关于如何进行XX集团内部整合工作的建议.ppt

关于如何进行*集团 内部整合工作的建议,1、进一步明确集团的组织结构 2、确定各事业部战略并建立相应的目标 与关键业绩指标体系 3、确定总裁与副总裁（以及其它高管之 间）的正式沟通渠道与汇报制度,整合的思路：,理念整合,决策机制整合,执行机构整合,关键职能整合,董事会成员统一理念与战略发展思路,完善董事会相关职责与决策流程,企业文化、CI系统、信息、人力资源、财务,第一步：理念整合（重中之重）,战略定位 企业文化的核心内容 核心竞争力是什么 多元化程度 业务如何组合 品牌价值定位,理念整合之一：战略定位,4. 目标 顾客,3. 产品 ?,2. 地域 ?,确定我们的位置： 1、产业：是电子信息服务产业，还是卫星广播电视 行业？对产业清晰的定义和描述是什么？ 2、地域：全球？中国？重点是哪里？ 3、产品：产品线如何组合？ 4、目标市场：锁定怎样的目标顾客群？,关键问题： 我们凭什么如此决定？ 我们的资源及能力优势是什么，因而我们 能做好什么？,1. 行业 ?,理念整合之二：企业文化的核心内容,价值观,愿景,使命,集团的使命陈述是什么？ 它将阐述我们崇高的理想及我们 存在的最终目的，并能从顾客的 角度清楚的解释我们真正所处的 行业是什么？,当我们实现愿景之后的 美好蓝图是怎样的？ 我们会实现怎样的规模 与成就？我们的顾客、 合作伙伴会怎样？我们 的员工会怎样？,什么样的价值观念为 我们提供指导，以保 证所有员工在行为方 式上的一致性？ 即我们如何对待品德、追求、品质、顾客、员工、利益、责任等等的态度和观念；以及这些观念的重要性如何排序？,理念整合之三：我们的核心竞争力？,人才团队？ 学习型组织？ 企业文化？ 应变速度？ 高新技术？ 品牌声誉？ 通路渠道？ 管理能力？ 资本资金？ 社会关系？ ,关键问题： 核心竞争力一定是别人所难以模仿的。 我们将要在哪些方面去打造集团的核心竞争力？,还是 不相关多元化？,理念整合之四：我们的多元化程度,选择 相关多元化？,在成长的过程中，有时候明确自己不能做什么比明确自己能做什么更重要,理念整合之五：业务如何组合,*集团的现有业务：,*集团,*粉末厂,车载天线,手机,高频头、接收机,卫星天线,家居智能,数字电视,安防工程,微波陶瓷,*生源,*注塑厂,理念整合之五：业务如何组合,通过对业务单位的分析，对现有业务进行分类，以确定集团资源（资金、人力、技术、管理支持等）投入的重点及该业务的发展方向（哪些是主营业务？哪些是投资成长型业务？哪些是辅助型业务？哪些业务该出售或剥离？） 对业务单位的分析： 基于分析，各业务单位应该分别放入下 列矩阵中的什么位置,高 中 低,行业吸引力,竞争优势,高 中 低,理念整合之六：品牌/产品价值定位,集团现有的主力产品/品牌的战略价值定位是怎样的？ 各产品/品牌的顾客范围能否扩大或重新定义？他们的需求和潜在需求是怎样的？ 所处产业的各项关键竞争要素究竟是哪些？主要竞争对手在各项关键竞争要素上 的表现的相对强弱怎样？产业的平均标准是怎样的？ 基于对顾客范围的重新定义及对其的了解，我们应该剔除减少增加创造哪 些竞争要素，从而降低某些成本，将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化 的要素上 例：某企业产品的价值定位图,该产业的竞争关键要素,高 低,价格 成本 使用可靠性 外观 寿命. 其他,某企业,行业平均水平,第二步：决策机制整合,完善董事会的相关职能 完善董事会的会议制度 完善相关的决策流程 集团战略规划的决策流程 各事业部战略规划的决策流程 新投资项目的决策流程 年度经营目标与计划的决策流程,决策机制整合之一：完善董事会相关职能,目前的董事会结构：,董事会,执行董事,财 务 中 心,审 计 中 心,董事会 办公室,信 息 中 心,战 略 规 划 中 心,人 力 资 源 中 心,三 产 中 心,投 资 公 司,总裁,决策机制整合之一：完善董事会相关职能,董事会的职能：,决策机制整合之一：完善董事会相关职能,董事会办公室的职能：,关键问题： 做为董事会的一个常设机构，董事会办公室是否实现了其应有的职责，会关系到董事会的工作效益及职能实现程度,决策机制整合之一：完善董事会相关职能,董事长、执行董事、总裁的职能：,关键问题： 如何清晰的界定董事长、执行董事、总裁的职权范围？,决策机制整合之一：完善董事会相关职能,财务中心、审计中心、三产中心、高视投资公司的职能：,决策机制整合之二：完善董事会的会议制度,一、会议举行时间： 例行会议 每？月一次 临时性会议 当董事长认为必要时；1/3以上董事提议时； 总裁提议时 二、会议出席要求： 董事长、副董事长、执行董事原则上必须出席； 其余必须至少？名董事出席，缺席的董事必须书面授权董事会其他成员 代为行使表决权； 根据议程内容的需要，可适当邀请董事会以外的执行层人员或外部专家 参加，但这些人只提供信息或陈述观点，不参与表决。 三、董事会决议的表决规定： 决议必须有？以上表决权表示通过方可生效； 董事长有1/3的表决权，其余7名董事共有2/3的表决权； 决议通过后，董事应当在董事会决议上签字并承担责任； 董事会决议如违反法律法规或章程，令公司蒙受损失时，参与决议的董 事要承担赔偿责任，但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录 的，该董事可免除责任。,决策机制整合之二：完善董事会的会议制度,四、会议前的准备： 例行会议至少提前10日，临时性会议至少提前3日； 由董事会办公室书面或邮件形式通知全体董事，通知的内容应包括： （1）会议时间、地点及预计期限； （2）会议议程； （3）有助于董事提前预习会议议程的相关资料。 五、会议主持： 由董事长负责主持会议并控制会议的节奏与有效性； 当董事长不能履行职责时，应指定副董事长或一名董事代为主持会议， 如未指定，则由副董事长或1/2以上董事共同推举一名董事主持会议； 六、会议记录： 由董事会办公室指定专人负责记录 会议记录的内容包括：会议时间、地点、提议人、主持人； 出席人、未出席人及其授权书； 会议议程与各位人员的发言要点；,决策机制整合之二：完善董事会的会议制度,每一项决议事项的表决方式与结果（要注明赞 成、弃权、反对的票数与对应董事姓名） 会议记录人应在会议结束前或与会人离开前，将会议记录及董事会决议 形成书面文件，会议记录人与出席的董事在会议记录上签字，所有参与 表决的董事要在董事会决议上签字。 七、会议结束后的后续工作： 会议记录、董事会决议及其他相关资料做为董事会的重要档案，由董事 会办公室负责分类存档； 董事会办公室根据董事会决议拟定需要的文件，由董事长签署后发放至 相关部门或人员； 董事会办公室负责追踪董事会决议及相关文件的执行情况。,决策机制整合之三：完善相关的决策流程,一、集团战略规划的决策流程：,提交集团战略 分析报告与建议,阅读集团战略 分析报告与建议,提出集团战略的 纲领性意见,形成集团战略 规划草案,讨论并形成决议,形成正式的集 团战略规划书,下达给总裁、副总 裁进入执行阶段,决策机制整合之三：完善相关的决策流程,一、集团战略规划的决策流程相关说明： 集团战略分析报告与建议： 时间要求：每？年？月之前提交 应包含内容：集团面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分 析、资源、能力和现状分析 提出核心能力塑造、业务组合、资源组合、新投资方 向、技术创新、组织变革等的建议 集团战略规划草案、集团战略规划书： 时间要求：分别于？日之内完成 应包含内容：集团的战略定位 组织的期望（使命、愿景、价值观） 集团的核心竞争力定位及实现的方法 集团的业务组合及相应的资源投入方案 集团新的投资方向与技术创新方向 集团组织变革的需求 集团35年的发展规划（市场规模、研发方向、生产 能力、资本运营、人力资源等方面的规划）,决策机制整合之三：完善相关的决策流程,二、各事业部战略规划的决策流程（每年？月前开始进行，？个工作日内最终完成？）,提交事业部 战略分析报告 与建议,形成事业部 战略规划 草案,进入执行阶段,阅读并提出修 正意见,进行修改,阅读并提出修 正意见,讨论并形成 决议,形成正式的 事业部战略规 划书,进入执行阶段,进入执行阶段,决策机制整合之三：完善相关的决策流程,二、各事业部战略规划的决策流程相关说明： 事业部战略分析报告与建议： 时间要求：每？年？月之前提交 应包含内容：事业部面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分 析、资源、能力和现状分析 提出品牌/产品的战略价值定位、市场定位及事业部市 场策略、技术研发策略、人力资源策略、组织优化方 案、生产运作策略等的建议 事业部战略规划草案、事业部战略规划书： 时间要求：分别于？日之内完成 应包含内容：事业部的战略价值定位与市场定位 事业部的产品线规划 事业部品牌/产品的市场营销策略与渠道策略 事业部的技术研发策略 事业部的人力资源策略、组织优化方案与生产运作策略 事业部35年的发展规划（市场规模、研发方向、生 产能力、财务政策、人力资源等方面的规划）,决策机制整合之三：完善相关的决策流程,三、新投资项目的决策流程：,提交新投资 项目建议书,讨论并决定是 否立项,搜集信息资料 、进行评估论证,提交项目可 行性分析报告,财务分析、预 算、审查,决议是否进行 投资,确定评估项目 组成员,确定执行项目 组成员,制定目标、策 略及行动方案,审议批准,进入执行阶段,YES,YES,决策机制整合之三：完善相关的决策流程,四、年度经营目标与计划的决策流程：,提交事业部 年度经营目标 与计划,进行修改,进行目标分解,阅读并提出修 正意见,进行修改,阅读并提出修 正意见,讨论并形成 决议,形成正式的 集团年度经营 目标与计划,进入执行阶段,进入执行阶段,制订集团年 度经营目标与 计划,决策机制整合之三：完善相关的决策流程,四、年度经营目标与计划的决策流程相关说明： 年度经营目标与计划： 时间要求：各事业部于每年？月之前提交；总裁于每年？月之前提交 应包含内容：,财务目标 要使我们的股东满意，我们 必须达成哪些财务指标？,市场与顾客目标 要达成战略与财务目标，我 们必须达成的顾客满意度、 市场规模/占有率及其他市 场目标与品牌建设的目标？,内部流程改进目标 要令我们的客户和股东满意 ？我们必须在哪些内部管理 流程上获得优化和改进？,学习和成长目标 要达成长期发展战略，我们 应该如何促进员工和组织的 学习与成长，以满足企业发 展和创新的需求？,使命 愿景 战略,第三步：执行机构整合,进一步明确集团的组织结构 总裁、副总裁、事业部总经理的职责 与权限 战略执行：建立目标管理系统、预算 与控制体系 建立总裁、副总裁、事业部总经理的 正式沟通渠道与汇报制度,执行机构整合之一：进一步明确集团组织结构,总裁,财 务 中 心, ,高 视 投 资 公 司,副总裁,副总裁,事 业 部, ,事 业 部,事 业 部, ,事 业 部,董事会,执行董事,建议： 将资源投入多、管理力度大的主营业务及投资成长型业务纳入到主体经营体系中，而只需进行财务管控的其他周边业务单位，则纳入高视投资公司或其他部门管理，以免过多的分散总裁、副总裁的精力,主体经营体系,执行机构整合之二：进一步明确职责与权限,总裁、副总裁、事业部总经理的职能：,关键问题： 清晰的界定总裁、副总裁、事业部总经理的职权范围？,执行机构整合之三：目标管理系统,目标的确定与分解,目标承诺,目标的过程管理,目标的考核与反馈,目标必须明确、可衡量、可达成、结果导向、有时间限制； 从集团总目标，分解到事业部目标，再层层分解到部门和个人的目标与关键业绩指标,目标体系中的每位管理者都要了解所下达目标的执行过程，并在过程时随时进行反馈、激励与辅导,依照双方在进行目标承诺阶段确定好的衡量标准进行考核与评价，上级与下级面对面坦诚交流，制订业绩改进计划,目标确定（自上而下）,上下级平等、坦诚沟通,双方认同工作目标,其中一方不认同,进行重新修订、再交流,交流所需 支持资源,交流 实施方案,交流结果 衡量标准,执行机构整合之四：预算与控制体系,业务预算：销售收入预算 利润预算 成本预算 材料备品预算 费用预算,总裁,副总裁,副总裁,事业 部, ,事业 部,董事会,部 门, ,部 门,部 门, ,部 门,事业 部, ,事业 部,部 门, ,部 门,部 门, ,部 门,资本预算：筹资预算 固定资产投资预算 其他投资预算,财务预算：现金预算 利润表预算 预计资产负债表 现金流量预算,财 务 体 系,审 计 体 系,执行机构整合之五：建立正式沟通渠道与汇报制度,下级,直接上级,汇报述职,反馈指导,第四步：关键职能整合,企业文化 CIS系统 信息 人力资源 财务,关键职能整合之一：企业文化,纳 入 新 员 工 培 训,董事会达成核心理念的共识,指定部门或人员负责,形成文案初稿,组织相关人员进行讨论,搜集相关故事与案例,形成文案、再讨论,董事会审核、定稿,拟定宣导计划,培训,专 项 培 训,教 案 设 计 与 编 写,内部宣传,内 部 报 纸,海 报 、 卡 片,征 文 比 赛 等 活 动,外部宣传,网 站,企 业 简 介,其 他 宣 传,制度建设,员 工 手 册,人 力 资 源 政 策,相 关 制 度 调 整,定期充实、修订,企 业 领 导 人 的 言 传 身 教,总结、提炼 宣导,关键职能整合之二：CIS系统,企业经营理念、文化与精神 （Mind Identity,简称MI）： 对内：使命、愿景和价值观 对外：企业形象定位、品牌形象定位及其基本广告语,企业CIS（Corporate Identity System）系统：,企业种种的语言及行动 （Behavior Identity,简称BI）： 对内：内部的相关制度、各类活动、员工的行为标准 对外：企业宣传、新产品推广、品牌传播、社会与行业形象的提升活动,企业印象的系统化视觉符号 （Visual Identity,简称VI）： 基本设计要素（标识、标准字、标准色、象征图案） 应用设计系统（包装、事务用品、店头装饰、人员服装、媒体广告）,事业部 品牌VI、BI,*集团 MI、集团VI,事业部 品牌VI、BI,事业部 品牌VI、BI,关键职能整合之三：信息,识别决策所 需的信息,确定信息来源渠 道、搜集、传递 方法及传递载体,信息搜集与传递,信息分类整理,提供给决策分析 者或其他人员,宏 观 环 境,消 费 者 、 客 户,行 业 、 技 术 、 产 品,竞 争 者,财 务 信 息,经 营 管 理 信 息,其 他 信 息,外部营销信息,内部经营信息,供 应 商 、 原 材 料,社 会 关 系,新 的 理 念 与 知 识,外部其他信息, ,关键职能整合之四：人力资源,组织优化 职位说明、任职资格 人力供需计划 人力成本与预算 人力资源基本制度,人力资源规划,招聘与甄选 内部培养与提拔,人力资源供给,培训体系 知识管理 员工职业生涯管理,培训与开发,岗位价值评估 薪酬与激励体系 员工福利 人事异动,薪酬与激励,定义绩效标准 日常辅导 绩效评估与反馈,绩效管理,集团人力资源中心负责考虑和规划一定层级以上人员的人力需求规划、招聘、培训、绩效管 理及薪酬激励； 集团人力资源中心做为参谋部门指导和支持各 事业部人力资源部门做好人力资源体系 建设与相关的各模块工作：,关键职能整合之五：财务,财务流程与业 务流程关系 事业部财务部门在专业上属财务中心领导； 事业部财务部门在行政上属总经理领导； 各级财务部门要给指定人员、业务部门提供所需的财务分析资料； 在制度内要求和授权情况下，正常的财务问题由事业部财务部门和总经理处理； 授权外的例外财务问题报上一级财务部门，由此直至报董事长批复解决。,财务系统工作 的独特性 财务系统作为单独的工作流程处理； 财务工作的领导线为上一级财务主管部门，企业的最高财务领导是公司董事长； 财务系统制定详尽的工作制度，授权内常规工作均严格按制度执行，在行政范围内进行管理，例外情况按财务专业流程执行。,指导监控,指导,指导,例外请示 工作汇报,董事会,执行董事,财务中心,事业部财务部,总裁,副总裁,事业部总经理,指导,例外请示 工作汇报,信息沟通,指导,授权范围内处理常规财务问题,信息沟通,指导,例外请示 工作汇报,授权范围内处理常规财务问题,