现场管理概念与方法ppt课件

,第一讲: 现场管理者的角色认知 第二讲：现场管理者的素质提升 第三讲: SOP标准化作业 第四讲: 现场5S管理 第五讲: 改善现场的方法 第六讲: 质量管理 第七讲: 现场目视管理 第八讲：现场安全管理,现场管理的概念与方法,日 韩 企 业 成 功 的 共 性,1追求精细化管理，维护管理工具 2注重人才的培养 提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。,在当前普遍浮躁的年代，很多企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的。,错 误 的 观 念,现场管理者的地位与使命,五个基本问题,现场管理者的绩效指标,现场管理者的重要作用,管理者角色认知的危机,第一讲 现场管理者的 角色认知,客户的要求,现场管理者的地位与使命,认识企业组织,执 行 层,管理层,经 营层,现场管理者的地位与使命,五个基本问题,现场管理者的绩效指标,现场管理者的重要作用,管理者角色认知的危机,第一讲 现场管理者的 角色认知,客户的要求,现场管理者的地位与使命,认识企业组织,1、提高产品质量 2、提高生产效率 3、降低成本 4、防止工伤和重大事故,现场管理者的地位与使命,五个基本问题,现场管理者的绩效指标,现场管理者的重要作用,管理者角色认知的危机,第一讲 现场管理者的 角色认知,客户的要求,计划,组 织,指挥,协调,控 制,生产活动,劳务管理,设备管理,质量管理,原价管理,操作管理,安全卫生管理,人,物,设备,质量,交期,成本,资材管理,工序管理,现场管 理的结构,生 产 三 要 素,商 品 的 价 值,现场管理者的地位与使命,五个基本问题,现场管理者的绩效指标,现场管理者的重要作用,管理者角色认知的危机,第一讲 现场管理者的 角色认知,客户的要求,我的顾 客是谁？,顾客对我的 期望是什么？,我如何满足 这些期望？,怎样知道顾 客满足与否？,顾客不满足 时如何改进？,现场管理者的地位与使命,五个基本问题,现场管理者的绩效指标,现场管理者的重要作用,管理者角色认知的危机,第一讲 现场管理者的 角色认知,客户的要求,品种更多,交货更快,质量更好,价格更低,与 时 间 赛 跑,与 同 行 竞 争,现场管理者的地位与使命,五个基本问题,现场管理者的绩效指标,现场管理者的重要作用,管理者角色认知的危机,第一讲 现场管理者的 角色认知,客户的要求,管 理 的 方 向 盘,效 率,质 量,成 本,交 期,安 全,士 气,现场管理者的地位与使命,五个基本问题,现场管理者的绩效指标,现场管理者的重要作用,管理者角色认知的危机,第一讲 现场管理者的 角色认知,客户的要求,意识上升,行为下移,缺 岗,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,执行力,团队经营能力,持续改善的能力,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,为什么要设定目标？,1、提供明确的方向 2、易于计划 3、易于得到有关人员的协助 4、避免重复、减少浪费 5、时时提醒你自己 6、规范运作、减少风险,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,什么是目标与计划？,愿意做的 能够做的 与现实结合紧密的,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,关于目标的八个要素,1、要达成什么目标？一定要数量化 2、要什么时候完成目标 3、达成目标要利用的各个场所地点 4、促成目标实现的关键人物 5、明确地确定为什么要这样做 6、在思考上保持更多的弹性 7、选用什么方法进行，如何去做 8、要花多少费用、时间等等,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,目标设定 实例,1、我要成为一个成功人士。 2、我要在不节食的原则下，从目前的80公斤体重控制到2005年5月20日前达到65公斤重。,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,有效目标的特性,具体 可行 需要超越 可以衡量 组织安排 过程中可以检查,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,给目标一个承诺！,全力以赴 尽力而为 试一试、看一看 列举：猎狗追兔子,为了设定目 标把信息、思想、情 感在个人或群集中传递、并达 成共同协议的 过程；,何 谓 沟 通 ？,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,沟通的目的和作用,可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及个人对本身的了解与理解。 可以提高管理的效能。 可以获得更多的帮助与支持。 可以激励员工的积极性和奉献的精神。 可以使组织拥有团队的效能。 可以提升个人成功几率。,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,沟通的障碍,文化 障碍,环境 障碍,职业 障碍,性别 障碍,年龄 障碍,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,沟通的三个行为：说、听、问,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,肢体语言55%,语音语调38%,语言文字7%,沟 通 的 三 大 管 道,言传不 如身教,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励，顾名思义就是激发、鼓励的意思。激励既包括正面的诱导、驱动之意，也包括反面的约束、惩戒之意。有人用“胡萝卜加大棒”来形容传统的激励。 激励就是调动人的工作积极性,使其把潜在的能力充分发挥出来。,员工激励的认识误区,激励的概念以及作用,激励部属的注意事项,非钞票激励的十三张王牌,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,员工激励的认识误区,激励的概念以及作用,激励部属的注意事项,非钞票激励的十三张王牌,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励的概念以及作用,员工激励的认识误区,误区之一：以钱为本式激励,案例：共产党和国民党对将士的激励方式分析,激励部属的注意事项,非钞票激励的十三张王牌,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励的概念以及作用,员工激励的认识误区,误区之二：重才轻德式激励,激励部属的注意事项,非钞票激励的十三张王牌,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励的概念以及作用,员工激励的认识误区,误区之三：大锅饭式的激励,新的大锅饭现象 1.人人持股 2.面子第一,激励部属的注意事项,非钞票激励的十三张王牌,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励的概念以及作用,员工激励的认识误区,误区之四：以职代赏式激励,【案例】我国在商鞅变法时期，就强调“决以受功，植以受农”。将士立了功，按功劳大小一定要给他分个爵位，给他分个官做。长久以来在我国人的头脑里就形成一个观念，如果某人建功立业了，就要当个官，才能光宗耀祖。,激励部属的注意事项,非钞票激励的十三张王牌,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励的概念以及作用,员工激励的认识误区,误区之五：不授权式的激励,充分授权是对群体的最佳激励。授权是一个事业成功的基础，经理人必须要抓住这个基础，对个人工作有利，对下属成长才也有利，同时整个团队才能同心协力，事业才有充分的保障。对于员工最大的激励之一就是授权，员工有了权力来做事的时候，心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望，这符合人性的管理，所以授权就是激励。,激励部属的注意事项,非钞票激励的十三张王牌,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励的概念以及作用,员工激励的认识误区,误区之六：期望过高式激励,适度地对员工予以期望，是有激励作用的。但是期望过大，就会对员工造成过大的压力，员工心里就会感到惶恐不安，甚至产生很强的反抗心理，这就会使管理陷入了误区。,激励部属的注意事项,非钞票激励的十三张王牌,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励的概念以及作用,非钞票激励的十三张王牌,激励部属的注意事项,员工激励的认识误区,善于描绘共同愿景,用行动去昭示部属,善用引导而非控制,注意授权后的信任,公正第一的威力,与部属有效的沟通,第二讲：现场管理者的素质提升,基本素质,目标设定能力,传达沟通能力,激励能力,激励的概念以及作用,非钞票激励的十三张王牌,员工激励的认识误区,激励部属的注意事项,所谓标准化就 是已经确定的 工作的规则,标 准,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。 标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。 标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,所谓标准化就 是已经确定的 工作的规则,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。 另外对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,SOP编写计划书,SOP编写,组织小组讨论,SOP修订,SOP试运行,发现问题？,批准和执行,纳入SOP清单,适时更新,no,yes,依据查核表 定期查核,明确SOP的编号、操作名称、编写人或小组负责人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,SOP编写计划书,SOP编写,组织小组讨论,SOP修订,SOP试运行,发现问题？,批准和执行,纳入SOP清单,适时更新,no,yes,依据查核表 定期查核,编写人员要求 操作好，有经验，有一定写作基础的一线员工 沟通，打消写作人的顾虑 培训 给予支持:专门的时间、提供相关资料等 编写小组要有团队精神,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,SOP编写计划书,SOP编写,组织小组讨论,SOP修订,SOP试运行,发现问题？,批准和执行,纳入SOP清单,适时更新,no,yes,依据查核表 定期查核,目的 统一认识，达成共识 SOP讨论会参与人员 操作员、设备员（维修人员）、工艺员、体系管理员、编写组负责人及1-2名与本岗位无关的人员 讨论会要作到互相挑战，各抒己见 必要时可进行现场确认,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,SOP编写计划书,SOP编写,组织小组讨论,SOP修订,SOP试运行,发现问题？,批准和执行,纳入SOP清单,适时更新,no,yes,依据查核表 定期查核,目的 通过实践来检验SOP的合理性和可操作性 修订,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,SOP编写计划书,SOP编写,组织小组讨论,SOP修订,SOP试运行,发现问题？,批准和执行,纳入SOP清单,适时更新,no,yes,依据查核表 定期查核,SOP的定稿、批准和执行 建立与SOP相应的查核表（工段长、工艺工程师两级查核） 定期查核,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,SOP编写计划书,SOP编写,组织小组讨论,SOP修订,SOP试运行,发现问题？,批准和执行,纳入SOP清单,适时更新,no,yes,依据查核表 定期查核,当工艺要求、设备状况等发生改变时，要对SOP进行评审和更新 定期回顾 确定回顾时间及参加人员 将回顾结果纳入更新内容,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,相关文件参考资料,设备示意图,操作前准备,操作步骤,常见故障排除方法,紧急情况的处理,流程图,关键因素,环境因素 安全因素 卫生因素 质量因素,编写要求：列出关键因素，并简单描述控制措施 质量因素要列出质量标准，并说明对控制此项标准所要达到的设备参数要求,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,相关文件参考资料,设备示意图,操作前准备,操作步骤,常见故障排除方法,紧急情况的处理,流程图,关键因素,说明在阅读和操作此SOP前应了解和熟悉的文件和资料,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,相关文件参考资料,设备示意图,操作前准备,操作步骤,常见故障排除方法,紧急情况的处理,流程图,关键因素,用图片或照片的形式展示SOP所涉及的主要设备 编制并说明阀门、泵和按钮等设备部件的编号,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,相关文件参考资料,设备示意图,操作前准备,操作步骤,常见故障排除方法,紧急情况的处理,流程图,关键因素,常用工具 列出本操作所涉及的操作及维修工具、防护工具和清洁工具等 相关记录 列出进行本操作所使用的记录 安全措施 描述操作前应实施的安全防护措施 ，包括佩带劳防用品，确认各项安全措施已经到位，了解操作过程中发生安全事故的应急措施等 准备工作 描述操作前需要就绪的工作，包括作业内容和要点提示,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,相关文件参考资料,设备示意图,操作前准备,操作步骤,常见故障排除方法,紧急情况的处理,流程图,关键因素,分为两栏：作业内容和要点提示 作业内容应包括整个操作步骤的全部内容 要点提示是对作业内容的强调和解释，是“最好知道”或是“关键因素”的信息，但绝不是操作步骤,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,相关文件参考资料,设备示意图,操作前准备,操作步骤,常见故障排除方法,紧急情况的处理,流程图,关键因素,一个合格的操作员应了解操作设备的基本情况并熟悉一些常见故障的简单操作方法 分为三栏：故障现象、故障内容、排除方法和使用工具 简单明了，容易操作,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,相关文件参考资料,设备示意图,操作前准备,操作步骤,常见故障排除方法,紧急情况的处理,流程图,关键因素,任何一个操作员都必须了解所进行操作的紧急情况处理方案，以避免发生不必要的损失 分为两栏：紧急情况、处理措施和特殊提示 简单明了，容易操作,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,相关文件参考资料,设备示意图,操作前准备,操作步骤,常见故障排除方法,紧急情况的处理,流程图,关键因素,操作过程的开始&结束,一个具体的步骤或事件,指明流程的方向,需判断或做决定,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,在岗训练实 现标准化,在岗培训流程,对 象 与 职责,培 训 资 源,操作培训手册,可 视 化 管理,1、确定培训对象 2、确定培训期望 3、指派教练 4、在线利用培训工具进行演练 5、新手模仿 6、可视管理 7、不断的建设性的反馈 8、提供咨询、帮助 9、认证,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,在岗训练实 现标准化,在岗培训流程,对 象 与 职责,培 训 资 源,操作培训手册,可 视 化 管理,1、新进员工定岗后开始OJT； 2、培训指导由生产主管，培训员，指定有资质的职员担任 3、主管负有OJT过程的监督职责 4、新员工认证前不可独立在岗操作,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,在岗训练实 现标准化,在岗培训流程,对 象 与 职责,培 训 资 源,操作培训手册,可 视 化 管理,人 1、主管、生产技术员 2、品质、设备维修工程师 3、有经验、被认证的同事 物 1、设备 2、文件,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,在岗训练实 现标准化,在岗培训流程,对 象 与 职责,培 训 资 源,操作培训手册,可 视 化 管理,操作培训手册的内容 1、文件变更记录表 2、主体 工作站介绍 操作指导 清洁与安全 维护保养 启动与关闭 换型 故障排除 3、在职培训大纲 4、操作资格确认单/操作证,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,在岗训练实 现标准化,在岗培训流程,对 象 与 职责,培 训 资 源,操作培训手册,可 视 化 管理,第三讲 SOP标准化作业,何 为 标 准 化,标准化为何有必要？,SOP编写、执行及更新流程,SOP标准格式分为八部分,在岗训练实 现标准化,在岗培训流程,对 象 与 职责,培 训 资 源,操作培训手册,可 视 化 管理,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,三流企业 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,二流企业 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,一流的企业 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,生产现场工具没有归位,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,生产现场维修工具乱放,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,生产现场资料管理零乱,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,生产现场干净整齐,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,库房物品管理定点定量,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,车间明亮干净整齐卫生,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,我们的企业应该怎么办？,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,实施5S的好处 对个人而言 1、使您的工作环境更舒适 2、使您的工作更方便 3、使您的工作更安全 4、使您更容易和周围的同事交流,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,实施5S的好处 对企业而言 1、零“更换”时间，提高产品的多样性 2、零次品，提高产品质量 3、零浪费，降低成本 4、零耽误，提高交付可靠性 5、零事故，提高安全性 6、零停机，提高设备利用率 7、零抱怨，提高信心和信任,1、我们是什么样的企业？,2、5S是什么？,3、实施5S的好处,4、实施5S的阻力,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,整理整顿为什么很重要 为什么要做清扫，它马上就又会脏的？ 整理、整顿并不能生产出更多的产品 我们已经实施整理、整顿了 我们在很多年前已经实施5S了 我们太忙了，哪有时间实施5S 为什么要实施5S,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、定义,2、关键,3、可以避 免的问题,4、如何 实施1S,5、区别“需 要”和“不需要”,6、红单运动,区别要和不要，只留下： 1、需要的物品 2、需要的数量 3、需要的时间,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、定义,2、关键,3、可以避 免的问题,4、如何 实施1S,5、区别“需 要”和“不需要”,6、红单运动,整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、定义,2、关键,3、可以避 免的问题,4、如何 实施1S,5、区别“需 要”和“不需要”,6、红单运动,1、工厂变得愈加拥挤 2、箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流 3、浪费时间寻找零件的工具,4、过多的现场物品隐藏了其它生产问题 5、不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 6、对于客户的响应慢,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、定义,2、关键,3、可以避 免的问题,4、如何 实施1S,5、区别“需 要”和“不需要”,6、红单运动,存在问题： 1、员工不知道如何区分“需要”和“不需要”； 2、员工对浪费视而不见；,采取对策： 1、培训和指导 2、开展红单运动。,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、定义,2、关键,3、可以避 免的问题,4、如何 实施1S,5、区别“需 要”和“不需要”,6、红单运动,1、有缺陷的或是过量的零件库存 2、过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等,3、破旧的清洁用具 4、过时的张贴物、标志、通知或备忘录,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、定义,2、关键,3、可以避 免的问题,4、如何 实施1S,5、区别“需 要”和“不需要”,6、红单运动,物品如果贴有红单 1、该物品是需要的吗？ 2、如果是需要的，是需要这么多的数量吗？ 3、如果是需要的，它需要放在这里吗？,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,1、定义,2、关键,3、可以避 免的问题,4、如何 实施1S,5、区别“需 要”和“不需要”,6、红单运动,红单运动的建议 1、一个物品一张红单 2、数量多余也应贴红单 3、预先估计需多少红单 4、红单用料可以考虑回收利用5、做好记录汇总和跟进,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,2S定义,2S关键,可以避免的问题,如何实施2S？,2S流程,什么是整顿 将需要的物品合理放置加以标识以便任何人取放,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm livestock is foremost in the minds of farm owners.Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm livestock,the farm owners feel they should carry on with the family tradition of training farm hands of first class farms in the fatherly handling of farm livestock because they believe it is the basis of good fundamental farm management.,检验练习：检验规则 在一分钟内找出下述文中有多少个“F or f”,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,2S定义,2S关键,可以避免的问题,如何实施2S？,2S流程,三易 易取、易放、易管理 三定 定位、定量、定容,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,2S定义,2S关键,可以避免的问题,如何实施2S？,2S流程,工具 可视化管理：什么、哪里、多少 准备好恢复,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,2S定义,2S关键,可以避免的问题,如何实施2S？,2S流程,1、材料移动的浪费 2、动作的浪费 3、寻找的浪费 4、次品的浪费 5、不安全的环境,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,2S定义,2S关键,可以避免的问题,如何实施2S？,2S流程,一、确定合适的物品放置地点 1、使用频次 2、同时使用工具 3、自动归位的工具 4、放置地点的大小,5、合并“同类项” 6、根据“功能”或“产品”放置 7、减小不必要的动作的浪费,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,2S定义,2S关键,可以避免的问题,如何实施2S？,2S流程,二、标识地点 1、标识板 2、标识线（涂漆）,3、颜色策略 4、轮廓策略,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,2S定义,2S关键,可以避免的问题,如何实施2S？,2S流程,三、划分区域 1、工作区域的名称2、库存位置 3、设备存放位置 4、标准化程序,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,2S定义,2S关键,可以避免的问题,如何实施2S？,2S流程,四、划线管理 1、区域的划分，如发送、原材料、生产、不合格品区域等 2、人行走道 3、开门的范围、并显示门牌，哪个方向开 4、危险区域,对象物,区分需要品/不需要品,需要,决定需要量,需要量,不需要,讨论有用的应用方法,整顿,不能有 效利用,非急品,有效利用,其他现场 有效利用,保管于 暂存场所,作修改保管 于暂存场所 有效应用,不许要 品处理,步骤一,步骤二,步骤三,对象的设定,卖掉或废弃,修改后有效应用,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清扫的含义,清扫的目的,推行的要领,清扫的步骤,将岗位变得没有垃圾，创造一个杂尘不染的环境,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清扫的含义,清扫的目的,推行的要领,清扫的步骤,保持良好的工作情绪稳定品质达到零故障,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清扫的含义,清扫的目的,推行的要领,清扫的步骤,人人参与，责任到人 与点检、保养工作充分结合 调查污染源，予以杜绝 建立清扫基准，作为规范,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清扫的含义,清扫的目的,推行的要领,清扫的步骤,1、准备工作 2、垃圾灰尘清扫 3、清扫、检查机器设备 4、整 修 5、查明污垢的发生源 6、实施区域责任制 7、制订相关的清扫标准,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清洁的含义,清洁的目的,推行的要领,清洁的步骤,将前3S的做法制度化，规范化，并执行和巩固成果,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清洁的含义,清洁的目的,推行的要领,清洁的步骤,成为管理的制度化；是标准化的基础；企业文化开始形成,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清洁的含义,清洁的目的,推行的要领,清洁的步骤, 落实前3S的工作 制订目视管理、颜色管理的基准 制订稽核方法 制订奖惩制度，加强执行 维持5S的意识 高层主管经常带头巡查，带头重视。,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清洁的含义,清洁的目的,推行的要领,清洁的步骤,对推进的组织进行培训或教育 整理，区分工作区的必需品和非必需品 向作业者进行确认、说明 撤走各个岗位的非必需品 整顿，规定必需品的摆放场所,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,清洁的含义,清洁的目的,推行的要领,清洁的步骤,规定摆放的方法 进行标识 将放置和识别的方法对作业者进行说明 清扫并在地板上画出曲线，明确那个责任区或责任人,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,素养的含义,素养的目的,推行的要领,推行的步骤,人人依规定行事，养成好习惯。,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,素养的含义,素养的目的,推行的要领,推行的步骤,改变“人质”，养成工作规范认真的习惯。,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,素养的含义,素养的目的,推行的要领,推行的步骤,(1) 持续推行4S直到成为全员共有的习惯 (2) 制订相关的规章制度 (3) 教育培训 (4) 培养员工的责任感，激发起热情,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,素养的含义,素养的目的,推行的要领,推行的步骤,学习公司的规章制度,了解规章制度,努力遵守规章制度,成为他人的榜样,具备了成功的修养,修养形成的基本过程,第 四 讲 现 场 5 S 管 理,概 念,实 施,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,浪费的概念,传统的看法 材料、报废、退货、废弃物,现代的定义 所有一切不增值的活动（顾客角度）,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,浪费的概念,停工时间 1、因设备引起的停工时间 2、因组装、拆卸及调整带来的停工时间,设备的6 大损失,不合格生产 5、开车稳定前的损失 6、工艺损失（废料、返工及不合格）,速率损失 3、空闲及较短的损失 4、运转速度降低,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,寻找浪费的4M方法,人 1、是否遵循标准？ 2、工作效率如何？ 3、有解决问题意识吗？4、责任心怎样？ 5、还需要培训吗？ 6、有足够的经验吗？ 7、是否适合于该工作？8、有改进意识吗？ 9、人际关系怎样？ 10、身体健康吗？,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,设 备 1、设备能力足够吗？ 2、能按工艺要求加工吗？3、是否正确润滑了？ 4、保养情况如何？ 5、是否经常出故障？ 6、工作准确度如何？ 7、设备布置正确吗？ 8、噪音如何？ 9、设备数量够吗？ 10、运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,物 1、数量是否足够或太多？2、是否符合质量要求？ 3、标牌是否正确？ 4、有杂质吗？ 5、进货周期是否适当？ 6、材料浪费情况如何？ 7、材料运输有差错吗？ 8、加工过程正确吗？ 9、材料设计是否正确？10质量标准合理吗？,寻找浪费的4M方法,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,方 法 1、工艺标准合理吗？ 2、工艺标准提高了吗？ 3、工作方法安全吗？ 4、此方法能保证质量吗？5、这种方法高效吗？ 6、工序安排合理吗？ 7、工艺卡是否正确？ 8、温度和湿度适宜吗？ 9、通风和光照良好吗？10、前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,全体员工在各自的工作区域内进行： 小规模地 持续地 增值地 改善以产生积极影响,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,改善的概念 -是否可以消除 -如果不能消除，可否减少 -如果消除和减少会出现何种现象 -什么、有多少、怎样变好,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,1、面积 2、周转时间 3、零件品种 4、安全 5、质量 6、生产效率 7、在制品数量,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,1、抛弃固有的传统观念 2、思考如何做，而不是为何不能做 3、不找借口，从否定现有的做法开始 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善 7、遇难而进，凡是总有办法 8、问5次“为什么？”，找出根本原因 9、众人拾柴火焰高 10、改善无止境,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,五个为什么？,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,改善的优先顺序 改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序,机器,人,方法,物料,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,计划/P,试行/D,实施/A,核查/C,找到浪费/收集数据 确定计划结果/找到方案,实施方案,评估结果,标准化 防止再发生,计划（PLAN） 1、该项管理工作的目的是什么？ 2、现状如何？ 3、确定目标 4、确定怎么做、哪个部门做、期限如何、工作如何分派,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,计划/P,试行/D,实施/A,核查/C,找到浪费/收集数据 确定计划结果/找到方案,实施方案,评估结果,标准化 防止再发生,行动（DO） 1、工作说明与教导 2、任务分派 3、按计划执行 4、消除各种困难与障碍,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,计划/P,试行/D,实施/A,核查/C,找到浪费/收集数据 确定计划结果/找到方案,实施方案,评估结果,标准化 防止再发生,检讨（CHECK） 1、工作进度如何？ 2、工作成果怎样？ 3、存在的缺失 4、值得推广的事例,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,计划/P,试行/D,实施/A,核查/C,找到浪费/收集数据 确定计划结果/找到方案,实施方案,评估结果,标准化 防止再发生,调整（ACTION） 1、将成功的部分标准化 2、形成后续行动的准则 3、对不足点提出修正，并检查 4、有待解决的问题 5、进一步工作选题 6、实行奖惩,第 五 讲 改 善 现 场 的 方 法,浪费的 概念,寻找浪费 的4M方法,改善的 概念,改善的 七大指标,改善的 基本原则,改善的 流程,计划/P,试行/D,实施/A,核查/C,找到浪费/收集数据 确定计划结果/找到方案,实施方案,评估结果,标准化 防止再发生,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,一、质量的定义即符合要求,二、质量系统的核心在于预防,三、工作标准是“零缺陷”,四、质量是用不符合要求的代价衡量的,1、制定员工要符合的工作要求； 2、为员工提供必要的资金，以使他们符合要求 3、尽全力去鼓励和帮助员工符合这些要求,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,一、质量的定义即符合要求,二、质量系统的核心在于预防,三、工作标准是“零缺陷”,四、质量是用不符合要求的代价衡量的,所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做。 做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程 ，找出每个可能产生错误的机会。,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,一、质量的定义即符合要求,二、质量系统的核心在于预防,三、工作标准是“零缺陷”,四、质量是用不符合要求的代价衡量的,1、1961年，克劳士比提出“零缺陷”； 2、努力的目标是，第一次就把事情做对； 3、酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。 4、1964年进入日本，NEC首次推行。,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,一、质量的定义即符合要求,二、质量系统的核心在于预防,三、工作标准是“零缺陷”,四、质量是用不符合要求的代价衡量的,1、衡量质量的最佳工具是金钱； 2、质量成本可分为两个领域： 不符合要求的代价（在制造业中占公司营业额的20%，服务业高达35%） 符合要求的代价（占营业额的3%-4%）,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,理念是基础，教育则是了解与传播理念的必经之道。改变公司的文化和管理风格。 把以“优良”、“评估”、“质量等级”和“指数为导向”的文化，变成“符合”、“预防”、“无缺陷”和“金钱为导向”的文化。,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,1、管理层承诺,2、质量改进团队,3、衡量,4、质量成本,5、质量意识,6、改正行动,7、零缺陷计划,8、员工教育,9、零缺陷日,10目标设定,11消除错误成因,12、奖赏,13质量委员会,14从头再来,严格拒绝任何不符合要求的情况，是最高执行官增强威信的最好方法。必须采取的行动有： 第一、发布公司的质量政策，政策必须明确表示改革的决心，而且内容清楚易懂，不可有任何模棱两可的字眼。 第二、在例行的管理会议上，必须把质量列为第一项议题，比财务问题更重要，并且应仔细地逐项讨论。 第三、CEO和COO的心中对质量应有清楚的方针，随时向公司的所有人宣扬新的质量观念。,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,1、管理层承诺,2、质量改进团队,3、衡量,4、质量成本,5、质量意识,6、改正行动,7、零缺陷计划,8、员工教育,9、零缺陷日,10目标设定,11消除错误成因,12、奖赏,13质量委员会,14从头再来,张瑞敏砸冰箱 中国企业管理史上诞生的第一个“神话”，代表了中国企业质量意识的苏醒，和中国最具竞争力的家电企业的崛起,1985年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,1、管理层承诺,2、质量改进团队,3、衡量,4、质量成本,5、质量意识,6、改正行动,7、零缺陷计划,8、员工教育,9、零缺陷日,10目标设定,11消除错误成因,12、奖赏,13质量委员会,14从头再来,张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,1、管理层承诺,2、质量改进团队,3、衡量,4、质量成本,5、质量意识,6、改正行动,7、零缺陷计划,8、员工教育,9、零缺陷日,10目标设定,11消除错误成因,12、奖赏,13质量委员会,14从头再来,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,1、管理层承诺,2、质量改进团队,3、衡量,4、质量成本,5、质量意识,6、改正行动,7、零缺陷计划,8、员工教育,9、零缺陷日,10目标设定,11消除错误成因,12、奖赏,13质量委员会,14从头再来,A、清晰的目标、明确的领导； B、设定团队规则，日常工作内容、成员的选择标准； C、最高管理层、协调人、团队领导和顾问共同制定质量该进策略； D、员工接受相同的理念、步调一致；,第 六 讲 质 量 管 理,质量的四项 基本原则,质量改进的 执行步骤,