现场管理与班组管理.doc

行业资料：_现场管理与班组管理单位：_部门：_日期：_年_月_日第 1 页 共 12 页现场管理与班组管理班组是企业的细胞，是企业完成各项生产、工作任务的基础组织。班组成员的思想素质、业务素质直接影响着企业的经营，关系着企业的兴衰成败。外抓市场，内抓现场，人们这句对搞活国有大中型企业常说的话，通俗、准确地表明了企业与市场、经营与管理之间的内在关系。所谓内抓现场，就是要在企业内部加强现场管理，使现场达到人员精干、物流有序、设备良好、信息灵敏、纪律严明、环境整洁的标准，从而保证企业实现优质、低耗、高效、安全的目标，使企业在国内外市场竞争中取胜。而企业要实现或提高现场管理的有效性，必须要使现场管理与班组管理相结合；或者说，脱离或貌合神离班组管理的现场管理，是舍本求末，徒有虚名。现场管理应该而且可以与班组管理相结合。企业的班组绝大多数都在生产一线，是组成企业大生产的独立生产小单位。生产一线的工程、质量、工艺、设备、环保等都是由班组来具体实施完成的。所谓现场，也主要是指生产一线的现场。企业正是由一个个生产班组、生产对象和生产场所而组成的生产系统。从企业的生产角度看，现场管理和班组管理都是企业最基层、最基础、最直接的管理，都是为了实现企业生产的最优目标。但毋庸置疑，现场管理与班组管理不会天然结合。现场管理是企业适应市场经济发展，近十多年来兴起而采用的现代管理，其中定置管理还是从国外引进的，她的科学性在于以生产现场为对象，研究和规范人、物、场所等生产要素的相互关系，以提高生产效率和效益。而班组管理是我国企业的传统管理，早在计划经济体制下已形成一定的管理系统，它包含着政治、生产、文化等多项内容。虽然生产管理是班组管理的主要内容，但一般使用的是传统的管理思想和方法。从企业的实际情况看，不少企业还未使现场管理与班组管理真正结合起来。例如有的企业把现场管理只看作是行政职能科室的工作，搞了诸如工程质量现场检查、现场设备大检查、现场安全检查、文明施工现场检查等等。这些检查，虽对施工班组生产起一定的促进作用，但检查过后，现场往往是又回到原来的老样子。如果这种检查频繁，班组人员甚至会因为忙于应付检查而引起反感，变得更加敷衍地应付检查，弄虚作假。这些情况表明，现场管理要与班组管理相结合，不仅在认识上而且在实践上都需要认真的解决。从现场管理与班组管理相结合的系统角度看，需要解决的问题有：一、在观念上，应把现场管理与班组管理结合视为企业现代化管理与传统管理相结合的重要内容，班组中的生产管理要应用现场管理的理论、方法和标准，使现场管理成为班组管理的主要内容。二、在管理模式上，企业应建立一个统一的层次分明的现场管理模式，这种管理模式，既有利于职能科室对现场的检查和监督，更有利于班组自觉的实行自主管理。三、在领导体制上，企业应成立以行政领导为主、工会等部门参加的现场管理领导小组，突出班组现场管理工作，同时协调作好班组其他管理工作。四、在经济责任制上，重点落实班组长的现场管理责任，进而落实班组各成员的责任，保证生产过程在现场管理控制下。与此同时，加大现场管理考核奖罚力度，使管理的成绩和效果与班组人员的利益紧密挂钩。总之，只要使现场管理与班组管理相结合，企业内抓现场就能基本落到实处，企业的一个个班组也就能变成保证施工工程优质、快速、准期、高效地通向市场的一个个直接环节，为外抓市场打下坚实的基础。第 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页现场管理基本原则A：控制大局管理是一个长期持续的过程，过程中必然会出现起伏波折，管理者在面对重大的波折时，切忌自乱方正，必须保持清晰的头脑：首先稳定团队，保证整体人员的工作士气。其次梳理整个团队的职能结构、各个层次和环节的工作职能，保证整体管理过程中无论是生产的各个作业工艺点还是管理的各个控制点都有人负责。再次告诉团队应该做哪些事情，保证整体人人有事做、事事有人做，不遗不漏，不重不叠。再次告诉团队如何将事情做好，通过各种手法：比如现场言传身教指导、点对点的指导、系统的会议、临时性资料、正式的标准文件告诉员工该如何将各自的每一件事情做的最好！再次做好培训，指导监督团队的执行，通过既有的组织结构既有针对性的，又有全面性的对相关的各种事物进行相应的指导、监督、检查。最后做好优化团队如何做的更好。前期管理应全面监控的强势管理作业方式，当整个团队进入到良性的循环的轨道后可以适当的采用以提升优化为主的温和管理模式。B：沉着应对在处理事物过程中，遇事不要急躁、必须保持清醒的头脑，冷静了解问题，以工程系统的思维模式的角度全面的了解问题的具体表现形式，以工程系统的思维模式进行问题的原因分析，针对性的拟定出相应的措施对症下药。C：彻底的解决问题在解决问题的过程中，保持明确的目标性，以解决问题为终极目标，创造一切条件的解决问题，出现一个就解决一个，彻底解决一个，至少在现有的条件下将问题解决的最完美。D：持续改进管理过程中，矛盾是永远都是存在的，并且还会不断的转换的，问题解决后还要监督执行，因此必须清醒的意识到解决一个问题后必须进行持续的跟踪和改进，不要期望一剑封喉，必要时给团队一定的时间。E：规范化在管理过程中，一个问题的出现有的是有规律的必然的，有的是偶发的，往往都是有规律可循的，因此必须清醒的意识到从一个点上解决一个问题后必须从一个面、一个系统的角度进行解决，因此解决一个问题必须在意识上要规范一类问题，具体在实际的操作过程中可以通过各种形式（比如：会议、培训、临时文件、规范文件）进行。F：紧要比管理过程中必然会出现一个时间段有多个问题出现并岌待解决，此刻必须要求管理者保持冷静的头脑，切忌急燥和盲目，跳出现有的问题囫囵圈，从更全面深入的角度了解问题，从一个更高一阶的层次思考问题，根据要比（紧急程度和重要程度）进行分类，首先解决既紧急又重要的事情来处理。G：逻辑顺序往往在管理过程中出现的多个问题它存在着一定的相互的因果关系，在解决一个问题的过程中会受更深层次的基础资源和支撑条件的局限性所限制，因此在解决一个问题的过程中要注意问题的逻辑优先顺序，因此头痛医脚也是成立的。H：治标和治本的辨证统一往往在管理过程中出现的多个问题它存在互为因果关系，一个问题导致另一个问题的出现，而另一个问题反过来进一步加重原问题的恶化，因此在解决一个问题的过程中需要结合问题的严重程度、影响度、频率等各个方面的特征来解决问题，因此为了控制整个局面必要时需要治标优于治本也是必要的。因此在解决问题时既要从根本原因上入手解决，同时平衡好标与治本的相互辩证关系和过渡关系。I：坚守本职岗位一个管理团队是由许多个具体的职能组合成一个整体，每一个具体的职能都影响着整体的功能的实现，从过程的角度理解，只有每一个子过程的受控状态才能保证大过程的受控运行，因此坚守岗位，首先做好自己的本职工作是每一个管理者最基本的要求和最大的贡献，在保证自己的本职工作切实踏实完成的情况下，协助支撑相关部门岗位的工作才有意义才有价值。J：反思能力一个管理过程的形成是有着相应的背景的，一个组织的形成是有着具体的资源的，当整个团队和过程在不断的提升过程中必然会存在着原有的管理过程存在着不适应性，因此在完成本岗位的工作中，既要尊重流程，规范的做事，同时要有反省的思考能力，既要正确的做事情又要做正确的事情。K：广开言路一个人的能力是有限的，一个人涉及的层次是有限的，一个人接触的信息是有限的，因此管理者需要更多颗脑袋想问题、更多双眼睛看问题、更多双手做事情，一个员工在作业的过程中会遇到许多具体的问题，员工会形成许多朴素的解决方案甚至会有许多精妙的方案，员工在心理上还需要得到上级的重视和认同，因此管理者务必具备有兼听的能力，广开言路、察纳雅言、哪怕有时是员工的牢骚和唠叨。L：洞察秋毫每个人的知识面、接触面、价值取向、岗位职能各有不同，因此结论和需求各有不同，因此管理者必须保持清醒认识，不可为言论所左右和误导，因此听不是目的，只是手段，洞察秋毫、明辨是非、自我消化、全面整合、去其糟粕取其精华为己所用才是目的。同时必须注意无论是否采用和处理，必须对员工的提议给予相应的回复，互动是必要的。M：过程意识在团队管理过程中，每一件管理工作都是一个系列过程，包括：了解、调查、追溯、剖析、检讨、改善、组织、实施（培训）、指导、监督、稽查、再检讨、再改进。在实际的工作中往往管理者做完一件工作的一个部分或几个部分，因此管理者一定要有对全流程负责的意识，一定要在实际的管理过程中协调好相关的后续工作，保持问题处理的完整性、持续性。N：结构保证和固化在管理的过程中，不仅要在意识上有全流程的理念，还要在组织上设立相应的职能机构承担相应的工作职能，因此在设置内部的组织架构时在拟定内部的工作职能时必须在结构上进行保证。O：做人和做事同样重要在一个组织内资源包括物质资源和人力资源，是在人的操作下产品实现增殖，因此管理者必须清晰的意识到在管理的过程必须包含两个相对独立的方面，管理者必须做好事，同时做好人。P：做好事做好事保证整个资源在良性的受控的状态下运行，实现过程的功能，包括两个方面，管理好具体事情和管理好团队，管好事就是管理好相关资源实现相关的经营计划和指标和提升系统的功能和免疫能力，管理好团队就是组建、控制、引导、提升整个团队的专业技能和凝聚力和抗风险能力，并且设备操作的影响是显性的，人的影响是隐性的，因此在做事的过程中管理好团队是基本的首要的，没有团队的稳定的所有的资源输出能力都会打折。Q：做好人做好人不是委屈迎合他人而是堂堂正正的做人，管理者必须严予律己，以自我为准则为规范引导教育提升员工的行为规范，潜移默化形成团队的行为规范、价值准则，实现榜样标兵的作用R：稳定是基础管理者必须清晰的意识到管理是在动态的变动的有经营压力的条件下，行使管理工作，因此管理者要管理提升一个团队，稳定的人员和团队，稳定的设备，稳定的工艺条件技术，稳定的作业流程和渠道是所有工作的基础，稳定是基础。S：提升是根本管理者必须清楚，稳定不是目的，提升才是经营的目标，在稳定的基础上提升是企业部门工序的必须遵循的原则T：公司利益高于一切管理者必须清晰意识管理的核心取向，是公司的利益，在日常物中，管理者不可以牺牲公司的形象利益牺牲上司的形象和利益换取员工的信任和团结。U：奖惩分明管理者必须清晰意识管理的过程中，除了正面的引导教育方式，奖励和罚惩这必须的一对杠杆，鼓励员工做什么，禁止员工做什么，必须明确，员工好的方面必须大力表彰鼓励，员工不当的方面必须严厉制止，必要时进行惩罚，管理者必须清晰意识到惩罚不是坏事，员工出错而不指正教育才是害员工，是为了帮助员工及时的深刻的调整处罚是必要的，管理者必须清晰意识到惩罚不是目的，惩罚不是教育员工的终结点，惩罚后必须要有相应的后续沟通的安抚工作。V：公私分明管理者在管理过程中，清晰自己的角度是公司和岗位的职责人，不是自然人，不可有个人的意愿和取向，其所有的行为准则都必须与该岗位的职务相适应，所有的指令都必须以该岗位的职务的角度进行展开，对其他外来的工作能力，也必须从职务和岗位的角度来理解，不可将工作压力和矛盾转移成个人之间的压力和矛盾。W：追溯控制管理者在管理过程中，必须对自己的工作有规范的书面的记录，应该形成管理三套帐，即岗位管理总帐：以经营为主（包括经营标和系统提升）的工作计划进度表，岗位管理分帐：以根据经营计划分解下来的工作计划进度和常务管理过程中，提升起来对重点，难点的大项目的计划进度表岗位工作流水帐：以日常工作为主的执行追踪记录表。x：务实管理者在管理的进程中，要时刻保持清醒的头脑，不骄不躁，既不夜郎自大，也不妄自菲薄，深刻检讨自我的问题，一步一步的解决改善，既要从一个管理的历史发展的角度纵向认识，团队的进步，又要从行业的水平的角度横向的认识团队的不足和缺失。Y：执行管理者务必充分的理解执行的内含管理者务必将相关的内容切实落实到各位工作中，管理者务必保证整体团队将工作切实落实到各项工作中，管理者务必保证最完美的完成各项工作。管理者务必保证切实执行，但不盲目执行有意见和想法必须及时的反馈和沟通，除非结果将失控，在未得到上级确认前，必须先执行。管理者务必在执行的过程实时检讨执行的结果，及时的分析，检讨。第 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