企业绩效管理实务ppt课件

企业绩效管理实务 Performance Management,1,1,中国企业五大管理难题,如何建立有效的绩效管理体系？ 如何有效激励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？,2,原因？,管理者应付了事； 绩效目标难以衡量； 管理者缺乏相关的训练； 拉不下面子； 打分标准不一； 只问结果，不管过程； 根本性的原因企业对绩效考核和绩效管理 本身的认识就存在偏差。,3,什么是绩效管理,绩效管理是指管理者和员工通过持续不断的沟通，将企业的战略、管理的职责、方式和手段以及员工的绩效目标等确定下来，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标的完整的管理系统。,4,绩效管理的目的,行政性目的 A 人力资源决策，如晋升、调职等 B 决定工资或其他报酬 发展性目的 A 提供反馈，让员工了解组织如何看待他们 的绩效 B 培训和开发需求的确定,5,绩效考核与绩效管理的区别,6,绩效管理六步法,设立绩效管理目标 记录绩效表现 辅导及反馈 绩效评估 绩效反馈面谈 制定行动计划,7,设立绩效管理的目标,“一位专门进行警察研究的管理顾问发现，在一 个社区中，警察上班就开着警车在横穿该城的高速 公路上来回穿梭。显然，这种快速巡逻对警察的工 作没什么作用，但这位顾问了解到，这个社区的城 委会以警车行驶里程数作为评价警察工作绩效的标 准。这样，警察的这种行为的意义就不言自明了。”,8,猎狗和兔子的故事,一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到，猎人见此情景，讥笑猎狗道：“你真没用，连这么小的东西都抓不到。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一顿饭而跑，它却为了生命在跑。”,9,设立绩效目标SMART原则,SMART原则，即目标要符合： 具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可达成的（Achievable） 现实的（Realistic） 有时间要求的（Timeframe） “Whats get measured, get it done.” 凡是能够衡量到的，就能够做得到。,10,设立绩效管理的目标,1. 员工的主要工作任务是什么？ 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的权重？ 4. 完成日期？ 5. 员工需要的支持/监督？ 大文豪培根有句旷世名言：“人若云：我不知， 我不能，此事难。当答之曰：学、为、试。”,11,记录绩效表现,中国有句俗话：“不怕管，就怕算”； 管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化； 一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。,12,辅导及反馈,绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。 只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。,13,持续不断的沟通,用“持续不断”来修饰，目的是强调绩效沟通的关键性作用。 绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的过程，如果简单地认为绩效考核等同于绩效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环。,14,绩效评估,何谓绩效评估 最棘手的任务：绩效评估 选择评价方法 谁来作评价 评价的潜在问题,15,何谓绩效评估,在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估 方法和标准进行的正式评价。,16,最棘手的任务：绩效评估,鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 实施绩效评价是人力资源管理领域最棘手的任务。 因为： 无论采用什么样的评价系统，评价本身不可能 绝对公平。 员工对评价的期望总是太高，而且人一般也不 能完全认识或正视自己的缺点。,17,强迫分布法,18,“末位淘汰”的根本目的,通过不断地去芜存菁，持续提高公司整体人力资源素质。 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。,19,绩效评价实施,一个绩效评价系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取决于两个关键环节： 开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性; 实施过程，这决定了科学实用的评价系统能否真正发挥其作用。,20,谁来作评价？, 直接主管 间接上司 下级 同事 自我评价 服务对象（如客户）,21,评价的潜在问题,单一标准: 只重视单一标准，可能会使员工忽视其他方面的 工作内容。 宽厚错误: 偏紧或偏松的倾向均影响评价的客观性。 晕轮错误: 评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这个 人其他特质的评估。 相似性错误: 特别注意别人是否具有自己所具有的某些特点。 个人偏见: 因员工过去的绩效、年龄、性别或种族等情况， 而造成对其绩效作当不正确的评定。,22,进行绩效反馈面谈的目的,让员工了解自己的处境及主管对他的看法; 清楚地告诉员工主管的期望、目标和衡量的标 准，以协助员工在未来表现得更佳; 规划员工发展成长的机会，同时指出尚需加强 的地方; 发展主管与员工互相了解与信任的良好关系; 提供机会让员工表达有关评估的意见; 找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人 力资源管理未雨绸缪。,23,聆听的作用,让对方表达自己的意愿 使对方觉得自己被关注 了解问题的症结 为对方提供了一个宣泄的机会 减少误解和错误，节约时间 增进双方的信任与合作，提高解决问题 的效率,24,如何进行负面反馈, People dont care how much you know, until they know how much you care. （人们不在乎你知道多少，直至人们知道你在乎他们多少。） 只谈行为不谈个性,25,公平理论,对大多数员工而言激励受到绝对报酬的影响，也受到相对报酬的影响。 分配公平明显影响员工的满意度，而程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。,26,绩效改进,管理者的目标不仅仅在于让下属对工作绩效面谈感到满意，而是使他们改进将来的工作绩效。 通常导致绩效改进的诀窍是：与被评价者一起解决与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的时间表或行动计划，并在付诸实施的过程中提供指导（关心）和对结果密切跟进。,27,绩效管理的误区,将绩效考核等同于绩效管理 角色分配上的错误 过于追求完美 忽视培训，员工不理解 盲目追求定量化 没有真正与报酬/奖惩挂钩,28,绩效管理的承诺原则,对员工而言，参与目标的设立过程要比简单的知晓目标重要的多，实际上让员工参与目标的设立过程就是让员工了解价值创造的过程、就是让员工明晰目标方向的过程、就是管理者与员工相互承诺的过程。,29,量化 = 有效？,“并非所有可以测评的事情都值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。” -爱因斯坦 量化的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，促进公司目标的有效实现。量化指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。,30,从QC到TQM,QC （质量控制）注重的是对生产的结果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明（E. Deming）为代表的TQM (全面质量管理)理论则强调在生产过程中的各个环节上加以控制。 始于90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施（行动）过程的管理来实现企业的战略目标。,31,战略层面的绩效管理,“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于 人也，听其言而观其行。” -孔子 “我们无法保证每一个人都能在这里终身 就业，但是我们尽一切努力让员工拥有终身 就业能力。” -杰克韦尔奇,32,Thank You For Listening 谢谢各位,33,