原则解析报告培训资料.ppt

五原则表 （解析报告）培训 零件品质科 2009/7/27,不去想工作，轻松学习； 关闭手机（或置于振动）； 积极、主动参加讨论和活动； 自始自终平等立场参加学习； 站起来用普通话交流 认真表达自己的观点和意见。,共同原则,内容提要,1、定义及目的 2、说明及案例 3、目前存在的问题点 4、考试,5原则工作表（解析报告）定义,是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解决手法。是本田特有的问题解决手法。 目的： 通过对不良问题进行有条理的、理论性的分析，查找真正的原因，采取适当的对策，防止问题再发。 解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。, 5原则工作表（解析报告）,可用于解决开发、生产、销售、供应、管理等所有领域发生的问题。 来自顾客的意见、投诉产品、服务不好 设备、机械、机器的问题 精确度与效率不高的工作, 使用范围,解决问题、防止再发,重要度的决定及处置判断,重要度、麻烦度、重要保安部品判断,不良对策要求的发行,对策要求不良(PIR) (problem improvement request) 信息联络不良,解析报告（5原则表）适用范围,“重要度A”的问题 “重要度B或C”的问题，但发生频率较高 基本上以PIR发行的项目为全部对象,展开解析报告的5个步骤,原因分析（WHY、WHY分析）,步骤,内 容,（填写查明原因的过程）,3、合适的対策（対策内容效果顺序）,2、查明原因（发生的原因重现测试）,1-A发生状况（现象所述内容发生件数处理内容),4、対策效果（效果实绩）,5、向源头反馈（向体制机构反映内容）,1-B把握事实（零件确认结果要因分析生产件的品质状况）,1-A、发生状况（现象所述内容发生件数处理内容),1.问题类型（产品服务的投诉等） 2.发生场所（市场公司内部） 3.问题发生时的现象以及所述内容 4.发生年月日 5.发生件数 6.问题和紧急处理内容,1-B、把握事实(零件确认结果要因分析生产件的品质状况）,1.问题数量 2.重现测试等的結果 3.问题发生的原因分析 用分析特性原因图 原因和事实的验证、手法（种工具） 4.现在的対応状况（緊急処置後的） 5.发生対象范围（发生率和台数）及其根据,1、老七种工具 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 2、新七种工具 亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序图法） 矩阵数据分析法,QC小组活动的具体程序,2、正确、恰当的应用统计方法,原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图,三种图示方法的运用,原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图,1-B、把握事实,问题点的概要 （测定结果）,从工序流程分析,要因和事实的分析,发生范围，批次追溯,1.对于发生要因、流出要因的原因分析 根据特性要因图、手法调查原因 特别是由于制造引起的问题，应从硬件上 （设备、治具、工具、检具等）查明原因 2、对于原因引起的问题现象的再现性 （再现试验，现场现物现实原理原则检证）,原因分析（WHY、WHY分析）,问题的特性,步骤,内 容,（填写查明原因的过程）,真正原因,2、查明原因（发生的原因重现测试）,明确与工序调查、再现试验、发生原理相联系的因果关系，发生原因及流出原因不是现象原因，而是要追溯到根本的原因。,记录查明原因的过程。 （发生要因、流出要因）,原因分析,成为特性要因图 问题的特性,步骤,内 容,（填写查明原因的过程）,大枝（大骨）,中枝（中骨）,小枝 （真正原因）,小枝（小骨）,2、查明原因（发生的原因重现测试）,3、合适的対策（対策内容预测效果）,对策内容 发生和流出原因分别填写 即使是人为引起的原因， 仍应在硬件上作对策 2. 对策年月日、对策对象零件、 机种、车身号 3. 临时对策与永久对策的效果 预测 根据再现试验、品质检查 数据预测效果 如果是暂定对策，明确过 渡到永久对策的期限 4.填写对已出货产品的对策及 库存零件是否需要处理。 5. 对策的,4、对策效果（效果实绩）,1. 工序、市场的对策效果确认结果和确认时间 （效果是由品质数据、数量等在对策前后的变化而取得的）,5、向源头反馈（向体制机构反映内容）,1.向持续维持硬件对策项目的相关部门反馈 (基准、标准等) 2.将问题反馈到其它部门（横向展开） (规程、基准、技术积累等),三、目前存在的问题点,发生状况 不良的批组号容易遗漏 事实把握 不明确此次不良的涉及范围 不进行不良品的分析，履历等把握 不进行现过程，现品的把握 不知道工程概要（系统图）和要因分析的目的（如果结合鱼骨图进行，目的会更清晰） 要因的把握不足（没有认真论证） 原因究明，WHYWHY分析 不注意因果和并列关系 发生和流出原因混合 分析不太够，太笼统致使无法知道真正的原因 没有必要的中间过渡显示太多 再现试验设定不合理 适当的对策 采用的对策与分析的原因不相符 对策效果 源流反馈 看不出如何反馈到体制或组织 源流反馈方面不太充分，考虑不足,