组织的特征ppt课件

第五章 组织,没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。 有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化、谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中取胜的保证。,1,重点内容,2,3,海尔集团的组织结构,4,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,个体,群体,社会,组织,5,主要内容,第一节 组织结构的设计 第二节 组织结构类型 第三节 组织结构的整合 第四节 组织变革 第五节 人力资源管理,6,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。 他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。 后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在,王厂长的等级链,7,实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。,请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,8,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,组织故事 组织中也应该留意与去除所谓的”螃蟹文化”,9,回顾： 组织概述,一、组织的含义 组织活动或组织职能是为了完成组织目标而存在，是实现组织目标的一种手段。组织活动本身并不具有自己的目的。 （一）实体组织 Organization（组织）：为达成一定目标，经分工与合作，及不同层次的权利和责任而构成的人群集合系统。是有正式关系的一群人。 1.组织必须具有目标 2.组织必须有分工与协作 3.组织要有不同层次的权利和责任制度,10,（二）组织职能 Organizing 在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，合理设计组织结构，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。 主要内容： 1、组织机构的设计 2、适度和正确分权、授权 3、人力资源管理 4、组织文化建设 5、组织变革,一 组织概述,11,二、组织的分类,按组织的性质分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织。 按组织的形成方式分类：正式组织、非正式组织。 按组织形态分类：实体组织、虚拟组织go。 按组织设计的模式分类：机械式组织、有机式组织go。,12,虚拟组织：,虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。 虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。,在虚拟组织办公与世界范围的人员交流back,13,有机式组织（organic organization）,弹性组织、适应性组织， 特点： 低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的； 保持低程度的集权。 有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。go,14,三、组织的作用（一般由组织的基本结构决定） （一）人力汇集作用 （二）人力放大作用 (三）个人与机构之间的交换作用 四、组织的原则 1有效实现目标与机构精简相结合原则。 2专业分工与协作相结合原则。 3有效幅度与合理层次相结合原则。 4统一指挥与分权管理相结合原则。 5责权利相结合原则。 6稳定性和适应性相结合原则。 7择优选拔与最佳组合相结合原则。 8人才使用与人才发展相结合原则。,15,管理故事：命令的统一性,有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他 都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进 去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出 入。 拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对 您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的上司 的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我必 须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令 概不接受，所以只好得罪您了。” 拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和 长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破 仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励 和褒扬了一番。 思考：你是如何理解命令的统一性的？这个故事对你有何启发？,16,五、组织的特征,17,管理故事：差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。 布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别 “布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。,18,“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”,19,组织结构的特征 组织结构设计的依据 组织结构设计的原则 组织机构设计的方法,第一节 组织设计,20,一、组织结构特征,是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 特征： 复杂性 正规化 集权化：组织在决策时正式权力在组织层次的集中程度。,组织结构,21,二、组织结构设计的依据,组织结构与战略 组织结构与环境 组织结构与技术 规模与组织发展阶段,22,1、规模： 组织的规模对其结构有明显的影响。（ 一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降） 90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 举例：90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，G乙公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IB乙，随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越大，越专门化，标准化程序和规章制度越多，分权程度越高，越正规。,23,2、技术： 技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。 在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。 一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。,24,3、组织战略： 组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。 战略与组织结构是一个相互影响、相互作用的关系。 一方面，战略的制定必须考虑到组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略的实施。,25,4、组织发展阶段 美国学者. Thomas.Cannon提出了组织发展五阶段理论，认为组织发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”， 指出发展的阶段不同，要求有与之相适应的组织结构形态。,26,三、组织设计的原则 （1）有效性原则：组织要精简，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 （2）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （3）合理的管理幅度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定； （4）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （5）集权和分权的原则：适当地进行集权和分权，将必要的权力保留在总公司，一般权力尽量下放。 （6）协调原则：组织中的职位与职责的具体任务的协调,27西南财大工商管理学院,相关概念： 1、管理幅度与管理层次,管理幅度：每个管理者直接领导的下属数量。 组织层次：从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次。 管理幅度与管理层次的关系 在组织规模一定的条件下，管理幅度与组织层次成反比。,28西南财大工商管理学院,组织幅度与组织层级比较图,（最高阶段） 组织层级为7 组织层级为5 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396,幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585,29西南财大工商管理学院,影响管理幅度的因素,讨论：以下因素是如何影响管理幅度的？ 管理者的能力 被管理者的能力 主管所处的层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 助手配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 环境的稳定性 一般来说，高层管理者的管理幅度48人，较低层管理人员的管理幅度为815人为宜,30西南财大工商管理学院,管理层次：扁平结构和锥形结构,扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。 优点： 降低管理费用。 提高下属的自主性和积极性。 有利于上下沟通。 有利于下属成长。 缺点： 上级对下属的控制比较轻松，容易失控。 信息过量，影响信息的及时利用。 要求管理人员具备特殊素质。,31西南财大工商管理学院,锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金字塔结构。 优点： 结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。 缺点： 机构臃肿，管理成本上升。 信息传递速度慢。 下属自主性小。,32西南财大工商管理学院,33西南财大工商管理学院,部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化,2、组织部门化,34西南财大工商管理学院,四、组织结构设计的方法,企业组织结构职能设计法：按职能分工设计组织结构。go 企业组织结构矩阵设计法：按职能分工和产品（项目）任务设计组织结构。go 企业组织结构流程设计法：顾客为中心，以业务流程为核心，业务流程的运行与顾客的需求密切相关，对顾客的需求和意见能够快速响应。go,35西南财大工商管理学院,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,按职能划分的组织结构图back,36西南财大工商管理学院,矩阵式组织结构back,37西南财大工商管理学院,结构图,公司总裁,职能1,项目小组1,职能3,职能2,项目小组3,项目小组2,A11,C31,B21,B22,B23,A12,A13,C33,C32,38,按流程划分的组织结构图back,39西南财大工商管理学院,第二节 组织结构类型,直线型 职能型 直线职能型 直线职能参谋型 事业部制 矩阵制 虚拟组织 族群组织,40西南财大工商管理学院,41,国防部,后勤部,参谋部,政治部,装备部,北京军区,沈阳军区,济南军区,南京军区,广州军区,成都军区,兰州军区,国防大学,国防科工委,42,有两个划船队，甲队和乙队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果乙队落后甲队1公里，输给了甲队。乙队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。 通过反复讨论分析，发现甲队是八个人划桨，一个人掌舵；而乙队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，乙队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。 于是，乙队重新组建了船队的领导班子。 新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是甲队领先2公里。 乙队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退，勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。,案例引入：甲队和乙队,43,分析： 故事说明了三个密切相关的问题： 一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织； 二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构； 三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的乙队两次都输给了甲队。,44,组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是一个组织有效运转的支撑。 （一）常见组织结构类型 1、直线制结构 一种最为简单的组织结构模式,此种模式中职权从组织上层直达组织基层，主管人员对其下属有直接绝对的职权或完全的职权。,45,优点：结构简单，组织费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差，管理者要求全能型，缺少职能部门。 只适用于规模较小，技术比较简单的企业。,46,护理部主任,内科总护士长,外科总护士长,门诊总护士长,各病房护士长,各病房护士长,各病房护士长,直线型组织结构示意图,47,2、职能制结构 以工作方法和技术作为部门化分的依据。 重视专业化，主要表现在横的分工职能的分工。 职能部门有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动。,48,优点：便于发挥职能专长，避免资源浪费，降低管理费用，便于人才选用和培养。 缺点：多头领导，职能部门之间的协调性差，不利于人才的全面培养。 适用于只有单一类型产品或少数几类产品，且面临相对稳定的市场环境的企业应用。,49,护理部主任,内科总护士长,外科总护士长,妇产科总护士长,临床副主任,行政副主任,教学副主任,科研副主任,职能型组织结构示意图,50,3、直线职能制组织结构 在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了职能机构，使得统一指挥和职能分工的原则都能实现。 职能科室作为行政负责人的参谋，对下级只起到业务指导的作用,51,优点：具有专业化和效率；易于部门内部的沟通； 缺点：片面追求职能目标而忽略全局利益；没有一项职能对最终结果负全责；部门间横向沟通协调困难；不能为未来的高层经理提供培训，增加管理费用。 适用于企业规模相对较小，产品品种相对比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。,52,4、直线职能参谋型,概念:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。 特点：下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。 适用：这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。,53,护理部主任,临床护理副主任,护理行政副主任,护理科研副主任,内科总护士长,外科总护士长,门诊科护士长,直线职能参谋型组织结构,各病房,各病房,各科门诊,妇产科总护士长,儿科总护士长,各病房,各病房,质管组,54,5、事业部结构 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入。 集中政策，分散经营 又称联邦分权制，实行集中领导下的分权管理。 此种模式下，企业按产品、业务或地区划分若干个事业部 (部门或分公司 )，各事业部独立经营、单独核算。,55,优点：最高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑战略问题；责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；通过事业部独立生产经营活动，能不断培养高级管理人才。 缺点：需要较多高素质人员来管理事业部；管理机构多而重复，管理人员比重大；分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，且环境不稳定，技术又非例行的大中型组织。,56,6、矩阵制结构,既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。,57,优点：灵活机动；责任相对明晰：有人为最终产品负责；便于部门间的协调，同时维持了专业性； 缺点：稳定性差；项目经理和职能经理易于产生权力之争；放弃统一指挥的原则,下属适应困难；模糊性增加,导致协调成本增加。 适用于设计、研制等创新性质的工作，面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求的组织如：军工、航天工业,58,院长,护理部,医务处,总务处,财务处,感染控制小组,质量控制小组,矩阵型组织结构示意图,59,会计系 财金系 信息系统系 管理系 市场营销系,本科生部 硕士生部 博士生部 研究部 经理发展部,某工商管理学院的矩阵型结构,60,7、动态网络结构,以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 功能虚拟化和结构柔性化的特点,61,结构图,独立的研究 与开发顾问 公司,广告代理,委托加工 的工厂,销售代理,公司总部,62,优点：灵活性和柔性；组织结构简单、精炼。 缺点：可控性差，员工组织忠诚度较低。 适用于服装、玩具、工艺品等受流行时尚影响大，顾客需求变化大的行业。,三、组织 结构,63,直线制,直线 职能制,矩阵制,网络结构,扁,平,化,64,8、簇群组织,1、定义：将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。 2、基本单位：自我管理型团队 3、自我管理型团队，也称自我指导团队，员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。 （到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。）,65,簇群组织结构,66,自我管理型团队一般具有以下四个要素：,1、自我管理型团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源。 2、自我管理型团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。 3、企业组织废除了中层管理人员，采用集体领导、集体负责制。每个员工需要同时承担多项任务；自我管理型团队内集思广益，沟通和决策素质得以提高。 4、自我管理型团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。团队必须拥有自主权以处理一些完成任务所必需的活动。 然而，这种组织结构形式对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要。,67,68西南财大工商管理学院,案例：深圳华为公司的组织设计,组织建立的方针,第三十九条 华为组织的建立和健全， 必须： 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。,69,第四十条 华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性 。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。,组织结构的建立原则,70,