信息系统审计.ppt

1,信息系统审计 （项目管理）,杨 烺 （CISA） 国际注册信息系统审计师,1,2,主要内容：,项目管理基础知识介绍 IT项目管理审计,3,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace,4,1.项目管理知识介绍,项目的定义 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 包括以下含义： -项目是移项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 -在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 -任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。 包括： 1产品，2.服务，3技术，管理，人才4团队，5机制，规则，8理念,5,1.项目管理知识介绍,项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个零时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。 项目管理概念的理解 项目管理的对象项目； 项目管理的组织特点零时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的多项目标。,6,项目管理的主要内容 9个方面,7,项目生命周期四个阶段 C定义阶段，主要工作是组织好可行性论证、规则、安全 D计划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备，作好计划 E实施阶段，保证项目动态全过程的质量、成本、进度三要素的约束、顺利完成 F结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作，与计划对照，资料整理,8,9,10,项目经理保证项目成功的原则： 1）三要素约束 工期、质量、成本 2）先规划后执行 3）以实际行动向每一个人传达紧迫感、信息，完成工期 4）阶段定量考核 5）所有项目目标、指标交流、相关 6）分解里程碑，循序渐进、按时保质保量 7）挑选、建设、打造、激励、团队、沟通，通过规划、书面报告等形式。,11,1. 需求分析 (MRD, BRA),2. 高层架构设计 (OOD),3. 底层架构设计 (OOD),4. 方案验证实施,5. 底层架构设计,6. 系统开发,7. 结构管理流程,8. 单元测试,9. 系统测试,10. 版本管理及发布,软件产品开发流程,12,项目管理的功能,13,项目定义-规则的制定和明确,项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,14,规则的制定和明确,发布工作一览表 首先建立工作一览表 至少应包括以下内容 项目目的 项目目的一定要清晰 范围 详细说明什么不在项目范围之列 交付成果 从详细的产品描述开始 成本及进度估算 详尽描述相关一切 项目目标 详细、可衡量 利益相关人,工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,15,项目计划-风险管理,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略 继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,16,制作产品说明书的材料费用,资源约束,开发方法 风险管理任务,项目计划-工作明细结构图（WBS）,计划,详细计划开发模型,工作明细结构图使用项目说明和风险管理的输出，它识别的任务是所有后来计划的基础,预先计划 风险管理,第一步 开发工作明细结构图,第二步 任务序列,第四步 计算初始进度表,第五步 分配资源,网络图,关键路径、关键事件,第三步 工作量估算,第六步 编制预算,项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测,现实进度表 资源预测,非员工成本,所有项目任务,来自项目定义,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设备要求及员工和技能的估算,17,项目计划-进度表,甘特图 时间网络图 胜过长篇大论,样 例,18,项目计划-资源分配,IT Finance,Technology,Rationalizing the current IT,cost pools and next year,budgets,Re,-,evaluating large project,ROI,Assessing infrastructure cost,alternatives,Introducing the right technology,to ensure scalability, reliability,maintainability, and availability,Consolidating, then integrating,Effective knowledge,management framework and,tools,Embedding a consistently used,methodology for projects,Ensuring accountability for,project success,Automating inter,-,and intra,-,enterprise processes to,enhance efficiency and,accuracy,People,Establishing correct,organizational structure,Clearly defining business,functions of each organization,Clearly defining performance,measurement matrix and,policies,Sourcing talent strategically,and cost effectively,Process,第一步,资源分配与平衡,-,用初始进度表预测整个项目的资源需求,第二步,识别资源使用的峰点,第三步,在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,第四步,消除资源使用瓶颈，重新估算,资源平衡主要集中于人员和设备 资源使用开始于初始进度表及工作资源需求,19,项目计划-动态的精确估算,遵守以下黄金规则 使用正确的人来做估算 基于经验进行估算 商议平衡点而非进度,估算技巧 阶段性估算 参数式估算 自下而上地估算,项目支出规划 知道什么时候花和知道该花多少一样重要 一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解,建立详细的预算评估 具体预算的数据来源 内部人力资源成本 使用负荷劳动率 不要遗漏项目人员成本 内部设备成本 估算在项目种使用完的设备成本 估算在多个项目中使用的设备成本 外部人力资源和设备的成本 材料成本,20,项目计划-项目调控,重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户 加班工作,项目层,业务层,减少工作范围 快速频繁地跟踪 分阶段的“产品”交付 改变利润或期望要求,领导层,外包 分阶段的“产品”交付 工作量转移到客户 减少工作范围 使用提高工作效率的工具,21,项目控制-沟通,项目组内沟通,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的,以项目为中心的沟通,管理层和客户之间的沟通,变化管理,项目结束报告,22,项目控制-项目进度跟踪,进度及绩效衡量,日常跟踪 关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪 成本跟踪及对照,23,项目控制-建立项目管理组织,建立项目管理组织,