跨国公司的组织管理.ppt

第5章 跨国公司的组织管理,王盐生,1,第一节 企业组织结构概述,一、企业组织结构理论 （一）古典组织理论 提出者：韦伯 核心：权力结构理论 1、神秘化的组织：行使权力的方式是基于领导者个人的人格和超凡的魅力。封建皇权、神龙教、天山童姥 2、传统组织：权力基础是先例和惯例。世袭制、封建制 3、官僚组织：现代社会中占主导地位的权力制度。官僚组织行使权力的特点： 合理化：行使权力是为实现组织目标的手段。 法律化：行使权力要根据相应的规则和程序,2,（二）行为组织理论 代表：利克特的“第四类组织”（参与型组织） 思想理论基础：任何一个组织，其成员的行为都会影响该组织的结构和功能，并影响该组织所适用的管理原则。 组织结构设计的重点：人的因素。人的共同目标、人与人之间的关系、人的成长和能力的发挥。人改变了，组织就改变了。,3,（三）系统组织理论 理论基础：任何组织模式都不可能是最佳模式，组织是一个开放的系统，要受到组织内外各种环境因素的影响，组织的设计应该根据该组织所处的内外环境进行系统设计。,4,（三）系统组织理论,影响组织设计的主要因素： 1、组织规模与组织所处的发展阶段 （1）创业阶段：灵活的非正规化的组织形式，决策主要由高层管理者个人作出，结构比较简单，信息传递以非正式沟通为主。 （2）职能发展阶段：当组织发展一定时间后，组织业务增多，组织内部开始形成权力线，决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构越来越多地建立在职能专业化基础之上。,5,（3）分权阶段：组织采用分权的方法来解决职能专业化引起的各种问题，此时，事业部制变得很有吸引力，通过在组织内部划小经营单位，使各部门按创业阶段的特点来管理。 （4）参谋激增阶段：划小经营单位使各部门成了组织内部的不同利益集团，本位主义严重，高层管理者对各部门有失控之感。为了加强对各部门的控制，组织内部增设了许多参谋和高级助手。 （5）再集权阶段：参谋激增又导致了直线与参谋之间的矛盾，为了解决分权与和高度职能化所带来的问题，诱使高层管理者再度高度集中决策权力。,6,影响组织设计的主要因素：,2、技术：技术越高越复杂，管理层次越多，参谋人员越多。 3、外部环境因素 稳定环境：机械结构 不稳定环境：灵活结构 4、其他因素：工作性质、发展战略、人员素质。,7,二、 企业组织结构的演进,1、直线制 2、职能制 3、直线-职能制 4、事业部制 5、矩阵制,8,1、直线制 直线型组织结构示意图,9,1、,直线制组织结构的优缺点。 直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。,10,2、职能制 职能型组织结构示意图,11,职能制组织结构的优缺点。 职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。,12,3、直线-职能制 直线-职能制组织结构示意图,13,3、直线-职能制,优点： （1）指挥权集中，决策快 （2）职责分明 （3）在稳定环境下，容易发挥组织效率 缺点： （1）直线部门和职能部门易有矛盾冲突 （2）不利于管理人才成长 （3）分工细，规章多，因此反应慢,14,四、事业部制 1、适用范围：业务种类多、分厂多的企业：东方汽车公司、长虹电器等 2、特点：政策制定集权化、业务运营分权化,15,事业部制组织结构示意图,16,3、优点： （1）各事业部独立核算，自负盈亏，提高了各事业部的积极性、竞争性。 （2）高层管理者负担轻 （3）有助于培养高层管理者 4、缺点： （1）本位主义严重，事业部间竞争激烈，可能发生内耗协调也较困难； （2）部门重叠，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，管理成本大 （3）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； （4）集权与分权难处理好,17,5、矩阵制 （1）适用范围：组织内同时有多个新项目，每一项目需不同专长的人，创新任务多，生产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 （2）特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完成后，该矩阵组织就消失,18,矩阵制组织结构示意图,19,优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥,20,1、出口部结构 董事会 总经理,研究与,开发部,物资供,应部,生产部,销售部,财务部,人事部,国内部,出口部,上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,一、跨国公司的组织结构类型,第二节 跨国公司组织结构的设计与选择,21,出口部结构 优点： 省掉出口商或出口管理公司的佣金 有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营， 有利于了解国际市场行情，扩大企业产品的出口 缺点： 简单的出口部结构难以适应企业随后发展起来的综合 性业务的要求 难以利用国外更廉价的原材料和人工。,上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,22,2、母子公司结构 董事会 母公司总经理 总部职能部门,国内子公司B,国外子公司C,国外子公司D wangzhenyuan,国内子公司A,23,母子公司结构 优点：, ,可以实现多元化经营，分散投资风险 能够迅速调整经营策略 易于吸收当地资本 为东道国提供就业机会, 缺点：,容易影响母公司最高管理层的效率 母公司对子公司的指导也未必有效 子公司常常只着眼于本公司利益 各子公司内职能部门等重复设置，增大管理成本, ,上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,24,3、全球性地区结构 总经理 总部职能部门,副总经理 （欧洲）,副总经理 （北美）,副总经理 （亚太）,副总经理 （中东/非洲）,地区职能机构,经理 子公司乙,经理 子公司丙,经理 子公司甲 上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,25, 优点： 重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了总部 协调的工作 有利于国外子公司根据区域内环境的条件与优势，发 挥自己的优势 缺点： 产品品种增多时，难以协调多种产品的经营活动 各地区都需要大量的管理人员，造成人才浪费 各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战略,上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,26,4、全球性产品结构 董事会 总经理 总部职能部门,副总经理 产品B,副总经理 产品C,副总经理 产品D,经理,经理,副总经理 产品A 经理 国,经理,海外子公司丙,海外子公司甲,内工厂,生产,海外子公司乙 营销,财务,上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,27,全球性产品结构 优点： 促使企业把全球作为目标，降低生产成本 有利于实现产品的全球销售，提高全球范围内 的竞争力 缺点： （1）子公司缺乏自主权 （2）部门重复性设置，增大管理成本,上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,28,5、全球矩阵结构 母公司总部 地区部门,欧洲 分部,亚洲 分部,美州 分部,澳洲 分部,产,品,产品 分部A,SBU,SBU,SBU,部,门,产品 分部B 产品 分部C 产品 分部D,SBU SBU SBU,SBU SBU SBU,SBU SBU SBU,上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,29,矩阵结构 优点： 较强的高效性与灵活性，能充分利用两个部门的信息 和经验 战略业务单位可在需要时适时适地地组成或撤销，节约 管理成本 缺点： 一个下级要同时对两个上级负责，易多头指挥，造成 管理冲突 权利与利益、责任与义务难以分清和落实，妨碍整体 决策,上海大学管理学院 王振源,wangzhenyuan,30,二、跨国公司组织体系的设计与选择,控制体系主要有四大类： 官僚控制体系：强调过程控制 决策控制体系：强调决策权的层次 产出控制体系：强调子公司的产出目标支持公司总体战略 文化控制体系：强调利用组织文化来控制员工行为和态度,31,协调体系的设计与选择,协调体系的设计的原则： （1）有助于建立组织的水平联系 （2）有助于子公司之间的信息流动 （3）有助于协调各子公司的经营活动 目前大多数跨国公司的协调体系有以下： （1）日常文书 （2）直接接触 （3）联络官角色 （4）任务组：为进入新市场建立的临时小组 （5）团队：永久性的协调机构,32,第三节 跨国公司组织结构的创新与发展趋势,一、跨国公司组织结构调整的原因 世界经济环境的变化带来了新的挑战 技术变革速度的加快，经营多样化促成了组织分权 企业竞争被赋予更广泛的内涵 知识成为所有资源中最为关键的核心资源 大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构战略性调整的直接原因 强调确立局部优势和“协同效应”,33,二、跨国公司组织结构的创新虚拟企业,什么是虚拟企业？ 虚拟企业（Virtual Enterprise），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。,34,虚拟企业组织结构模拟图,35,二、跨国公司组织结构的创新虚拟企业,1、虚拟企业的产生 （1）市场需求多样化、个性化 （2）产品开发高度技术化、复杂化 （3）经济全球化、竞争国际化 为了避免在竞争中失败，不同企业认识到必须将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来，于是产生了虚拟企业。,36,二、跨国公司组织结构的创新虚拟企业,2、虚拟企业的特征 （1）各成员企业在单一的目标下优势互补 （2）虚拟企业的组织结构可重构 （3）各成员之间运作独立，企业管理灵活 （4）成员必须以相互信任和尊重的方式行动,37,3、虚拟企业的应用价值,（1）缩短产品的创新周期，提高创新成功率 （2）有效整合资源，提高规模经济效益 （3）避免或减少经营风险 （4）获得有效的营销渠道，顺利开拓和巩固市场,38,三、组织结构扁平化,什么是组织结构扁平化？ 组织结构扁平化就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构及裁剪人员，拓宽管理幅度，使组织的决策层最大限度管理操作层的新型管理组织。,39,（一）扁平化管理的产生背景 1、分权管理成为一种普遍趋势。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。 2、企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。 3、现代信息技术的发展。计算机管理信息系统的出现，使管理幅度增大。 最早运用扁平化管理的公司：美国通用电气公司。,40,（二）组织结构扁平化的优势与风险,1、扁平结构的优势 （1）加快信息传递速度,使决策更快更有效。 （2）管理人员减少,使企业成本更低。 （3）企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更多决策。,41,2、组织结构扁平化的风险 （1）管理控制的风险 管理幅度增加，要求管理者素质能力更高，否则难以实现有效管理。 （2）企业核心竞争力被削弱的风险 组织结构由金字塔型向扁平化型转换，增大了新结构中人员的融合难度。如果员工思想不能统一，企业核心竞争力会被削弱。 （3）技术风险 通信网络技术障碍,42,