QC七大手法九大步骤八大原则资料.ppt

OHP-,1,品质管理 七大手法 九大步骤 八大原则,OHP-,2,QC七大手法的作用,协助我们作好日常管理。 可在混沌不明的情况下，认清问题关键所在，进而解决问题。,OHP-,3,什么是QC?,QC=Quality Control 是指控制制造或服务的品质，使产品或服务达到最优良的状态。,OHP-,4,QC七大手法,特性要因图（Causes & Effects Chart） 柏拉图（Pareto Diagram） 查检表（Check List） 层别法（Stratification） 散布图（Scattered Diagram） 直方图（Histogram） 统计图（Statistical Chart）,OHP-,5,特性要因图（一）,定义 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。,OHP-,6,特性要因图（二）,OHP-,7,特性要因图（三）,用途说明 整理问题。 追查真正的原因。 寻找对策。,OHP-,8,特性要因图（四）,制作步骤 1.决定问题或品质的特性 特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。 2.决定大要因 须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。,OHP-,9,特性要因图（四）续,3.决定中小要因。 4.决定影响问题点的主要原因。 5.填上制作目的、日期及制作者等资料。,OHP-,10,特性要因图（五）,应注意事项 脑力激荡。 以事实为依据。 无因果关系者，予以剔除，不予分类。 多加利用过去收集的资料。 重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。,OHP-,11,（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4）WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5）WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6）HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？ 费用产出如何？,OHP-,12,特性要因图（五）续,6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。 7.大要因通常代表是一个具体方向。 中要因通常代表的是一个概念、想法。 小要因通常代表的是具体事件。 8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。,OHP-,13,特性要因图（六）,OHP-,14,量具偏差,某产品质量问题,噪声,灰尘,环境,情绪不稳定,培训不足,人,过程无控 制方法,作业指导 书不完善,方法,量具标准,量具不稳,(小原因),机器,(大原因),年久失修,(中原因),成分变化,厚度变差,材料,举例,特性要因图（七）,OHP-,15,对策表,练习:联系实际中的问题,划出因果图及对策表(如411W顶蓬问题点),特性要因图（七）,OHP-,16,柏拉图（一）,定义 又称重点管理图，根据所收集的数据，以不同区分标准加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,OHP-,17,柏拉图（二）,制作步骤 决定不良的分类项目。 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据。 记入图表纸。,OHP-,18,柏拉图（二）续,4.计算累计比率。 5.标记代表意义。 6.记上累计值，并用线连接。 7.机入柏拉图的主题及相关资料。,OHP-,19,柏拉图（三）,举例,OHP-,20,OHP-,21,柏拉图（四）,用途说明 掌握问题点。 掌握重要要因。 确认改善效果。,OHP-,22,柏拉图（五）,改善效果之确认,OHP-,23,柏拉图（六）,效果确认的柏拉图制作要决 必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。 收集数据的期间和对象必须一致。 季节性的变化应列入考虑。 对于改善项目以外的要因也要加以注意。,OHP-,24,举例,无锡吉兴2007年度制程报废不良统计- 按产品别分,OHP-,25,举例,无锡吉兴2007年度制程报废不良统计-按因素别分,OHP-,26,数据及查检表数据（一）,定义 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。 数据事实。,OHP-,27,数据及查检表数据（二）,收集重点 收集正确的数据。 避免主观的判断。 要把握事实真相。 取样方法。 测定方法与设备。,OHP-,28,数据及查检表数据（三）,整理时应注意事项 做原因分析或采取对策时，须有数据做为依据。 清楚使用目的。 改善前与改善后所具备条件要一致。 收集完后须马上使用（时效性）。 记录时要力求正确及清晰。,OHP-,29,数据及查检表数据（四）,数据的种类 1.定量数据 计量值：如长度、时间、重量等连续性数据。 计数值：如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。 2.定性数据 如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。,OHP-,30,数据及查检表查检表（一）,定义 以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有查检的必要项目，只要记上检查记号，并加以统计整理，就可做为进一步分析或核对检查之用。,OHP-,31,数据及查检表查检表（二）,类别 记录用查检表：又称改善用查检表，常用于不良原因和不良项目的记录。 点检用查检表：又称备忘点检表，常用于机械设备与活动作业的确认。,OHP-,32,数据及查检表查检表（三）,范例：记录用查检表,OHP-,33,数据及查检表查检表（四）,用途说明 日常管理。 收集数据。 改善管理。,OHP-,34,数据及查检表查检表（五）,制作步骤 决定所要收集的数据及希望把握的项目。 决定查检表的格式。 决定记录形式。 决定收集数据的方法。,OHP-,35,数据及查检表查检表（六）,使用要决 查检收集完成的数据应马上使用。 数据是否集中在某些项目或某些时段？是否因时间的经过而产生变化？周期性变化的特殊情形也要特别注意。 如有异常，应马上追究原因，并采取必要的措施。,OHP-,36,数据及查检表查检表（六）续,4.迅速判断，即刻行动。 5.是否随着改善而有变化？ 6.适当保留过去、现在及未来的记录，以便日后比较。 7.可利用柏拉图加以整理，以便更进一步掌握问题的重心。,OHP-,37,数据及查检表查检表（七）,注意事项 表中不可有其他项目栏。 查检表应有层别项目。,OHP-,38,层别法（一）,定义 对观察到的现象或所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。 是容易观察，有效掌握事实的最有效、最简单的方法。,OHP-,39,层别法（二）,用途说明 发现问题，界定问题。 发掘问题的要因。 验证要因产生的影响。,OHP-,40,层别法（三）,层别的对象和项目 有关人的层别。 机械设备的层别。 作业方法、条件的层别。 时间的层别。,OHP-,41,层别法（三）续,5.原材料零件别。 6.测量检查的层别。 7.环境天候的层别。 8.制品的层别。,OHP-,42,层别法（四）,使用步骤 确定目的。 掌握影响问题的因素及范围。 决定层别项目、收集使用表单。 层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。 寻求差异点，找寻真因所在。 得出结论。,OHP-,43,层别法（五）,注意重点 收集数据之前就应使用层别法。 QC手法的运用应该特别注意层别法的使用。 管理工作上也应该活用层别法。,OHP-,44,层别法（六）,层别法和直方图,OHP-,45,层别法（七）,范例：芒果汁加工场,OHP-,46,散布图（一）,定义 把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。,OHP-,47,散布图（二）,用途说明 检定两变数间的相关性。 从特性要求寻找最适要因。 从要因预估特性水准。,OHP-,48,散布图（三）,成对数据的对应关系,OHP-,49,散布图（四）,目的 知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关及相关程度。 依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。 检视是否为不相关。,OHP-,50,散布图（五）,制作步骤 收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。 找出数据之中的最大值和最小值。 画出纵轴与横轴刻度，计算组距。 将各组对数据标示在座标上。 记录必要事项。,OHP-,51,散布图（六）,范例：身高与体重散布图,OHP-,52,散布图（七）,判读,OHP-,53,散布图（七）续,OHP-,54,(7）负相关（强）,(8）负相关（中度）,(9）负相关（弱）,X,X,X,Y,Y,Y,散布图（七）续,OHP-,55,直方图（一）,定义 将所收集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。,OHP-,56,直方图（二）,使用目的 测知制程能力。 测知数据的真伪。 测知分配型态。 计算产品不良率。 调查是否混入两个以上的不同群体。,OHP-,57,直方图（二）续,6.藉以制定规格界限。 7.规格与标准值比较。 8.设计管制界限是否可用于制程管制。 9.求分配的平均值与标准差。,OHP-,58,直方图（三）,制作步骤 收集数据并且记录在纸上。 找出全体数据中之最大值（L）与最小值（S） 定全距（R）最大值（L）最小值（S）,OHP-,59,直方图（三）续,4.决定组数 史特吉斯公式组数：K13.32log n n数据个数 组数决定参考表(经验法则),OHP-,60,直方图（三）续,5.定组距（H）RK全距组数 6.求各组上、下组界 第一组下组界最小值最小测定值2 第一组上组界下组界组距 （以此类推）,OHP-,61,直方图（三）续,7.决定组的中心点。 （上组界下组界）2组的中心点 8.制作次数分配表。 9.制作直方图。 10.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。,OHP-,62,直方图（四）,次数分配表,OHP-,63,直方图（五）,：,范例：西瓜重量直方图,OHP-,64,直方图（六）,范例：小勇跑步所需时间直方图,OHP-,65,直方图（七）,注意事项 可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。 产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较，有多大的差异。 是否必要再进一步层别化。,OHP-,66,直方图（八）,型态、形成原因与对策,OHP-,67,直方图（八）续,OHP-,68,直方图（八）续,OHP-,69,直方图（八）续,OHP-,70,直方图（八）续,OHP-,71,直方图（八）续,OHP-,72,直方图（九）,分布型态与目标规格比较 图形是否分布中央？ 规格外比率有多少？ 平均值是否在规格正中央？,OHP-,73,直方图（九）续,制程能力还可以，但产品质量稍有变动即会产生不良品，有提高制程能力的必要。,规格 下限,规格 上限,OHP-,74,制程能力足够，产品质量分散宽度完全在规格界限内。,直方图（九）续,规格 上限,规格 下限,OHP-,75,直方图（九）续,制程能力不足，因为中心值偏右，如能将中心值调整至规格中心处，则刚好可以符合规格。,规格 上限,规格 下限,OHP-,76,直方图（九）续,制程的分散宽度过大，此时须改善制程或检讨规格，而已生产的产品须全选别。,规格 上限,规格 下限,OHP-,77,统计图（一）,定义 统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形表达，让使用易者易于接受、理解。 统计图能有效率地传送情报，易于发现问题重点。,OHP-,78,统计图（二）,用途说明 掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较及发现事实。 有效率传送情报。 强调发现问题的重点。,OHP-,79,统计图（三）,必须具备的条件 要具有看一眼就能完全了解整体状况。 绘制上力求简单明了。 让看的人易于了解与分析。 图表的尺度、点、线应力求正确。 能从中了解问题的核心。,OHP-,80,统计图（四）,制作步骤 确定统计图分析目的。 选择统计图种类。 决定图形的大小。 绘制统计图的轴、圆、刻度等必要骨架。 依收集数据统计后绘图。,OHP-,81,统计图（四）续,6.记入必要事项 统计图名称 关于数据搜集期间、样本数等 必要说明事项 制作者,OHP-,82,统计图（五）,棒状图(Bar chart) 也称作柱形图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小，将这些数值并列以便比较。制作上一般以纵轴为次数，横轴为层别项目。项目多时可密接，项目不多时可适中分开。,OHP-,83,统计图（五）续,范例：芒果品种数量棒状图,OHP-,84,统计图（五）续,绘制棒状图时应注意事项 柱形的宽度要一样，而且不可过于宽大。 柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。 图中若有某一柱形太高时，可以用波形加以间隔画出。,OHP-,85,统计图（六）,饼图(Pie chart) 先计算出各数值所占全体总值的百分比，再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,OHP-,86,统计图（六）续,范例：各品种芒果产量饼图,OHP-,87,统计图（六）续,绘制饼图时注意事项 以12点钟方向画出一条基线，以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。 各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区分。 若有特别强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。,OHP-,88,统计图（七）,带状图 带状图是按各项目的结构比率，分割带状（长方形）的面而成。带状图综合棒状图与饼图的优点，可同时显现比例与数值的图形；若配上时间亦可显示时间的变化。,OHP-,89,统计图（七）续,范例：近三年来各品种芒果产量,OHP-,90,统计图（八）,推移图(Run chart) 也称为折线图或历史线图。推移图的纵轴代表统计事项数值，横轴代表时间。将一连串依时间顺序排序的数据点在图中，再以线连接起来就成了推移图。推移图可以用来观察时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度。,OHP-,91,统计图（八）续,范例：火旺家今年度电力使用推移图,OHP-,92,统计图（八）续,绘制推移图时应注意事项 当数值大小差距很大时，可使用相同的波形加以隔开。 如果推移图中有多种数据表现时，可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。,OHP-,93,统计图（八）续,检验对策效果的推移图 通常将推移图区隔为改善前、改善中、改善后三区。 当一正视问题并开始拟定对策时，就由改善前进入改善中阶段；当开始实施对策时，则是由改善中进入改善后阶段。,OHP-,94,统计图（九）,雷达图(Radar chart) 雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。,OHP-,95,统计图（九）续,范例：阿明补习前后成绩变化雷达图,OHP-,96,统计图（十）,管制图(Control chart) 将实际的质量特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品质量是否安定的一种图形。,OHP-,97,统计图（十）续,管制图的功用 1.任何生产过程中，影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。 机遇原因：不可避免的原因 非机遇原因：可避免的原因 2.防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。,OHP-,98,统计图（十）续,依数据的性质分类 1.计量值管制图 用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。 2.计数值管制图 用来计算不良数、缺点数等计数值的管制图。,OHP-,99,统计图（十）续,依用途来分类 1.解析用管制图 为了调查制程是否处于统计管制的状态。 2.管制用管制图 为了保持完善管理的制程。,OHP-,100,统计图（十）续,管制图的分析 1.管制状态下的管制图,OHP-,101,统计图（十）续,2. 数据点超出管制界限时,UCL,CL,LCL,OHP-,102,统计图（十）续,3. 点在中心线的单侧连续出现7个以上时,OHP-,103,统计图（十）续,4.点连续上升或下降的倾向,OHP-,104,统计图（十）续,5.连续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出现在管制界限三分之一处。,OHP-,105,统计图（十一）,制作统计图注意事项 目的明确。 确定数据来源、范围与充分性。 层别项目检讨。 两种以上统计图并列活用。 绘图须考虑原来目的。,OHP-,106,QC九大步骤简介 STEP 1:发掘问题STEP 6:选择对策 STEP 2:选定题目STEP 7:草拟行动 STEP 3:追查原因STEP 8:成果比较 STEP 4:分析资料STEP 9:标准化 STEP 5:提出办法,STEP 1发掘问题 发掘问题之方向: 1.问题小易发挥. 2.不花钱即可由小组 自行解决. 3.有预期之成果(成就感). 4.可达到演练和实用之目的.,脑力激荡,共同问题 取得共识,工作环境 异常现象,不放弃 不遗漏,问题不论大小,全员参与,脑力激荡法原则 1.不要随意打断或者批评别人的讲 话,如要发言,等人家说完再说. 2.欢迎自由奔放的意见. 3.意见越多越好. 4.在他人的意见中寻找灵感.,STEP 2选定题目 选题原则:意见一致 不花钱 短期内可以做到不要别人支持 选题方向:团队合作 提高生产力 提高质量 降低成本 工 具:选题评估,STEP 3追查原因 针对问题,经由脑力激荡,从4M1E 找出可能发生的原因. 工具:鱼骨图(特性要因图),STEP 4分析资料 用QC七大工具找出产生问题的重 点,加以分析分类、排列及编辑,以 使小组成员作明确的抉择. 工具:查检表 管制图 直方图 特性要因图 柏拉图 散布图 层别法,STEP 5 提出办法 针对问题重点提出解决办法,同时 订出解决方案的标准,以确定小组 是否有能力解决. 工具:鱼骨图(特性要因图),STEP 6选择对策 1.采用全员认为最能发挥的方式. 2.朝防止再发之方向选择. 3.对策无副作用. 选择对策要根据现状分析,检讨如 何改善并将预期的成果显现出来.,STEP 7草拟行动 3W WHAT WHO WHEN 1.把每一样工作细节列下来. 2.每位组员参与讨取得协议. 3.开始分配任务(平均分配、组员性 向、职位相关) 4.,STEP8成果比较 1.期间比较(改善前、改善中、改善后) 2.特性值比较(质量提高、成本降低、 效率提升) 3.无形成果比较(意识、能力、信心、 责任感、方法应用) 4.比较基准一致,且勿以单一角度比较. 工具: 柏拉图比较 推移图比较 管制图比较 直方图比较,STEP 9标准化 依据现场实际状况合理制定材料、设备、 制品等作业方法、手训、规定、规格等 标准.有组织有系统灵活有效运用以达到 经营管理之目的. 1.效果维持 4.明确权限、责任易于管理 2.减少因人而异, 5.易于追查不良原因 提高效率 6.教育训练 3.技术储蓄,OHP-,117,八大原则的理解和释义,OHP-,118,原则一:以顾客为关注焦 原则二 ：领导作用 原则三 ：全员参与 原则四 ：过程方法 原则五 ：管理的系统方法 原则六 ：持续改进 原则七 ：基于事实的决策方法 原则八 ：与供方互利的关系,原则一、以顾客为中心,原则一、以顾客为中心 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。这条原则可以从三个方面来理解：顾客定位与企业的核心能力；顾客需求的识别管理与市场战略；顾客识别效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。企业竞争的核心能力包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。顾客是分类的，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，需要我们去创造。在顾客分类的基础上，要确定组织的产品（市场）战略，而这种战略是分为长、中、短不同时期的。不同时期的战略必须协调一致，才能使企业不断发展壮大。在现代过剩经济条件下，企业的发展之路就是围绕企业的核心能力实行多角化发展而不是多元化。中国企业的竞争，已经由机制之争转向实力之争。所谓多角化经营就是把成本最低化的唯一手段，是把新技术开发的成本分摊到他可以应用的不同产品中。 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。这条原则可以从三个方面来理解：顾客定位与企业的核心能力；顾客需求的识别管理与市场战略；顾客识别效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。企业竞争的核心能力包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。顾客是分类的，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，需要我们去创造。在顾客分类的基础上，要确定组织的产品（市场）战略，而这种战略是分为长、中、短不同时期的。不同时期的战略必须协调一致，才能使企业不断发展壮大。在现代过剩经济条件下，企业的发展之路就是围绕企业的核心能力实行多角化发展而不是多元化。中国企业的竞争，已经由机制之争转向实力之争。所谓多角化经营就是把成本最低化的唯一手段，是把新技术开发的成本分摊到他可以应用的不同产品中。,OHP-,119,原则二、领导者的作用,领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，创造员工能够充分实现组织目标的环境。领导的结构现代企业制度中的要求；领导的分工和职责；最高管理者与企业文化。在“新经济”理论中把领导者尤其是最高领导者作为人力资本来衡量。对一个组织来说，合格的领导者比合格的员工更重要。领导者分为高层和中低层领导，在现代企业制度中，高层领导是负责制定战略的也就是负责对未来的生产资料进行分配；而中低层领导是负责按既定的计划来调整实施的也就是对现有的生产资料进行分配。高层领导者的两大基本作用，一是制定企业的发展战略（包括市场战略、经营战略和资本战略等）；二是确定企业的行为价值观企业文化的宗旨。中低层领导的作用，是执行既定的战略，组织进行实施。中低层领导作为领导者的重要职责组织落实、监督检查、评价处置、改进创新。领导者在企业中的等级秩序是绝对的，不能发生混乱。另外领导层的分工是非常重要的，与企业的系统设置相对应，绝对要避免因人设岗。另外领导者的人格魅力以及领导艺术也有更高的要求，所谓领导、决策、沟通的三大艺术。,OHP-,120,原则三、全员参与,原则三、全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的利益。企业文化的概念；企业文化与管理目标。 所谓企业文化就是企业行为的价值总和价值体系，是组织实现有序和高效的手段。只有精神上高度的统一和乐于奉献才能把企业的目标实现的更彻底。企业管理要解决的根本问题无外乎两个方面的问题，第一是如何做到资源合理配置，第二是如何调动人员的积极性。后者主要靠的是企业文化来实现的，这种文化体现在企业的一系列专门的活动中，诸如：全员质量、成本责任管理、全员量化考核、全方位指标比较管理等等。实际上，实现全员参与的方法。其基本过程是识别管理问题，宣传每个人在这些问题中的作用、识别员工发挥积极性的约束条件、赋予权利、确定目标并进行评价；同时，要不断为员工创造发挥的机会和充分交流的机会。全员参与是一个组织的管理体系行之有效的重要基础，也是组织能够实现不断改进的保障条件之一，实现以人为本的管理理念。,OHP-,121,原则四、过程方法,将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 有序化管理的途径； 过程的策划； 过程的评价 实现组织的有序化管理的途径是所有的活动都能得到分门别类的控制。要使组织的所有活动都得到识别，唯一科学的方法就是过程的方法。任何的输入和输出的过程都要从管理职责、资源管理、产品实现和持续改进的四个方面来识别控制因素。过程方法的的一个重点是过程是需要策划的。这是因为过程是将输入转化为输出的结果，而将输入转化为同样的输出可以有不同的过程，寻找最佳的活动以及最佳的控制方案就是策划的过程。在控制方案上，需要对每个具体的活动进行风险、失效等必要的分析，才能真正的实现策划的目的。过程方法的另外一个重点是过程需要评价。评价的方式根据过程的不同特点，可以有检验、定性问题的定量评价、统计分析等一系列方法。这种评价的目的在于持续改进，而不是简单地作为放行的一种手段。比如产品检验，它一方面是产品是否放行的的手段，另一方面又是为判断产品趋势做资料积累的基础，只有进行了充分的分析，才能实现产品的最终改进。,OHP-,122,原则五、管理的系统方法,针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有 管理系统的分类； 管理的系统化方法与组织的效率。 管理的系统性方法的重点是管理系统的分类，就是对一个管理系统进行功能性的分类，对一个组织的功能进行识别，进而对功能之间的关系进行分析，把分析的结果用到管理的介面控制，以及不同子系统的功能协调上。管理的系统化方法最终的目的是实现组织的有效性和效率，科学地对组织的子系统进行分类和相互关系研究可以正确地确定组织结构以及组织的运作模式。强调的是整体大于局部之和的公理。把低效率的活动，转移到其他组织中。 效性和效率。,OHP-,123,原则六：持续改进,持续改进是组织的一个永恒的目标。 持续改进的过程（建立目标，寻找、评价和实施解决办法，测量、验证和分析结果）； 市场需求是持续改进的前提。 持续改进的内容是企业核心能力。 在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高。持续改进应包括：了解现状，建立目标，寻找、评价和实施解决办法，测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。持续改进的前提是市场的要求和由此制订的企业发展战略。改进只有一条企业的核心能力。可以从产品、技术、管理体系、和知识积累的由低到高的四个层次进行改进。,OHP-,124,原则七：基于事实的决策方法,对资料和资讯的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。 科学决策的前提； 定量决策水平企业管理水平的一个重要的标志 这项原则是强调组织中为实现预期目标而进行的决策做到科学决策的前提。以事实为依据做决策，可防止决策失误。定量决策水平已经成为了企业管理水平的一个重要的标志。在对资讯和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改进的决策提供依据。 原则八：互利的供方关系 通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。 企业的自然分级； 企业发展的外部基础合作企业。 供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都有利的。这项原则强调的是一个组织在社会经济活动中，不是简单的个体活动，而是群体活动。因此，组织必须考虑与供方的关系。因此，供方的互利关系还应当考虑组织的社会经济地位，以及要实现的地位，积极发展本组织的支撑企业，在明确现在的和将来的市场利益关系的基础上，确定相互的利益关系。,OHP-,125,原则八：互利的供方关系,通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。 企业的自然分级； 企业发展的外部基础合作企业。 供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都有利的。,OHP-,126,