风格及变更的可能 。 领导风格决定对环境认知及战略选择 ， 领导更替将改变战略或实现方式： 7、对手管理层对企业目标的认同度。 第三章 外部环境分析 二 、 主要竞争者假设分析 1、 竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识 ， 即自我优劣势的判断 。 2、 对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成 、 产业竞争强度 、 主要产业威胁 、 产业发展前景 、产业潜在获利能力等认识和判断 。 是竞争者对产业环境的认识和判断 。 三 、 主要竞争者目前战略的分析 目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做 。 第三章 外部环境分析 四 、 主要竞争者潜在能力分析： 1、 竞争者核心潜力：表现为某些独特专长 ， 如研发能力 、 成果商品化能力 、 市场开发能力 、 市场及品牌力等 。 一般可用产品或服务竞争力反映 ， 当外显能力差异不大时 ， 持续创新力 、 商品化力 、 商誉及市场形象就是关键 。 2、 对手竞争能力：来源于核心潜力 ， 表现为市场开发 、 占有 、 覆盖率 。 3、 对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力 。 4、 对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力： 5、 对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动 。 第三章 外部环境分析 第四章 企业内部环境分析 第一节 企业资源分析 对波特理论进一步分析可以发现 ， 高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源 。首先 ， 专利权 、 品牌 、 报复能力形成的进入障碍 ，高市场占有率形成的垄断 ， 以及因企业规模 、 资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次 ，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术 、 工厂规模 、 廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌 、 生产技术 、 市场能力 、流通能力以及服务能力等经营资源 。 总之 ， 企业要想获得竞争优势 ， 就必须正确分析企业的经营资源 。 第四章 企业内部环境分析 一、 企业的资源分类 1、有形资源。有形资源是指可见的、能量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且也容易估计它们的价值。如企业雇员、厂房、设备、资金等。有形资源包括四类： 财务资源 实物资源 人力资源 组织资源 第四章 内部能力分析 企业有形资源的评估： 从以下三方面对企业有形资源进行评估： 是否有机会可以更经济地使用有形资源。 是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。 评估未来发展过程中有形资源的缺口。 第四章 内部能力分析 2、无形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。如专利权、品牌、商标、声誉、商业机密、企业文化等。无形资源可归纳为两大类： 技术资源 声誉资源 与有形资源相比，无须资源更具潜力。 第四章 内部能力分析 二、 企业资源分析过程 （ 1）分析现有资源 对现有资源进行分析是为了确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。资源清单包括以下内容： 管理和管理组织资源 企业员工资源 市场和营销资源 财务资源 生产资源 设备和设施资源 组织资源 企业形象资源 2、分析资源的利用情况 分析资源的利用情况，可以用比值法和比较法。比值法是指产出和资源的投入之比。比较法是指将本企业资源实际利用情况分别与企业计划中设定的目标、与企业的历史最好水平、与企业所在产业的平均水平和最好水平、与竞争对手的情况进行比较。 3、分析资源的应变力 资源的应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度 。 4、进行资源的平衡分析 进行资源平衡分析应主要做好以下四方面的平衡分析 业务平衡分析 资金平衡分析 高级管理者资源平衡分析 战略平衡分析 通过以上步骤进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。 第二节 企业能力分析 第一步 识别企业资源 第二步 认识企业能力 第三步 评估企业核心竞争力 第四步 评估企业竞争优势 第五步 选择适合企业的战略 企业能力 核心竞争力 竞争优势 战略 企业资源 一、 财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。其分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。 1、收益性指标 主要有 :资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率。 分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。 2、安全性指标 主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数 安全性是指企业经营的安全程度，也即资金调度的安全性。 分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。 3、流动性指标 主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率。 分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况，是对企业资金活动的效率分析。 4、生产性指标 主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资 分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力，生产经营水平和生产成果的分配。 5、成长性指标 主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。 分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。 二、 营销能力分析 一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。 1、产品竞争能力分析 产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。 包括： （ 1）产品市场地位分析 指标：市场占有率、市场覆盖率 （ 2）产品收益性分析 主要进行量本利的分析 （ 3）产品成长性分析 指标：销售增长率、市场扩大率 （ 4）产品竞争性分析 分析相对于竞争产品，本企业产品具有的优势 （ 5）产品结构性分析 分析产品的深度结构和宽度结构 2、销售活动能力分析 销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上，以重点发展产品和销路不畅的产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。 （ 1）销售组织分析 销售组织结构、销售人员素质、销售管理 （ 2）销售绩效分析 包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率 （ 3）销售渠道分析 销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理 3、新产品开发能力分析 包括 :开发计划、开发过程、开发效果 4、市场决策能力分析 包括：经营计划、决策过程、信息系统 三、生产管理能力分析 企业的生产功能包括将投入物转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。包括： 生产过程分析 生产能力分析 库存分析 劳动力分析 质量分析 四、 组织效能分析 分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。 1、从分析组织任务分解入手，对组织任务的过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 2、从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。 3、从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 4、从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 5、从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 6、从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断。 五、企业文化分析 所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。 1、企业文化与企业战略的关系 企业文化引导着企业的战略选择 企业文化是企业战略实施的重要手段 2、企业文化分析的内容 （ 1）企业文化现状分析 （ 2）企业文化建设过程分析 （ 3）企业文化特色分析 （ 4）企业文化与战略目标的一致性分析 （ 5）企业文化形成机制分析 第三节 企业核心能力分析 一、企业核心能力的概念 （一）概念 :核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 （二）特征 1、能够为用户带来巨大的价值 2、能够支撑多种核心产品 3、竞争者难以复制或模仿 （三） 核心能力的判断标准 1、 有价值的能力 ：具备为顾客创造顾客所重视的价值 2、独特的能力 ：指竞争对手极少能拥有 3、难以模仿的能力 :历史性、模糊性、复杂性 4、不可替代的能力 ，指对手不具有战略对等资源的能力 二、 企业核心能力分析的内容 1、主营业务分析 ：分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，主营业务是否有稳定的市场前景，主营业务在行业中的地位。 2、核心产品分析 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的关键部件，如本田公司的发动机，英特尔的微处理器 核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状，核心产品的竞争地位，产品的差异性、延展性等 3、核心技术分析 主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，管理人员是否对此达成共识，核心技术专长的价值性、独特性，核心技术是否得到充分发挥，为企业带来哪些竞争优势 第四节企业内部环境分析的方法 一 、 “ 雷达 ” 图分析法 三个同心园： 最小园圈 同行业最低水平或平均水平； 中间园圈 同行业平均水平 （ 标准线 ） ； 最大园圈 同行业先进水平或 从园心开始 ， 等分为五个扇形区 ， 分别代表生产性 、安全性 、 收益性 、 流动性和成长性 。 以射线形式画出56条主要经营指标线 ， 标明指标名称及标度 ， 标出相应指标值 ， 依此连结相邻点 ， 形成闭环折线圈 。 若接近内圈或其内 ， 处于极差状态 ， 危险标志 ， 应重点改进； 若在标准线内 ， 低于同行业平均水平 ， 应加以改进； 若在标准线外 ， 理想状态 ， 企业优势 ， 应巩固 、 发扬 。 二、 斯沃特分析法（ 优势（ S） 劣势（ W） 外 部 环 境 2 1 3 机会 （ O） 2 案 1 案 1 1 2 胁 （ T） 方案 1 案 部条件 可以作为企业战略制定的一种方法 ， 它提供了四种可选的战略 。 用企业内