资源描述
2004 2004 、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 组织诊断 反映的 主要问题 战略对组织体系的要求 公司的发展战略 公司的组织现状 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 关键管理流程 决定执行流程的主体和程序 明确各部门 /岗位在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系 2004 “流转”的一系列关键管理活动，流程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况 流程 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 输入 输出 部 门 关键管理流程示意图 2004 与管理模式、组织架构相适应 一切以客户的满意度为中心 精简高效流畅，消除未增值环节 流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励 2004 (合同签定 ) 开始 流程开端 - (一个项目信息 ) 决策点 决策点 - (技术审核是否通过 ) 流程步骤 流程步骤 - (营销部门组织方案设计 ) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标 ) A 流程迁移 - (转向流程的另一个部分 ) 业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 业务流程图例 流程说明 2004 战略管理流程 采购管理流程 人力资源管理流程 行政后勤管理流程 财务管理流程 营销管理流程 工程管理流程 生产管理流程 关键管理流程目录 2004 2004 ：战略规划制定流程 流程编号： 1. 1 流程拥有者：计划经营部 时间 结束 3 5年大调整 每年小调整 主管副总 各部门 /事业部 进行战略研究 审核是否 通过 总裁办公会 总裁 计划经营 部 确认战略规划 审核是否 通过 提出工作目标 制定工作计划 提出报告初稿 提出修改意见 提出战略报告 签字 执行战略计划 提出战略研究任务 开始 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2004 ：战略规划制定流程说明 流程编号： 1. 1 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 总裁提出战略研究任务 2. 总裁办公会提出战略研究的战略研究的工作目标 战略目标 3. 计划经营部制订战略研究计划 战略研究计划 4. 计划经营部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等 各种行业信息，业务信息，竞争对手信息和技术信息 5. 计划经营部提出战略规划初稿 战略规划初稿 6. 各部门和事业部提出修改意见 7. 计划经营部形成正式的战略规划报告 战略规划报告 8. 主管副总审核战略规划报告 审核结果 9. 总裁办公会审核战略规划报告 审核结果 10. 总裁签字同意战略规划报告 11. 计划经营部确认战略规划报告 12. 各部门 /事业部执行战略计划 2004 ：年度经营计划制订流程 流程编号： 程拥有者：计划经营部 开始 结束 提出部门 /事业部年度工作计划 总裁办公会 各部门 /事业部 计划经营部 主管副总 确定公司总体经营目标 分解为各部门 /事业部目标 汇总 编制年度经营计划 审核 审批 下发年度经营计划 审核 下达计划编制通知 执行计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 是 否 是 是 否 否 存档 2004 ：年度经营计划制订流程说明 流程编号： 程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 总裁办公会下达编制年度经营计划的通知 编制通知 2. 确定公司总体经营目标 公司总体经营目标 3. 计划经营部把公司总体经营目标分解为各部门 /事业部的经营目标 公司总体经营目标 各部门 /事业部经营目标 4. 各部门 /事业部制订年度经营计划 各部门 /事业部经营目标 各部门 /事业部年度经营计划 5. 计划经营部对各部门 /事业部的年度经营计划进行汇总 6. 计划经营部对各部门 /事业部的年度经营计划进行审核 7. 计划经营部编制公司年度经营计划 各部门 /事业部的年度经营计划 公司年度经营计划初稿 8. 主管副总公司年度经营计划进行审核 审核结果 9. 总裁办公会审批公司年度经营计划 审批结果 10. 计划经营部下发公司年度经营计划 公司年度经营计划 11. 各部门 /事业部执行公司年度经营计划 2004 ：部门业绩考核流程 流程编号： 程拥有者：计划经营部 时间 12月 1日 计划经营部 总裁 被考核部门 开始 授权战略规划人员 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整 项目启动会 *，明确责任人并组织绩效考核体系的设计 /调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 /调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 结束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 2004 ：部门业绩考核流程（续） 流程编号： 程拥有者：计划经营部 时间 董事会 被考核部门 计划经营部 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核指标体系草案 提交总裁 总裁 召开董事会讨论 审阅并讨论绩效考核指标体系 修改 形成正式业绩合同文件交由总裁签署下发 讨论通过 接受业绩合同规定和要求 综合管理部 对业绩合同的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 结束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 B 2004 ：部门业绩考核流程（续） 流程编号： 流程拥有者：计划经营部 时间 每季底 及年底 审核汇兑业务部门综合绩效考核结果 总裁 /副总 综合管理部 财务审计部 计划经营部 收集汇兑经营业绩指标数据 审核各部门负责人的 绩效考核数据，并提供考核意见 审核副总 /部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议 提供财务数据 结束 发放绩效奖金 季度奖金及年终奖金，报 绩效考核委员会 评定 部门 绩效考核结果 与副总 /部门负责人讨论其绩效 与部门负责人讨论其绩效 23 20 19 21 22 24 25 26 27 28 B 存档 2004 ：部门业绩考核流程说明 流程编号： 流程拥有者：计划经营部 2004 ：部门业绩考核流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 11. 形成绩效考核体系草案 12. 考核委员会将绩效考核体系草案提交总裁 13. 召开董事会讨论 14. 审阅并讨论绩效考核体系 15. 对绩效考核体系草案进行修改 16. 形成正式文件交由总裁签署 17. 被考核部门接受绩效考核体系规定和要求 18. 对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 2004 ：部门业绩考核流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表 单 19. 财务为部门的绩效考核提供数据依据 财务数据 20. 收集审核下属部门经营业绩数据，并提供考核意见 21. 各副总审核各部门的绩效考核数据，并提供考核意见 22. 总裁审核各副总 /部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议 23. 由综合管理部汇总并审核 记录绩效考核结果 24. 总裁根据绩效考核结果，与各副总 /部门负责人进行谈话，讨论业绩，并提出未来改进建议 25. 副总根据绩效考核结果，与各部门负责人进行谈话，讨论业绩，并提出未来改进建议 26. 综合管理部根据部门绩效考核结果，计算 季度奖金及年终奖金报 绩效考核委员会 评定 27. 财务审计部发放绩效奖金 28. 存档 奖金数据 2004 2004 ：供应商选择流程 流程编号： 程拥有者：计划经营部 时间 计划经营部 工程部 /电气部 /设备部 开始 否 是否合格？ 结束 供应商 建议供应商 供应商评估委员会 是否需要实地考察？ 是否合格？ 进行实地考察 是 是 否 是 否 1 2 2 5 6 提供相关资料 3 对供应商进行 初评 建立合格供应商档案 对供应商进行复评 是 是否合格？ 4 否 确定合格供应商 淘汰 7 8 2004 ：供应商选择流程说明 流程编号： 程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 工程部 /电气部 /设备部建议供应商 2. 计划经营部进行供应商初评 评价报告 考察报告 3. 供应商提供相关资质、信用等级、产品服务质量资料 供应商资料 4. 供应商评估委员会对供应商进行复评 5. 初评、复评与实地考察不合格的供应商淘汰处理，淘汰的供应商一年内不再进入推荐名录 淘汰供应商名录 淘汰供应商名录 6. 供应商评估委员会决定是否对供应商进行实地考察 7. 对供应商进行实地考察 供应商产品、服务综合情况考察报告 供应商产品、服务综合情况考察报告 8. 考察合格确认为合格供应商，进入供应商名录 供应商名录 供应商名录 2004 ：供应商评估流程 流程编号： 程拥有者：计划经营部 时间 技术中心 供应商评估委员会 计划经营部 开始 检查服务质量报告 结束 供应商评估报告 供应商筛选 确定新的供应商名录 原材料质量服务情况评估 工程部 /电气部 /设备部 3 4 5 7 一年来的服务质量记录 1 设备质量服务情况评估 分包队伍质量服务评估 协同计划经营部检查质量报告 对供应商进行考察 2 6 2004 ：供应商评估流程说明 流程编号： 2. 2 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 工程部 /电气部 /设备部出具一年来供应商服务质量报告，包括原材料、设备的质量及到供货服务情况，分包队伍的工作质量与服务情况 2. 技术中心配合计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告 药典 ,内检标准 ,地方标准 具体的产品要求 3. 计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告 需要重新筛选的协议供应商名单 4. 计划经营部对供应商进行考察 招投标政策 5. 计划经营部出具供应商评估报告 6. 供应商评估委员会最终对供应商进行筛选 具体产品需求 潜在供应商清单 7. 计划经营部确定新一轮供应商名录 具体产品需求 潜在供应商清单 确定的可接受的价格条款 采购价格条款 2004 ：采购计划制定流程 流程编号： 2. 3 流程拥有者：计划经营部 时间 电气部 市场营销部 计划经营部 汇兑公司采购计划 结束 5 4 3 10 2 1 预算审批？ 否 是 11 开始 项目工作包分解 确定项目 目标成本 签定合同 制定专业工作计划 制定设备供货计划 工程部 设备部 采购计划 分包计划 采购计划 分包计划 采购计划 分包计划 执行采购计划 执行采购计划 执行采购计划 8 7 6 9 2004 ：采购计划制定流程说明 流程编号： 程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 市场营销部签定合同 合同 2. 计划经营部确定项目目标成本 项目目标成本 3. 工程部确定项目组进行项目工作包分解 4. 电气部制定电气专业工作计划 项目工作包 5. 设备部制定设备供货计划 项目工作包 6. 工程部各项目组制定采购计划与分包计划 采购计划与分包计划 7. 电气部制定专业采购与分包计划 采购计划与分包计划 8. 设备部制定设备制造采购与分包计划 采购计划与分包计划 9. 采购与分包计划上报计划管理部，汇兑公司采购与分包计划 公司采购计划 10. 参照目标成本概预算，审批采购计划 11. 各部门具体执行采购计划 2004 ：采购招投标管理流程 流程编号： 2. 4 流程拥有者：计划经营部 时间 工程部 /电气部 /设备部 开始 招标政策 采购申请 计划经营部 根据金额及数量判断是否需要招标？ 是否有特殊情况不需招标？ 写明具体情况及不招标原因 审查，存档，备查 撰写标书 是 否 是 否 A 选定三家以上供应商 发标书 B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2004 ：采购招投标管理流程（续） 流程编号： 2. 4 流程拥有者：计划经营部 时间 工程部 /电气部 /设备部 每天 财务审计部 采购执行 结束 计划经营部 应标 A B 供应商 与使用部门、技术部一起评标，缩小评标范围 初步评标报告 与使用部门、技术部等一起进行实地考察 评选报告 宣布中标结果 与中标对象进行商务谈判，并签订合同 (根据权限 ) 10 11 12 13 14 15 16 17 合同备案 18 2004 ：采购招投标管理流程说明 流程编号： 2. 4 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 各使用部门提出采购申请 采购申请 采购申请单 2. 计划经营部制定招投标政策 招投标政策 3. 各使用根据采购的金额 (估计 )与数量 ,对照招投标政策判断是否需要进行招投标，不需要招投标的报计划经营部备案 采购申请 招投标政策 4. 计划经营部分析是否有特殊原因不需要进行招投标 5. 计划经营部提交申请报告 ,陈述不进行招投标的理由 ,报技术中心备案 不进行招投标的陈述报告 6. 技术中心对相关资料进行审查 ,存档 不进行招投标的陈述报告 7. 使用部门撰写标书 标书 8. 计划经营部会同使用部门在供应商名录中选定三家以上潜在供应商 丰富的行业调查 ,行业信息收集 潜在供应商大清单 9. 计划经营部将标书发到所有以上确定的潜在供应商大清单上的供应商 潜在供应商大清单 2004 ：采购招投标管理流程说明 (续 ) 流程编号： 2. 4 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 10. 供应商应标 标书 应标书 11. 计划经营部会同技术中心、使用部门进行评标 ,确定 2到 3家供应商小清单 应标书 供应商小清单 12. 计划经营部会同使用部门、技术中心 ,制定初步评标报告 初步评标报告 初步评标报告 13. 计划经营部会同使用部门、技术中心等对小清单上的客户进行实地考察 实地考察报告 14. 计划经营部会同除尘设备事业部、技术中心等部门进行最终评标 最终评标报告 经总裁 /副总审批的最终评标报告 最终评标报告 15. 宣布评标结果 最终评标报告 16. 与中标供应商进行最终的商务谈判 ,并签订合同 (协议 ) 将协议提交给所有相关部门 (如财务部 ) 协议 17. 执行采购 18. 对签订的采购合同（协议）进行备案 2004 2004 (每个岗位人员数量构成 ) 人员配置计划 审核通过 A 不通过 通过 1 2 3 4 流程名称：人力资源规划流程 流程编号： 程拥有者：综合管理部 2004 (时间 ,数量 ,要求 ) 制定 /调整人力资源供给计划 (时间 ,数量 ,要求 ) 制定 /调整长期培训规划 (政策 ,需求 ,考核 ) 综合管理部 对应的招聘 /培训费用评估 审核通过 不通过 通过 制定人力资源管理政策调整计划 招聘政策 绩效考评政策 薪酬福利政策 政策调整风险分析及对策 审核通过 不通过 通过 政策调整预算评估 沟通与实施 结束 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 流程名称：人力资源规划流程 (续 ) 流程编号： 程拥有者：综合管理部 2004 ,目前组织架构 ,职位设置 ,职位描述 ,职位要求 进行结构 /资源分析 企业发展战略规划 目前组织架构 职位设置 职位描述 职位要求 调整的需求 2. 制定 /调整职务编制计划 调整的需求 未来组织架构 职位设置 职位描述 职位要求 3. 制定 /调整人员配置计划 (每个岗位人员数量构成 ) 企业发展战略规划 未来组织架构 职位设置 职位描述 职位要求 人员配置计划 4. 公司决策层审批 未来组织架构 职位设置 职位描述 职位要求 人员配置计划 审批结果 5. 综合管理部会同 各部门负责人 制定 /调整人力资源需求预测(时间 ,数量 ,要求 ) 人力资源需求预测 流程名称：人力资源规划流程说明 流程编号： 程拥有者：综合管理部 2004 (时间 ,数量 ,要求 ) 人力资源需求预测 人力资源供给计划 (时间 ,数量 ,要求 ) 7. 综合管理部会同 各部门负责人 制定 /调整长期培训计划 (政策 ,需求 ,考核 ) 人力资源需求预测 培训计划 (政策 ,需求 ,考核 ) 8. 对应的招聘 /培训费用评估 人力资源供给计划 培训计划 招聘 /培训费用评估 9. 公司决策层审批 人力资源供给计划 培训计划 招聘 /培训费用评估 审批结果 10. 综合管理部制定人力资源管理政策调整计划 (招聘 ,绩效考评 ,薪酬福利等 ) 人力资源管理政策调整计划 11. 综合管理部进行政策调整风险分析及制定相应对策 人力资源管理政策调整计划 政策调整风险分析及对策 12. 综合管理部进行政策调整预算评估 人力资源管理政策调整计划 政策调整预算评估 13. 公司决策层审批 人力资源管理政策调整计划 政策调整预算评估 审批结果 14. 综合管理部沟通与实施 流程名称：人力资源规划流程说明 流程编号： 程拥有者：综合管理部 2004 ：年度人力资源需求计划流程 流程编号： 程拥有者：综合管理部 时间 12月 1日 综合管理部 各部门 负责人 副总 /总裁 制定招聘、培训计划草案，并做出相应 预算 否 审核通过 开始 7 根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计 评估现有人员能力 提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求 汇总并调整 人力资源需求 财务 部 2 3 4 5 6 更新的培训课程 目录及档案 是 A 8 市场营销部 年度销售计划 部门职责 岗位描述 1 人力资源中长期规划 (供给 ,培训 ) 员工技能评估 年度销售目标 ,营销计划制定 预算规划 2004 ：年度人力资源需求计划流程（续） 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 时间 综合管理部 招聘计划和 日程表 9 通知部门主管年度 人力需求计划 根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表 A 培训 计划和 日程表 10 根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表 外部招聘流程 培训管理流程 内部岗位竞聘 流程 结束 11 12 13 14 2004 ：年度人力资源需求计划流程说明 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划 销售目标及计划预算 2. 各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计 生产力需求预计 3. 通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估 员工技能评估 4. 根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求 生产力需求预计 员工技能评估 本部门年度的人力资源需求 人力资源需求 5. 综合管理部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整 6. 根据总体的人力资源需求 ， 制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用 人力资源配置需求 薪资等级体系 招聘计划草案 培训计划草案 人力配置预算 7. 把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的副总进行审批 8. 把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程 人力配置预算 2004 ：年度人力资源需求计划流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 9. 根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表 调整后的人力配置预算 招聘计划和日程表 招聘计划和日程表 10. 根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表 调整后的人力配置预算 培训计划和日程表 培训计划和日程表 11. 把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门负责人，并在其协助下，开展招聘及培训活动 招聘计划和日程表 培训计划和日程表 12. 根据培训计划，执行培训执行流程 培训计划 13. 根据招聘计划，执行外部招聘流程 招聘计划 14. 根据招聘计划，执行内部竞聘流程 招聘计划 2004 ：外部招聘流程 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 时间 年内 （根据招 聘日程） 综合管理部 使用 部门 副总或总裁 初步 筛选 - 履历 表 根据公司薪资架构 ,岗位描述 初步拟定职位 等 级范围 符合条件 否 是 在综合管理部的协调下 进行 专业面试 提出计划外人员招聘 需求及资格条件 将其中优良 人 选资料记录 在 人力 资料库 发出婉拒信 发布招聘信息 根据级别， 是否 核准？ 否 是 开始 经过批准的 招聘 计划 1 5 6 2 9 7 11 12 主导笔试及 初选面试筛选 A 开展初步的背景 调查 资料及提供信息 是否真实可信？ 否 是 B 10 13 14 8 相关副总 / 总裁 审批 高级管理人员缺职， 提出临时招聘需求 3 4 通过 不通过 面试评估表 (包括 人选薪资、职 称 等 级 的建议 ) 2004 ：外部招聘流程（续） 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 时间 综合管理部 使用 部门 副总或 总裁 签订聘用合同 并办理录用手续 确定 人 选 及 最终 薪资 、 职位 等 进行体检 审核 是 结束 20 18 A B 根据招聘级别，由副总或总裁进行最终面试 ,决定职位职等 是否通过 B 否 是 否 16 试用期管理流程 21 是否主管 级别以上？ 否 是 15 填写备案卡 17 19 2004 ：外部招聘流程说明 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 综合管理部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作 招聘计划 2. 因 员工 离职 或者 扩大 编制 而出现 职位 空缺 ， 要 由 部门 拟 定 任职 资格 ， 提出招聘申请 人力需求 申请裁决表 人力需求 申请裁决表 3. 由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人 4. 当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求 5. 综合管理部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围 6. 根据 待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动： 部门主管及以上管理职位由 总裁核准； 部门副主管以下由 分管人事行政的副总核准 7. 从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行： 刊登内部职位空缺公告； 刊登报纸广告； 接洽人力中介机构； 请大专公司校推荐； 参加人才交流会，等等 招聘公告 2004 ：外部招聘流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 8. 综合管理部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者 9. 根据情况，由综合管理部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选 面试成果单 面试成果单 10. 在综合管理部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能方面的考核 面试成果单 面试成果单 11. 综合管理部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信 12. 将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查 人力 资料库 13. 对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性 背景调查表 背景调查表 14. 如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会 2004 ：外部招聘流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 15. 该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，决定是否进行最终面试， 16. 如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试： 部门主管及以上管理职位由 总裁进行最终面试； 部门副主管及以下由 分管人事行政的副总进行最终面试 面试成果单 面试成果单 17. 由综合管理部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目 18. 填写备案卡 19. 通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选 20. 综合管理部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘 /录用管理制度进行相关的录用工作 聘用合同 聘用合同 21. 执行试用期管理流程 2004 （ 综合管理部负责 /各部门执行） 各部门 副总 /总裁 初步 筛选岗位申请表 是否 合格 否 按内部竞聘管理制度主导评议 通知原部门 ,根据内部调配管理制度交接工作 回原岗位 在公司内 发布 岗位竞聘 信息 确定 人 选 及 最终 薪资 、 职位 等 核准 否 是 按 内部竞聘管理制度执行内部录用 开始 结束 原工作 部门 提供该 员工的日常表现 是 根据招聘录用制度进行核准 否 是 1 3 4 5 6 6 7 8 10 9 11 流程名称：内部岗位竞聘流程 流程编号： 程拥有者：综合管理部 根据公司薪资架构及 岗位描述 初步拟定 职位 等 级 2 考虑内聘的经过批准的招聘 计划或特批计划 内聘评估表 (包括 人选薪资、职 称 等 级 的建议 ) 内部竞聘管理制度 内部竞聘管理制度 内部调配管理制度 2004 ，开展内聘活动 内聘计划 2. 综合管理部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围 3. 根据 待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层 及以上管理职位由 总裁核准； 部门副主管及以下由 行政的副总核准 4. 搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料 职位空缺公告 5. 收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核 合格应征材料 6. 根据内部竞聘管理制度， 由综合管理部主导协调评议，并产生 包括 人选薪资、职 称 等 级 的建议 的内聘评估表 内部竞聘管理制度 内聘评估表 7. 评议结果不合格的，回到原岗位 8. 如果通过内聘评估， 根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行 核准 招聘录用制度 流程名称：内部岗位竞聘流程说明 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 2004 ，交接工作 内部调配管理制度 内部调配通知单 内部调配通知单 11. 按 内部竞聘管理制度执行内部录用 内部竞聘管理制度 流程名称：内部岗位竞聘流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 2004 ：试用期管理流程 流程编号： 程拥有者：综合管理部 时间 综合管理部 试用部门 开始 背景调查结果表 填写试用考核表 是否存在欺骗 行为？ 否 根据试用期管理规定进行工作 试用人员 开展该人员在原工作 单位的背景调查 解除劳动合同 外部招聘 试用考核表 是否合格？ 否 是 是 结束 根据需要有针对性地执行培训计划 结果是否 合格？ 是 否 培训需求分析 需要 1 3 2 4 5 6 8 7 9 外部招聘 试用期结束 否 A A 执行离职管理流程 不需要 2004 ：试用期管理流程说明 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 对通过外部招聘的新招员工进行培训需求分析 (学历 ,经验 ,培训历史等 )判断是否需要进行培训 招聘流程 培训需求 2. 根据试用期管理规定进行工作 试用期管理规定 3. 如果需要接收培训，则有针对性地实施培训计划实施流程进行培训 4. 接受培训的结果表明该雇员是否能够胜任未来的工作 5. 新招员工办完原单位的离职手续以后，综合管理部对其背景情况进行再进一步的核实，包括向其原单位的同事进行了解 背景调查结果表 背景调查结果表 6. 如果发现欺诈行为，立即中止试用期 7. 由综合管理部制作试用期考核表，并发放给相应的试用部门 试用期考核表 试用期考核表 8. 在试用期结束时，试用的主管领导填写试用考核表，对其表现进行评估，如果发现员工的表现情况十分差，尽早解除劳动合同 试用期考核表 试用期考核表 9. 如过发现聘用员工不能胜任工作，表现不合格，则解除聘用合同，发放解聘通知书 解聘通知书 解聘通知书 2004 ：职业生涯规划流程 流程编号： 程拥有者：综合管理部 时间 综合管理部 员工 开始 副总 /总裁 公司组织架构 岗位描述 部门职能描述 公司职级职等体系 设定员工职业生涯发展道路 制定职业生涯发展的资质要求 讨论修改其职级以下的职业规划指导方案 各部门负责人 审批 确定员工职业规划指导方案 ,发放到管理层 在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论 员工职业规划 存档作为将来培训及职业发展的参考 结束 根据调整需要 每年 不通过 通过 1 2 3 4 5 6 7 8 2004 ：职业生涯规划流程说明 流程编号： 流程拥有者：综合管理部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 综合管理部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述 设定员工职业生涯发展道路 公司职级职等体系 部门职能描述 岗位描述 公司组织架构 2. 由综合管理部制定 职业生涯发展到不同阶段的资质要求 职业生涯发展资质要求 3. 各部门负责人讨论修改其职级以下的职业规划指导方案 4. 由副总和总裁进行最终审核 5. 根据审批意见，综合管理部 确定员工职业规划指导方案 ,并把该方案发放到管理层 职业规划指导方案 职业规划指导方案 6. 各部门负责人 在绩效评估过程中与下属进行职业规划讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议 7. 根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯规划 职业生涯规划 8. 综合管理部把员工的职业生涯规划存档，记录员工档案，作为将来培训及职业发展的参考 员工档案 2004
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