问题意识与工作改善(小班教材).ppt

厦门福友企业管理顾问有限公司 E-mail:foryou ,欢 迎 参 加：,问题意识与工作改善,课程规划,单元一 问题与问题意识,学习重点 管理的本质 面对问题的态度 产生问题的三要素 描述问题的“工具包” 企业生产中常见的问题 如何培养和强化问题意识,资源,方法,目标,管理的定义,Q品质,M士气,S安全,C成本,D交期,P效率,环境,方法,材料,设备,人力,资源 目 标,品质管理,环境 管理,流程 管理,物料 管理,设备 管理,人力 管理,士气管理,安全管理,成本管理,交期管理,效率管理,管 理 过 程,方法 体系,管理的方法体系,管理的本质,管理过程： 确定目标（P） 组织实施（D） 并检查是否按照此目标进行（C） 如有偏差，则加以修正处理，从而实现目标（A）,管理的本质就是： 发现问题，解决问题！,狭义上的问题： 一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。 广义上的问题： 被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善进步向上的第一步。,问题的定义,明确期待对象和期待的状态； 由期待引发的科学观察； 由系统观察得出的关于差距的结论性描述。,产生问题的三要素,用客户语言描述问题 生产的目的就是为了最大限度满足客户的需求，从中获得最大利润，因此，企业必须关心客户的每一个需求。为了更好理解客户需求，就需要用客户的语言来描述和解决问题。 当客户产生抱怨时，尽量使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程。,描述问题的“工具包”,5W2H定义和收集数据 Who：何人产生、何人发现问题 When：何时产生、何时发现问题 Where：何处产生、何处发现问题 What：发生了什么问题 Why：为什么发生问题 How：如何发生问题 How much：发生的范围、程度,描述问题的“工具包”,运用图片和图表定义问题 图片是最好的描述方式，通过图片就能一目了然、清楚地看到问题存在的状况。 使用QC手法中的各种图表来定义、描述问题。图表可以直接告诉人们，问题的量化程度和发展趋势，以便掌握可改善的空间。比如直方图、柏拉图、推移图、特性要因图等等。,描述问题的“工具包”,作业流程不顺畅 不良品混入 设备故障 重复返工 物品标识不清 半成品增加 人员增加了，但是产能并没有增加 安全事故频频 、,常见的生产问题,Q品质,M士气,S安全,C成本,D交期,P效率,环境,方法,材料,设备,人力,资源 目 标,品质问题,环境 问题,流程 问题,物料 问题,设备 问题,人力 问题,士气问题,安全问题,成本问题,交期问题,效率问题,问 题 类 别,问题 体系,生产问题体系图,（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。,（1）不增加价值的活动是浪费,比如：搬运、检验、不良返工等等,比如：过量库存,什么是浪费,动作,库存,等待,加工,过量生产,搬运,不良,生产七大浪费,解决问题的三要素,思考与回答,态度是怎样形成的？,强化问题意识需要教育和培训，使员工知道： “为什么要有问题意识” “怎样培养问题意识” “在工作中如何体现问题意识”。 当员工素质不十分高，各种管理还相对粗糙时，就需要通过企业制度强化利益关系，从而强化员工的问题意识。 全员6S活动 生产绩效管理 提案改善活动,如何强化问题意识,学习重点,工作为什么做不好 怎样合理选择员工 培训，提高员工的能力 激励，提高员工的意愿 信任，培训和激励的保证,单元二:解生产人员问题的有效方法,工作为什么做不好？,绩效,能力,意愿(来自激励),员工培训,1. 制度激励(组织管理能力) 2. 主管激励(主管管理能力 与人际能力) 3. 自我激励(员工个人能力),绩效，源于能力和意愿,解决生产人员问题的方法,泰勒在历时20年的5万次的金属切削试验中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与工作了012年的优秀技工相比，效率要高1.52倍，乃至9倍！”同时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色： 选择合适的员工； 提供适当的训练； 提供正确的工作方法和工具； 建立适当的激励机制促使工作得以完成。,20,40,60,80,100,0,2,4,6,8,10,12,累计产量x,作业时间（y）,学习阶段,标准阶段,y=kxn,Y=作业时间，X产量， N斜率指数，K首次作业时间值,产品学习曲线（the learning curve）,合理选择工人：初始水平高、学习率也好 提高培训效果：培训方法好，学习率越高 让作业专业化：任务越简单，学习率越高 导入激励机制：除非有激励，否则难达成,基于学习曲线的改善方法,培训角色认知,时机,人员,PDCA培训步骤,第一阶段：学习准备 1、放松学员紧张心情 2、告诉他将要做什么 3、了解他掌握的程度 4、使他进入正确位置,第二阶段：传授工作 1、讲给他听、做给他看 2、按照步骤、抓住重点 3、要清楚、完整、耐心 4、不超越学员理解能力,第三阶段：循环演练 1、让学员一边听一边做 2、让学员一边说一边做 3、给予学员必要的鼓励 4、直到确定掌握了为止,第四阶段：检验成果 1、让学员开始工作 2、指定协助他的人 3、定期检查与指导 4、适当激励与约束,有人问戴尔卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”,激励技巧：满足员工的动机,赫兹伯格,马斯洛需求,双因子理论,阶层理论,组织的配合措施,激 励 因 素 维 持 因 素,激励技巧：适时满足员工需求,适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。,激励技巧：不断唤起员工需求,信任感激励培训,单元三 解决生产浪费的科学工具,形成改善策略 寻找改善着眼点 解决问题的思维法则 解决问题的基础IE体系 活用 ECRS法解决生产浪费 运用工作防呆法彻底改善品质,学习重点,改善为什么做不好？,改善意愿从何来？,QC基本理念：减少与消除理念；预防与解决理念,QC七大手法：查检表、层别法、柏拉图、特性要 因图、直方图、管制图、分布图,IE基本理念：没有 最好，只有 更好 ； 消除“浪费”。,IE七大手法：工程分析、动作研究、时间研究、 稼动分析、搬运分析、工厂布置、 生产线平衡,改善能力从何来？,改善策略从何来？,单元六 解决问题的思维模式,PDCA管理循环 建立科学思维体系 问题是“选拔人才的试金石”,学习重点,PDCA管理循环,P,D,C,A,原水平,A,S1,C,D,A,P,C,D,新水平,A,S2,C,D,新水平,科学的思维体系,问题是“选拔人才的试金石”,一切变化源于思维，也止于思维。思维决定了人们使用什么语言、采取什么行动，最终决定了人们拥有什么人生。当企业的管理者拥有了科学的思维体系，就意味着拥有一切，就意味着拥有了一切创造财富的理由和条件。因此思维的革新意识和科学的思维体系，不仅是企业选拔管理者的重要指标，更是企业持续影响员工，尤其是优秀员工的有效方法和最终目标。,