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,配对比较法的分析,配对比较法,一 定义,配对比较法是在交替排序法的基础上的优化，管理者按某一绩效评价标准，将工作群体中的各个成员与其他雇员进行一对一的比较。,主要原理,（一）对等过程与辨别误差 任何客观刺激，不管它是否具有明确的客观量度，只要被人所知觉，都能引起主体一定的心理过程。这些过程的机制如何可以先暂且不论，不过可以肯定的是不同的客观事物会引起不同的主观过程，这种过程可以是心理的、神经的、化学的或脑电的，在这里这种主观活动被称作是“辨别过程”。但是对应于某一给定的客观刺激的辨别过程不是固定的，它是波动的。把对应于某刺激所产生的某个辨别过程，称为这个事物的“对等过程”。于是，对应于一系列的刺激Ri，就有一系列的对等过程Si（如图所示）。,由于刺激本身的含糊不清，或者由于主体状态的变化以及其他因素的影响，一个Ri有时会引起对等的Si，但有时也会引起不对等的其他过程Si-1,Si-2,或Si+1，Si+2，这就产生了“辨别误差”。因而，对应于Ri存在一个主观的分布函数，它是正态的，其均值为Si，方差为i，称为“辨别扩散”（如图所示）。在这里，所谓对等过程就是指和某个刺激联系概率最大的那个辨别过程，即辨别扩散的均值。,配对比较法的测量,如果令相对于客观刺激A与刺激B的辨别过程分别为a与b，则在同一次判断过程中，两者的辨别过程a和b在量表上的距离a-b就称为两者的“辨别差异”（discriminal difference)。由于辨别过程具有波动性，因此如果某次比较判别时A看上去优于B，那么a-b有可能大于0；反之亦然，如果在另一次比较判别时B看上去优于A，那么a-b小于0。一般来说，我们把两个客观刺激的对等过程在量表上的相离程度看作是刺激物在人们心中的主观差异。,现在我们对两个刺激R5和R7加以比较。由于比较判断受他们所对应的两个辨别扩散状况的控制，因此对两者的比较就是比较两个服从于正态分布的随机变量之间的差异。令S5和S7分别是R5和R7的对等过程，所以可以把S7-S5看作是R7和R5在主观上的差距（如图所示）。,设相对于刺激R5和R7的辨别扩散函数分别为X5和X7，且X5N（S5，52），X7N（S7，72）。如果令X75为X7和X5的差的分布函数，则 X75N（S7-S5，72+52-2r75） 其中r是X5和X7的相关系数。 如果令=S7-S5,2=72+52 2r75，那么 ()N(0,1),设p75为R7大于R5的频率，令x75=-1(p75),则 x75=-1(p75)=-11-()=把和2代入后，解得 S7-S5=x75 (1),其中x75是“R7高于R5”主观判断所占的比例p75的分位数。当p75大于0.5时，x75的值是正的；当p75小于0.5时，x75的值是负的。比例p75通过观察获得，分位数则可通过查表得到。 若假设各个刺激所引起的辨别扩散都是彼此独立的随机变量，即r=0;并且所有的i值都是相等的，即1=2=n，则（1）式可简化为 S7-S5=x75 若为量表单位，则 S7-S5=x75 （2）,因此对于任意两个刺激的判别比较，可以得到如下的方程组 Si-Sj=xij (i,j=1,2,n) (3) xii=0;xij=-xji 转贴于 中国论文下载中心 (3)式两边分别对j求和，那么可得由n个方程组成的方程组 (4) 由于是个定值，不妨设为零，则可得方程组（4）的解 （5） 随机变量xij满足 这样对于多个刺激的主观辨别，可以通过他们两两配对比较所得的数据求得他们各自的对等过程。,二 特点及适用范围,特点：并不强调评估排序或分值的绝对精确，而只关注群体成员在具体评估项目中的相对位置；是一种行为导向型主观考评方法。 适用范围：工作环境变化小，工作规范性强，个体相对独立决策权限小，组织成员较少。,三 实施步骤,1 列出评价要素对比表。 2 把每位员工按照所有的评价要素分别与其他成员比较。 3 通过比较用“+”表示好，“-”表示差。 4 把每位员工所得的单项“+”个数相加，多者为佳。 5 把各个单项成绩相加，即为总体成绩,样表,例子,配对比较等级评定汇总表,四 优缺点,优点 （1）比较法相对来说比较容易设计而且在大多数情况下（组织成员比较少，控制幅度小）都比较容易被使用，评估所发时间和精力非常少，使用成本低。,（2）由于比较法排除了出现宽大误差、居中趋势误差以及过度严格误差出现的可能性，因此当组织需要区分员工的工作绩效的时候，此法无疑是一种有效的工具。,（3）通过评估者强制区分员工绩效的好坏，从而有助于管理者比较容易做出加薪、晋升等管理决策。,缺点,（1）由于评估员工绩效的标准比较模糊或不实在，具有主观性质，因此评估的准确性和公平性受到严重质疑，它的实际效度和信度往往取决于评估者本人，比较法的信度和效度水平都很一般。,（2）尽管评估人员可以根据员工个人的绩效对于组织战略的支持程度来进行评价，但是这种联系常常并不是外在化地表现出来的，因此，比较法无法将组织的战略目标联系在一起。,（3）由于对员工的绩效评估仅仅是根据对员工的相对排序得出的，因此员工个人完全不清楚他们必须采取何种不同方法，才能改善自己在绩效排序中的位置，因此比较法的绩效反馈的目的缺乏明确性。,（4）由于每个员工绩效评估的结果都取决于他们自己与一个群体、一个团队或者一个部门中的其它员工之间的相对绩效比较状况，而不是像优秀、良好、一般和较差这样一些绝对的绩效标准，因此，许多员工和管理者都不愿意接受根据比较法所得出的绩效评估结果。,（5） 比较花时间，并且随着组织的扁平化以及控制幅度的增大而变得更花时间成本。,五 配对比较法的改进,1 技术层次的改进 2 配对管理应注意的问题,技术层次的改进,配对管理应注意的问题,1 在管理过程中要逐渐将个人目标与组织目标相统一。 2 设立考评小组，可采取投票方式解决个别难以比较的对象。 3 与其它考评方法适当的综合使用。 4 考评结果要公开化。 5 强化绩效面谈，行为比较评估。,thank you,
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