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组织行为分析 问题与方法,若干问题,如何调动员工的积极性？ 如何塑造良好的员工行为？ 如何提高激励的效率？ 如何改善企业内部的沟通？ 如何提高决策的效率？ 如何正确处理企业内部的各种矛盾和冲突？ 如何塑造高效率的团队？ 如何推进企业变革？,组织行为分析 框架与基本任务,组织与组织行为学,组织：一个围绕任务或职能而将若干职位或部门联结起来的整体 组织行为学：研究组织内部个体、群体行为，为提高组织运行效率及其竞争力服务 描述 理解 预测 控制 发展,组织与组织行为学,影响组织行为的关键因素 人 个体、群体 结构 工作、关系 技术 环境 政府、竞争、文化、法律、经济等,组织与组织行为学,组织行为研究和组织发展面临的挑战 竞争的加剧与提高质量和生产率的压力 需求的多变性与稳定发展 劳动力的多元化及其管理 全球化发展 技术环境变革：网络化、自动化，长期稳定伴随短期偶尔的变革转变为长期的不断变革伴随着短期的稳定 管理者和被管理者理念的变化：授权、人际关系、 员工忠诚变化 组织大型化,组织与组织行为学,一项研究结果表明，不出5年，因特网给美国人带来的节约每年就可能高达2000亿美元。美国的经济规模大约10万亿美元，这一2%的节约相当于生产率每年可能提高0.4%。 2000年，美国商务部宣布，虽然信息技术产业在美国经济的总产出中仅占不到10%，但是在1995年到1999年之间该产业对美国经济增长做作出的贡献却达到将近1/3。,组织与组织行为学,纽特.金里奇：人类正经历两种伟大的科技变革。第一种变革是电脑和通讯方面的，第二种包括纳米技术、生物工程和基于超级电脑技术的通信。“每种变革方式就其本身而言都极富影响力，但两种方式的相互交融必将使我们经历一种持续性的转型，经历一个又一个的技术突破或发明。”（参考消息2001.5.14）,组织行为分析体系,个体层次分析 群体层次分析 组织层次分析 组织间关系分析,个体水平,群体水平,组织系统水平,组织结构和设计、 工作设计、组织 文化、人力资源 管理等,群体类型、冲突、 沟通、团队、领 导、群体决策等,人生特征、个性、 价值观、能力、 压力、激励等,组织投入： 人、财、物,组织产出： 生产率、工作 满意度等,组织行为分析层次,组织行为中的问题,组织内部规范与行为塑造 沟通 领导 组织结构设计与工作团队 学习型组织 冲突 激励 变革,组织行为分析 激励理论与安排,激 励,定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水平的努力来实现组织目标的意愿 激励是个体与环境的相互作用的结果 不同个体的激励动力不同 同一个体在不同时间的激励动力不同 需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态 未满足的需要会带来紧张，进而产生内驱力，引导寻求行为，寻找能满足需要的特定目标； 如果目标达到，需要满足，紧张程度降低,激 励,学习与行为塑造 学习是指由于经验而发生的相对持久的行为改变 学习的结果既可能是有利的，也可能是不利的 学习是否发生，主要不是看思维和态度变化，而是看行为变化 行为塑造的方法 积极强化(positive reinforcement)、消极强化(negative reinforcement)、惩罚(punishment)、忽视(Extinction) 连续强化、间断强化（比率强化固定比率与可变比率，间歇强化固定时距与可变时距）,MINI 案例总经理的烦恼, , ,如何面对职工 穿越草坪的问 题？,激 励,为什么需要激励 委托代理关系 中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者 82.64%的经营者人为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者队伍建设的主要因素 63.92%的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发挥”是影响企业经营者发挥作用的最主要因素 需要的多样性,激 励,马斯洛的需要层次理论（Abraham Maslow, hierarchy of needs theory) 任何人都存在五种需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要 需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要 激励推论：已获得基本满足的需要不再具有激励作用。进行激励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足的需要 运用：如何发现员工的需要,激 励,生 理 需 要,安 全 需 要,社 会 需 要,尊 重 需 要,自我 实现需要,高层次需要,低层次需要,激 励,对美国工人优先需要变化的估计,激 励,麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论 X理论 员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作 由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚 员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导 员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心 Y理论 员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担 员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺 员工能够学会接受甚至寻求责任 人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力 激励启示 X理论：加强监督控制 Y理论：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关系等,激 励,赫兹伯格的激励-保健因素理论(Frederick Herzberg, motivation-hygiene theory) 导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的 某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，与工作满意度密切相关 某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，则与不满意密切相关 员工倾向于将满意归因于自己，而将不满意归因于外部因素 满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意并不必然带来工作满意（满意没有满意，不满意没有不满意） 消除带来不满意的因素，不一定有激励作用，可能会带来平静，是保健因素 成就、认可、工作本身、责任和晋升等，具有激励作用 一种因素的激励或保健效用与稀缺性、作用对象本身的需求及制度设计有关,激 励,目标设置理论(goal setting theory) 目标设置的作用 突出重点，优化计划，促进准备，为业绩评估提供依据 目标设置的激励原理 目标设置 现状与目标差异 压力 寻求行为 目标实现 实现目标也能激发员工的成就感，增强员工对自身能力的信心，促进员工个人发展 Amstrong：经理人员驱动的管理转向员工驱动的管理,激 励,目标设置理论(goal setting theory) 目标设置的原则 SMART原则 Specific:具体 Measurable：可衡量 Agree to：员工愿意接受并要忠诚于所确定的目标（如何提高员工对目标的接受程度？） Realistic：现实 Time bound：时间限制 挑战性 绩效监督与反馈：监督和反馈表明对员工工作的重视，并能避免员工 “working in the dark”，并帮助他们取得成功 自我总结（反馈）,在你以往的实践中，曾经运用过目标设置理论吗？你是如何提高员工对目标的接受和忠诚程度的？,激 励,目标设置理论(goal setting theory) 影响目标与绩效的其他三个因素 目标承诺：员工是否忠诚于其所接受的目标 自我效能感(self-efficacy)：个体对其能胜任一项工作或实现某一目标的信心 高自我效能感的人倾向于设置更高的目标 自我效能感低的人更容易降低努力或放弃，自我效能感高的人则会努力把握挑战 高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，低自我效能感的人则可能降低努力程度 成功进行目标设置的重要环节是建立和增强员工的自我效能感 文化限制：在下属有相当的独立性，管理者和下属均寻求具有挑战性的目标，重视绩效的文化中，效果较好,激 励,建立员工自我效能感的方法 不要暗示员工是无能的 不要居高临下地与员工讨论工作 不要对员工的工作吹毛求疵 不要在同事面前批评员工的工作 不要贬低员工工作的重要性 对员工的恰当努力要加以肯定 邀请员工的参与 认真倾听员工对改善工作的建议 与员工分享来自同事的积极反馈 对员工成就予以正式确认,激 励,期望理论( expectancy theory) 个人目标 个人努力 个人绩效 组织奖励 一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力 目标吸引力：员工对获得某种奖励的偏好的强度(-1, +1) 结果期望：员工对通过自身努力完成某项任务的信心的强度(0, 1) 奖励可能：员工对完成任务后可否得到奖励的判断 (0, 1),刺激,员工努力,员工绩效,管理者 的逻辑： 成本、能力与效率,员工的逻辑：吸引力、信心与信誉,组织绩效,绩效,奖励 经济 社会 心理,对奖励公平性 的知觉 公平 不公平,满意/ 不满意,更大/ 更小的付出,更多/ 更少的承诺,流动 缺勤 迟到 偷窃 暴力 不爱惜组织声誉,绩效满意努力循环,激 励,期望理论( expectancy theory) 根据期望理论，管理者应当注意与员工就下列问题进行沟通： 在你所能提供的奖励中，员工最关注的是什么？ 员工是否认为付出努力后能达到你的要求？如何才能树立他们的信心？ 在员工看来，如果其表现良好，是否能获得期望的奖励？,激 励,公平理论(J. Stacy Adams, equity theory) 员工不仅关心自身需要的满足，而且希望报酬的分配是公平的 员工对公平程度的判断通常基于对工作投入与回报的比较及其在不同对象之间的投入回报率比较 比较的参照对象 自我内部：在当前组织中不同职位上的经验 普通老员工 自我外部：在当前组织以外的职位或情境中的经验 新员工 别人内部：组织中的其他人或群体 普通老员工 别人外部：组织之外的其他人或群体 高层次员工,公平理论,比率比较 感 觉,O/Ia O/Ib 回报过低产生不公平,O/Ia = O/Ib 公平,O/Ia O/Ib 回报过高产生不公平,O/Ia：员工A的回报/投入比 O/Ib：参照对象B的回报/投入比,激 励,激 励,公平理论(J. Stacy Adams, equity theory) 感觉不公平时的员工行为 减少投入 改变工作中的绩效表现（如更注重数量而非质量） 改变自我认知 改变对他人认知 改变参照对象 离开 公平概念的扩展 传统概念：分配公平(distributive justice) 扩展概念：程序公平(procedural justice)报酬分配程序是公平的,激 励,现代企业理论将企业看成是知识（人力）资本的所有者和物质资本提供者的特别契约，企业经营的利润是两种资本协同创造的结果。物质资本和人力资本的投资双方都有权利获得相应的收益。 人力资本价值估计困难 虚拟无形 信息不对称，从而在使用过程中难以监督 恰当激励后具有更大的价值 替代成本较高,激 励,激励制度设计 激励机制是一种企业通过市场机制无法买到的投入 激励的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人 明确激励制度设计的具体目的 个人工作Vs. 群体工作 单一任务Vs. 多项任务 鼓励劳动生产率Vs. 创造性工作 鼓励信息分享,激 励,激励制度设计 清楚掌握激励制度运行的环境 历史 观念 资源 对象 风险喜好者 风险厌恶者 执行风险 竞争力,激 励,组织行为学模式 (OB Model) 识别与绩效有关的行为事件 测量行为发生的最低频率 识别行为的权变因素 开发和实施干预策略 评估绩效改善程度,激 励,实践中的员工激励方法 员工参与管理 工资与福利激励 浮动工资 技能工资 灵活福利 股票期权,激 励,股票期权(stock option)的概念 一般意义上的股票期权，是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定价格购买或出售标的资产股票。 作为分配制度，是指公司授予其经营者的在一定期限内，按预先确定的价格，购买本公司一定数量股票的权利。预先确定的价格称为执行价。股票期权的行使条件、有效期等都是预先确定的，执行价也是固定的，和到期后股票出售价之间的差价，就是被授予者的收益。在此期间，本公司股价升值越高，被授予者的收益就越大；反之，当市场状况不利时，期权拥有者则可以选择不行使期权。股票期权实质上是一种看涨期权。 与之相近似但有区别的概念是员工持股计划(ESOP),激 励,股票期权实施的目的/原因 委托代理关系与信息不完全、内部人控制 监督不充分时的道德风险：偷懒行为、机会主义行为 股票期权是一种长期激励措施，股票期权能使委托人和代理人的目标达到最大程度的一致。理顺了公司高级管理人员与股东之间的委托代理关系；理顺了对称的收益与风险关系；理顺了个人收益与资本市场的关系。 股票期权能减轻公司日常支付现金的负担，节省大量营运资金，有利于公司的财务运作。公司请客，市场买单。 股票期权能避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。,激 励,股票期权作用机理,经理人,股 东,股,公司业绩,价,努力,上升,分红,股价回报,股价回报,工资奖金,激 励,股票期权的实施状况 股票期权制度源于美国，自20世纪80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。1996年全球企业500强中，89%的公司已在其高层管理人员中实行了这种制度。股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%。据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其他收入占11%。 雀巢公司是最早引进股票期权奖励方式的企业之一。该公司在20世纪90年代初开始实行这一制度。公司发给高层管理人员的奖金大体上分为两个部分，一半为固定奖金，另一半又分为两份，一份是根据公司盈利情况而发的奖金，一份是股票期权。 1999年8月，位于厦门的DELL公司中国分公司的每一位员工大约得到了200股美国公司的股票期权，3个月后，该公司股票价格上涨了50美元，从而使每一位员工获得了大约1万美元的账面收益。 据估计，微软职工中有约三分之一的人是潜在的百万富翁。,激 励,国外公司经理人员薪酬一般包括三个部分： 基本工资：由薪酬委员会根据各个管理岗位的范围、职责、重要性等制订 年度津贴或奖金：根据公司年度业绩状况和其他相关经营指标完成情况确定 经理人员持股，其中最重要的部分是经理人股票期权(ESO),激 励,首席执行官的收入变化,资料来源：时代周刊,迪斯尼公司总裁艾纳斯年薪加奖金为576万美元,但其股票期权带来的 财富则有近5.7亿美元。,激 励,股票期权的操作 执行价的确定：执行价一般按照股票期权授予日的市场最高价与最低价的平均值计算，也有的如香港创业板上市规则规定，执行价不得低于期权授予日的收盘价和授予日的收盘价和授予日前5个营业日的平均收盘价两者中的较高者。我国某网络公司采用员工进入公司当天的股价为执行价。 行使期限：股票行使的时间界限，以香港创业板为例，必须在授予日的3年以后才能行使，而且最多不得超过10年，即有效期为10年。同时，期权的行使是分批进行的，如满3年后的第一年行使10%，以后每年行使一定的百分比，到第10年行使完毕。,激 励,股票期权的操作 股票的来源 虚拟期权：在企业奖励基金中单列出期权专用基金，通过内部结算的办法，以期权授予时和行使时股价的差价乘以持有的股数，计算应得的收益 公司的留存股票 增发新股 从市场回购部分股票,激 励,股票期权的操作 发放股票期权数量考虑的因素 法律规定：美国税法规定，个人持有的激励型股票期权最多为10万股，公司激励型期权的一半要授予普通员工。非法定股票期权（无纳税优惠）无数量限制，主要授予高层管理人员。 员工职位：惠普公司董事会主席持有公司10万股，首席执行官7.5万股，普通工程师1万股左右，工人2000股左右。 员工业绩表现及工作的重要性 员工在公司工作的年限 公司可能掌握的期权数量 公司福利待遇的竞争力,激 励,股票期权实施的若干制约条件 需要一个较为完善的股票市场 对股价上升空间较大的上市公司或股票将要上市的企业效果较好 在行权期后期，容易导致高级管理人员片面追求股价上升而产生新的“短期行为” 股价上升、期权可以行使后可能面临人才的流失 高级管理人员会片面追求公司业绩而损失一些社会公平 拉大了高级管理人员与普通员工的收入差距,激 励,我国实施股票期权面临的若干问题 有关法规需要调整，如公司法（规定实收资本与实际股东资本要对应吻合，不可以有注册资本的预留等）、证券法（上市公司不能购买自己公司的股票）、税法等 观念问题：如何面对巨大的收入差距 人事管理体制。股票期权实质是通过市场来为经理人员定价并由市场付酬，通过这样的市场机制促进经理人员的流动并实现资源的合理配置。需要职业企业家市场 现有证券市场弱有效,组织行为分析 领导艺术,上海国家会计学院 李扣庆 2002.4.,领导,领 导,关于领导，我们思考什么？ 怎样在实践中正确理解领导？ 在企业发展过程中，领导者的关键任务是什么？ 怎样调动员工的积极性，增强组织的凝聚力？ 如何引导产生更理想的决策？ 如何增强领导者的权威？怎样看待权力？ 如何积极推进企业变革？ 知识型企业的领导？,领 导,什么是领导？ 影响一个群体实现目标的能力 影响人们为自动实现团体目标而努力的一种行为 促使部属充满信心，满怀热情来完成任务的艺术 影响和支持员工富有激情地实现工作目标的过程 影响群体的活动，使之实现目标的过程 行使权威与决定 指管理人员个人积极地与部属共同进行工作 通过意见交流的过程所实现出来的一种达成某种目标的影响力 将潜在转化为现实的催化剂,领 导,领导的任务 在所有情况下，领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织和组织成员中业已存在的潜力。 领导的有效性 L=f(l,f,s) l: 领导者；f: 追随者；s: 情境,领 导,领导者的三种主要技能 技术技能：一个人对某种事物过程或技术所掌握的知识和能力 人际技能：有效地与他人共事和建立团队合作的能力 概念技能：按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，如制定长期计划 概念技能处理的是观点、思想，人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事 在不同层次岗位上，领导技能运用的比例不同,在不同组织层次上，领导技能使用的变化,概念技能 人际技能 技术技能,在工作中的比例,一线主管 中层管理者 高层管理者,领 导,领导者素质 美国心理学家吉色利：领导者个性因素影响领导效率。领导素质包括：指挥能力、职业成就与自我实现的需要、才能、自信心、决断能力、不重视工作的稳定 性和金钱奖励、同下级亲近、创造与开拓、老练成熟 法国经济学家克雷芝：影响领导有效行为的四个条件 有干事业的愿望、决心、志气和权欲 善于进行管理，首先是敢于决断的行动型人才，其次才是思考型人才 有切实可行的纲领 能详细分析拟采用的各种手段,领 导,领导者的素质 日本企业界代表性10项品德和10项能力 10项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气 10项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力,领 导,领导行为与管理行为约翰.科特(John Kotter) 要实现组织的理想目标，管理行为和领导行为具有同等的重要性，二者缺一不可 管理行为主要处理复杂的执行问题，优秀的管理通过制定正式计划、设计规范的组织结构及监督计划实施的结果而使组织实现目标的过程有序又有效，涉及到人、财、物、信息、时间等各种要素的计划、组织、指挥、监督和调节等各项活动 领导行为主要处理变化问题，领导行为在侧重于管理活动中的用人、激励等工作的同时，特别注重对企业发展未来愿景(Vision)的规划，以及围绕愿景的实现所 进行的教育、引导和资源配置 出色的领导者可能是糟糕的管理者，差劲的领导者也可能是有效的管理者 管理不足还是管理过度？领导不够还是领导过度？领导与管理在个体身上的结合?,领 导,领导行为与管理行为 成功的领导者至少有一个共同的特征，这就是对长远的总体目标的高度关注。他们知道自己走向何方，也知道为何要走。如果你对自己公司的目标尚不能肯定，你就无法告诉员工组织的优势何在。 目标尚不明确时，回答下列问题，将有助于明确目标：我有何独特之处？明年真正值得去优先实施的是什么任务？是什么促使我心甘情愿地在今后5至10年内为此目标而奋斗？我们的公司究竟能够和应该为社会提供些什么必需之物？我想让我们的公司完成什么目标，以使自己愿意投身其间，与组织同心协力，并为此感到自豪？,领 导,追随：组织中的领导者同时也是追随者，领导者必须能够有效地处理对上和对下两种关系。 追随行为 在众人瞩目时，不与领导者竞争 作为忠诚的和支持性的团队成员 不做“好好先生” 建设性地对抗领导者的思想、价值观和行为 预测潜在问题并加以有效的预防,领 导,领导的类型 正面领导（强调积极鼓励）与负面领导（强调惩罚） 独裁型领导（集权力于一身、完全按自己意愿行事）、参与型领导（向追随者咨询，要求追随者参与）、无控制型领导（回避权力和责任，主要依靠群体建立自己的目标和解决问题） 管理方格,1，1,9，1,5，5,1，9,9，9,对工作目标关系的程度,对员工关系的程度,（1，1）对必须完成的工作付出最小的努力，以维持恰当的组织成员关系。（9，1）通 过工作条件的安排达到高效率的动作，使人的因素的影响降至最低。（1，9）考虑满足 员工的关系需要，创造舒适、友好的组织气氛和工作节奏。（5，5）保持必须完成的工 作和维持士气间的平衡，实现组织绩效目标。（9，9）目标实现来自员工的奉献，由于 共同利益关系而形成的相互信任、相互依赖和尊重。,管理方格,领 导,情境与权变 菲德勒：领导者的有效性取决于领导风格与整体环境是否适应。环境变量包括：领导者成员关系、领导者的职位权力和任务结构等 赫塞和布兰查德：影响领导者风格选择的重要因素是下属的发展（成熟）程度 豪斯等：（路径目标理论）领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境,员工发展程度 建议的领导风格,能力低、意愿低 指示 能力低、意愿高 推销/教练 能力高、意愿低 参与/支持 能力高、意愿高 授权,员工的发展程度与领导风格建议,路径目标领导过程,领导者的角色是帮助员工理解应该完成什么（目标） 和如何完成（路径）,领 导,集权、授权与参与：为什么授权 联邦捷运公司的Fred Smith董事长认为，授权自主权意味着员工并不仅仅为公司工作，他们就是公司的主人。“每一天，他们四处奔波为我们的顾客服务；他们顶风冒雪送货上门；他们整天忙忙碌碌地分发每一件紧要的运件；他们一直在为顾客排忧解难；他们碰到每一个问题都会追根究底地找出其根本原因，以免再次发生。他们的聪明才智和真心奉献使我们的质量标准飞快地朝着百分之百满足顾客要求的目标靠拢。”在一个服务公司中，“每个员工与每位顾客打过的每次交道都有可能带来无价的收获或者可能造成巨大的灾难。因此，要使顾客满意必须先使员工满意。如果我们将员工的利益放在首位，那么他们就会提供完美的服务，这样自然就会产生利润。”（领导是什么，P4-5）,领 导,集权、授权与参与：为什么授权 John W. Humphrey: “各种组织正意识到：如果要有效地进行改革和保持竞争优势，就必须依靠公司中各级员工的自我表现领导。” James W. Ranson: “竞争成功的秘诀在于通过授权促使员工产生能动性。鼓励组织各层次参与的方法至关重要。” 授权与参与：更多的观点和建议、员工成就感、责任心、组织凝聚力,领 导,集权、授权与参与：为什么授权和参与 没有相关的信息，人就难以负起责任；有了信息，他就难以回避责任。（ 领导是什么，P5） 员工得到自主权后就需要信息，需要支持，需要帮助。那些在授权方面卓有成效的公司“能够采取更多的措施，千方百计地将更多的实用信息给予更多层次的更多的人员分享。允许员工合作，员工就会组成互助解决问题的同盟。通过分权，员工就能更有效地去处理自己周围的问题。”（哈佛商业评论编辑：Rosabeth Moss Kanter),集权、授权与参与 授权：通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素，来给员工提供更多的自主权的过程 参与：通过个人的脑力和感情投入，使得他们能够为组织目标的实现作出贡献并分担责任 是否应当授权 决策代价：代价越大，集权性越强 政策的一致性：越要求一致，集权性越强 经济规模：规模越大，集权可能性越小 管理哲学 控制技术：容易控制，可以放权，不易控制，则较少放权 不同层次管理人员的能力 经营的分散程度 哪个层次更容易收集到决策所需信息,领 导,领 导,集权、授权与参与：如何授权和参与 授权的方法 帮助员工精通工作 允许员工进行更多的自主控制权限 提供成功的角色样板 利用积极强化 给予感情和必要的信息、权力支持 提供反馈 授权的目的是允许员工有权自主应付某些局面，从而当问题出现时，员工能进行有效控制 授权的根本是信任,领 导,集权、授权与参与：如何授权和参与 参与的形式 协商式管理 合理化建议 专门委员会或专题工作小组（TQC小组） 员工持股计划 参与的要求 时间 主题 能力（才智和技能） 相互沟通 企业文化 信息分享,领 导,权力：领导实现目标的手段或基础。“从广义上说，如果我们能够提供给某人某些他想要而又别无他处可得的东西，我们就拥有高于某人的权力。” 权力的类型 强制性权力：不服从 惩罚 奖赏型权力：服从 利益 法定权力：组织结构性权力 专家性权力：对专业知识和技能的把握 参照性权力：对拥有理想资源和特定个人特质的认同 权力接受理论（巴纳德）：权力不是来自于自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受,领 导,领导的重要任务之一是作出或引导群体作出正确的决策 群体决策 群体决策的优点 掌握完整充分的信息，使决策更可靠 来自多角度的观点使决策方案更周到、完整 共同参与决策可提高决策的可接受性 群体决策的缺陷 费时长，决策效率低 存在从众压力，可能导致不同意见被压制 少数人控制 决策责任不清,领 导,提高群体决策效率和效果的技术 群体互动决策(interacting groups technique) 头脑风暴法(brainstorming) 把构思和决策分开 构思阶段禁止批评 名义群体法(nominal group technique)：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。 书写个体想法 说明个体想法 群体讨论评价 个体观点排序 德尔斐法(Delphi technique)（背对背沟通） 电子会议法(electronic meetings)：匿名、可靠、迅速（比传统的面对面会议快55%） 辩证决策法(Dialectic decision method),辩证决策法,Steps in dialectic decision making,Problem,Proposal A Generated Proposal B Generated Assumptions underlying A Assumptions underlying B are identified are identified Presentation of As pros Presentation of Bs pros and cons and cons Choice A B Compromise of A & B New alternative,领 导,提高会议效率 准备会议日程 预先分发会议日程 会前商讨 让与会者浏览会议日程 建立具体的时间表 围绕主题展开讨论,给予所有的与会者以鼓励和支持 保持平衡的风格 鼓励各种建议的碰撞 反对人格攻击 做一个有效的听众 善于收尾,领 导,引导和推进组织变革 组织变革的驱动因素 组织变革的阻力 组织转型过程 组织变革的线索,Who moved my cheese?,What kind of cheese do you have now? What are happening around you? The effect of environment change on the cheese you have? Is it possible for you to keep the current cheese? What action do you need to take in order to keep the cheese? What kind of new cheese do you want to get? How? Where?,领 导,组成生存的环境变化是组织变革的根本性驱动因素 竞争 顾客需求 员工队伍 技术环境 政府与企业间关系 企业间关系 自然环境保护压力 企业的不断成长,领 导,变革的阻力 个体阻力 习惯 安全意识 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工 组织阻力 组织惯性 群体利益差异和矛盾 环境阻力,领 导,变革阻力的克服 教育与沟通 变革设计与涉及者的共同参与 对下属变革的促进和支持 谈判解决障碍变革的问题 强制推行变革 案例：新销售方案 问题？ 产生原因？ 解决方法？,领 导,组织变革的内容 企业发展方向的调整 组织结构的调整：团队的运用（鼓励员工掌握多种技能） 管理方式的调整 业务流程的重组：事务所信息分享机制（需要哪些信息、如何提供；Wal-Mart的信息系统） 人事调整 企业间关系的重构 其他 关键：增强适应性，强化竞争优势,组织变革的内容：个体到集群竞争,上游企业A,上游企业B,企业X,企业Y,下游企业M,下游企业N,最终消费者,产品 产品,不同产业链之间的竞争 不同地域企业群体之间的竞争 同一产业不同企业群体间的竞争,相关企业EFG,相关企业HIJ,事务所行业相互竞争 与共同发展的关系？,领 导,建立危机意识 观念,组建指导团 组织,勾画远景 领导,宣传远景 沟通,授权各部门实现远景 授权,规划目标，创建短期成果 信任,巩固成果，深化变革 深化,变革成果制度化 制度,组织变革过程,领 导,变革线索 基准对照(Benchmarking)：同行业基准（五大？其他行业基准） 价值链（企业/产业） 服务缺口模型 平衡得分卡,组织变革线索：价值链,生产 准备,生产,销售 准备,销售,售后 服务,研 究 与 开 发,财 务 管 理,人力资源管理,利 润,辅助活动,基本价值链,顾 客,会计事务所的价值链由哪些环节组成？ 可以从哪些方面着手加以改进？,组织变革线索：服务质量缺口模型,期望的服务,感受的服务,实际提供的服务,对外宣传,服务设计,顾客期望感知,顾 客,企 业,缺口5,缺口1,缺口3,缺口2,缺口4,组织变革线索：平衡得分卡,财务结果（过去）,顾客关系,内部活动流程,学习与成长,顾客关系,内部活动流程,财务结果（未来）,领 导,总结：领导者应当做什么？ 确定目标与方向 激励、凝聚员工 构建适当的领导能力基础 善于授权并鼓励员工参与 根据情境变化调整领导方式 推进组织变革,组织行为公式,知识 * 技巧 = 能力 态度 * 情景（如领导） = 动力 能力 * 动力 = 潜在表现 潜在表现 * 资源 * 机会 = 组织绩效,谢谢大家的支持和配合！,