中层管理者五项技能修炼.ppt

培训讲师：刘兵,中层管理者五项技能修炼,培训时间：2018年9月12日,CONTENTS,目 录,PART 01 中层管理者角色定位与认知,PART 02 中层管理者领导力建设,PART 03 授权管理,PART 04 执行力,PART 05 沟通,一、中层管理者角色定位与认知,领导力发展路径,一、中层管理者角色定位与认知,中层角色定位,一、中层管理者角色定位与认知,中层角色知识体系,对“人”的管理,对“事”的管理,管理素质,对“平台”的管理,任务管理,绩效管理,培训与开发,员工激励,流程建设,组织管理,企业文化/价值观管理,动机/价值观,对“自身”的管理,目标管理,执行力,战略管理,团队建设,知识/技能,胜任素质,处世体系,一、中层管理者角色定位与认知,中层角色的十种职业心态,一、中层管理者角色定位与认知,物业中层管理K模型,物业中层管理K模型,管理自己,管理任务,管理他人和团队,资质模型以三个模块即管理自己、管理任务及管理他人和团队来界定，每个方面由一些主要资质因素来构成。,二、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理自己（一） 职业经理的资质要求,言谈举止体现对他人（特别是下级）的尊重,当完成手头任务后，能主动寻求新的工作和任务,为完成工作愿意付出额外的努力,基本要求 发展性要求 发展性指标,主动改善自己的工作，精益求精,一、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理自己（二） 职业经理的资质要求,基本要求 发展性要求 发展性指标,愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作,将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会,重视他人的知识和经验,一、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理任务（一） 职业经理的资质要求,意识到内部客户的需要，并提供良好服务,理解公司的原则和价值观,有全局观念，处理事情会考虑其结果对公司整体的影响,基本要求 发展性要求 发展性指标,一、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理任务（二） 职业经理的资质要求,基本要求 发展性要求 发展性指标,多角度思考问题，寻求较好的解决方法 主动创造条件去解决问题,预见问题并采取适当手段进行防范,一、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理任务（三） 职业经理的资质要求,基本要求 发展性要求 发展性指标,把工作结果和预定的工作标准进行比较,为自己和他人设立有一定难度和挑战性的目标,一、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理任务（四） 职业经理的资质要求,基本要求 发展性要求 发展性指标,掌握好时间，有效率地工作,一、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理他人与团队（一） 职业经理的资质要求,基本要求 发展性要求 发展性指标,以身作则，起到榜样作用,客观公正地评估下属,能够及时指出下属的不足以帮助其改进,在工作中指导和培养下属,一、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理他人与团队（二） 职业经理的资质要求,基本要求 发展性要求 发展性指标,有主动和他人（同事、上级、下级和客户）沟通的意愿,尊重他人，仔细聆听,能够站在别人的角度上想问题,一、中层管理者角色定位与认知,中某物业中层管理K模型,管理他人与团队（三） 职业经理的资质要求,基本要求 发展性要求 发展性指标,使他人了解团队的进程，分享有关信息,和其他成员保持联系，建立信任关系,在团队中公开冲突的问题，并鼓励建设性地解决冲突,CONTENTS,目 录,PART 01 中层管理者角色定位与认知,PART 02 中层管理者领导力建设,PART 03 授权管理,PART 04 执行力,PART 04 沟通,二、中层管理者领导力建设,管理者应常为下属服务,卓有成效的管理者总想了解别人需要什么。除了积极地理解上级意图之外，他们还会千方百计地激励下级，以使其取得成绩。为属下服务，这是他们信奉的一条重要工作原则。,对员工来说，企业领导者与其分享成果是对自己的一种最大的激励。一个乐于同员工分享劳动成果的企业领导者，员工也乐于为企业的发展拼命效力。这样的企业和员工才会在某种意义上达到双赢，双方共同的创业之路才会越走越远，越走越顺。,管理者应与下属共享成果,二、中层管理者领导力建设,管理者一定是高度负责任的人,如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事,卓有成效的管理者会问：“我应该贡献什么才能大幅度的提升我现任组织的绩效与成果？”他强调的是责任。 但凡成功人士，必定是高度负责任的人，负责是一种职业精神，缺乏这种职业精神的人，即便是从事自己擅长的领域，也会做得一塌糊涂。工作就是意味着责任，责任感能够产生强大的工作动力。,正直的品格本身不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事，所以人在这方面的缺点，不能视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。,二、中层管理者领导力建设,管理者只有赢得信任才会拥有追随者,管理者需要学会知人善任,一个成功的管理者，必然能赢得下属的信任。信任是一种无形资产，也是领导者走向成功的通行证。领导者必须赢得下属的信任，只有拥有信任的领导，才能够有效的提升绩效。,重视员工的长处，也就是要对员工的工作绩效提出严格的要求。真正要求严格的管理者总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该能做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。要求严格的领导往往是最懂得用人的领导，这样的领导最容易培养卓越人才。,二、中层管理者领导力建设,管理者要敢于承担责任,管理者要有担当,管理者一定要敢于承担责任，犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩盖错误。 管理者能否主动勇敢承担错误的责任，关系到他的威望。主动承担错误责任的领导人，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让上司更器重，让部属更钦佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大增进。,下属（特别是那些聪明、年轻、有进取心的下属）总是会以某个强有力的上级作为榜样。 管理者必须为成败负责。应当担负起消除借口、缔造积极团队文化的责任。无论什么时候，管理者不可抱有推脱的念头，必须集中精力寻找解决方案，并且一马当先。 管理者在某些地方做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工不敢马虎，无法唐塞，推脱责任。,二、中层管理者领导力建设,管理者需要明确结果意识,管理者需要实施合理科学的绩效管理,卓有成效的管理者一定为成果而工作的人。他们关注于结果，并想尽一切办法去获得好的结果。他们只关心结果，对找借口不感兴趣。他们只在意是否做了正确的事情，而不是花费精力和资源为不能达成积极结果找理由。,有效的，科学的绩效管理有助于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的发展计划和培训计划，可以公平的显示出员工对组织做出贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励与认同。,二、中层管理者领导力建设,不犯错的人必然不是优秀的人,越是优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物，不犯错的人必然不是最优秀的人，犯错是优秀人才成长中的必然现象。管理者应当容忍失败，失败是创新的开始。,CONTENTS,目 录,PART 01 中层管理者角色定位与认知,PART 02 中层管理者领导力建设,PART 03 授权管理,PART 04 执行力,PART 05 沟通,三、授权管理,授权四步骤,明确目标,选择人员,明确沟通,追踪,三、授权管理,不能授权的工作,人事或机密事务,关于制定决策的事务,危机问题,直接下属的培养,上司让你亲自做的事,三、授权管理,别人授权给你的工作你可以授权下属去做吗？ 机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？ 例行公事和程序化的工作，我对他十分在行，还有必要授权吗？ 有机会展现自己才能的工作是否会让下属办糟了？,思考：要不要授权？,三、授权管理,选择授权人,考虑下属的能力 （知识、技能、经 验）、状态、兴趣 、信心、发展目标 等等,考虑下属目前 正在从事的工 作类型,考虑下属目 前的工作量,三、授权管理,明确沟通,解释授权给某人的原因 清楚的描述工作，让下属准备工作计划，预测工作阻碍，及避免阻碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关工作人员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任,三、授权管理,宣布授权的技巧,1、你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。 2、你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分出色。 3、这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗和智慧。 4、这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。 5、你是他们的坚强后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 6、你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制定计划了。,三、授权管理,追踪,确定所需资源到位 讨论出现的问题 提供激励，尽量避免撤回授权或亲自执行 不要接受未完成的和不合格的工作 奖励成绩 回顾授权过程，总结经验,三、授权管理,过程控制,下属定期呈报，上司巡视,1、命令是否按原计划执行？ 2、有无妨碍命令的意外情况？ 3、下属执行命令的效率？ 4、及时给予肯定或意见反馈,三、授权管理,学会放风筝,该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀你的领导业绩。 你不能单枪匹马打天下 员工不再遵从“上令下行” 何不把授权当做一种生活方式,三、授权管理,各阶段员工工作表现分析,工作能力 低,低 工作意愿 高,工作能力 中等至强 工作意愿不定 D3,D4 工作能力高 工作意愿高,D1 工作能力弱 工作意愿高,工作能力 平平至弱 工作意愿低 D2,三、授权管理,各阶段员工工作表现分析,工作能力弱 工作意愿高,处于D1发展阶段的员工对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。,工作能力弱至平平 工作意愿低,处于D2发展阶段的员工对所负责的任务通常已经习得一些技术，但无法达到预期成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。在适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。,工作能力中等至强工作意愿不定,处于D3发展阶段的员工对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无关的因素造成的。,工作能力强 工作意愿高,处于D4发展阶段的员工对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。,三、授权管理,各阶段员工工作表现分析,D1阶段员工的需要 他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定 明确的目标 知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团队组织的相关资料 实务训练 行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范、权限及责任 工作成果经常得到反馈,三、授权管理,各阶段员工工作表现分析,D2阶段员工的需要,明确的目标 远景 经常得到有关工作成果的反馈 有进步时得到赞扬 有人告诉他/她不必害怕犯错误 知道某些事为什么要那样做的理由 有机会讨论他/她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励,三、授权管理,各阶段员工工作表现分析,D3阶段员工的需要,一位平易近人的良师或引导人 有机会表达他的顾虑 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 达成目标的障碍被清除,三、授权管理,各阶段员工工作表现分析,D4阶段员工的需要,变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者 自己的贡献得到感谢 自主及权威 受信赖,CONTENTS,目 录,PART 01 中层管理者角色定位与认知,PART 02 中层管理者领导力建设,PART 03 授权管理,PART 04 执行力,PART 05 沟通,四、执行力,执行力定义与重要性,大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。 执行力差是现象，管理不善是本质。 个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。,四、执行力,执行力定义与重要性,计划目标,没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼。,中层执行结果,基层执行结果,最终执行结果,100%,100%X80% =80%,80%X80% =64%,64%X80% =51.2%,执行是把目标变成结果的行动!,四、执行力,没有结果就没有一切,计划目标,顾客购买的是结果，不是理由！ 企业与社会交换的是结果，不是理由！ 企业和员工交换的必须是结果，不是理由！,结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生 存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。,四、执行力,没有结果导向的态度不是执行力,计划目标,四、执行力,没有形成闭环的工作也不是执行力,计划目标,张总很想表达对员工的关心，就决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工庆祝。 把工作交代下去后，但实际结果是办公室主任把一份所有员工的生日列表放在张总的桌子上说：“您要的东西我已经准备好了。”,这是张总想要的结果吗 结果：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工是什么级别？两年的是什么级别？ 需要的是预算和实施计划方案。,四、执行力,没有结果导向的任务不是执行力,计划目标,四、执行力,没有结果导向的任务不是执行力,计划目标,四、执行力,计划目标,当很多人面对困境时，总会为自己的无能和懦弱绞尽脑汁找无数个理由来安慰自己： 这不是我的错-是别人的错！ 这个任务我早就布置下去了，怎么能怪我呢？ -怪别人 我以为这是他们的工作；-跟我没有关系 我实在是太忙了，没办法-不是我不做 这本来就不是我们的责任！-是他们的责任 我们一直以来都是这样做的-以前也没事呀 没有人告诉我应该怎么做呀？-我做不好是没人告诉我 本来不会这样的，我也不知道为什么 -逃避 因为那个客户太挑剔了 -不是我做不好 最近市场不好，不好招人-不是我不努力 员工素质太低了-我的素质还可以,四、执行力,提高执行力举措,计划目标,1、建立以结果为导向的企业文化,四、执行力,提高执行力举措,计划目标,2、培养属下，让结果导向融入工作,从目标战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。,帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。,既关心结果，又要关心提供结果的人!,四、执行力,提高执行力举措,计划目标,3、建立以结果为导向的绩效管理体系,绩效需要有工作结果作为依据，不是简单凭感觉判断员工绩效优劣！,以结果为导向，更能引导员工取得工作结果，而不是关注工作过程！,四、执行力,提高执行力举措,计划目标,4、建立建立可衡量的流程体系,没有规范，且严格执行的流程体系的企业，管理能力不可能有任何提升！,四、执行力,提高执行力举措,计划目标,5、建立以能力为核心的晋升体系和激励体系,没有建立以能力为核心的激励体系，公司将剩下一批没有能力，且善于搞事的人。优秀人才将会相继离开！这就是著名的“劣币驱逐良币效应”,CONTENTS,目 录,PART 01 中层管理者角色定位与认知,PART 02 中层管理者领导力建设,PART 03 授权管理,PART 04 执行力,PART 05 沟通,五、沟通,沟通信息漏斗网,计划目标,沟通不在于你讲了多少，而是对方听到了多少！,五、沟通,情感沟通,计划目标,面对同事保持最佳精神状态，注意表情、语气、眼神 留心观察员工，了解员工性格特质，找出最佳交流频道 细节处表示关心（工作和生活） 无时不在的尊重 部门和谐氛围的刻意营造,员工不良情绪的及时发现和疏导，扼杀于摇篮 不触及原则、规则的“包容” 绝对的公平、公正 让员工知道你的善意和为之做出的努力，关键时刻挺身而出,五、沟通,业务指令沟通,计划目标,下达指令前周到考虑，避免指令出现失误 工作指令描述清晰，目的、要求、注意事项提前说明，提前询问员工有何疑惑和需要协助之处 必要时让员工复述指令，验证其对指令的理解 要求员工定期汇报进展,五、沟通,责权利沟通,计划目标,明确岗位职责和授权，以书面形式确立，并将之作为重要的沟通定期进行 责任不明、利益分享结构不清、权利不适调影响员工积极性 当责权利关系发生发展变化，尤其需要及时进行深入的管理沟通，以免员工对其认识模糊、难以把握 当发生薪酬调整、考核、绩效等与经济利益相关的事件时，需及时与员工沟通，以事实为证据，使员工认同结果，并给出工作改进意见 当员工向你谈及职业发展和他应有的待遇时，建议从工作职责、态度、能力、贡献入手解答员工疑惑，消除不满。当然，前提是你了解员工工作情况 利益驱动是企业生存发展及员工之所以努力工作的根本动力。利益包括经济利益、组织地位、精神满足等,五、沟通,决策性信息沟通,计划目标,决策前： 广泛收集一切能够收集到的相关信息，征求具体操作者、协作者的意见。获得基层员工、基层管理者和其他中高层管理者的信息支持和帮助。 决策后： 在决策做出后，需要解释和分解决策，将其转化为所有相关部门、人员和所有决策执行者都能够深入理解的业务信息，清晰地传达给应该传达的人员和部门。只有在所有决策执行者之间，决策信息被深入传达、领会了，决策的执行才能有真实可靠的保证。 注意： 切勿在自身尚未理解决策内容时就急于传达，或者不经过加工、解释，将文件原封不动传递给员工，让员工自己理解，导致员工理解错误或认为与自己工作无关，使决策无法顺利执行。此外，重要决策勿多人传递，导致变味。,五、沟通,上级沟通-明确沟通目标,计划目标,五、沟通,上级沟通-材料准备,计划目标,五、沟通,计划目标,相互理解，主动配合和协助，不轻易否定别人深思熟虑的方案 避免自我炫耀 发生矛盾时用理性、解决问题的心态沟通，不在私下诋毁、否定他人 不在同事面前抱怨工作、生活，传递负面情绪 在团队联合工作中，发挥你的工作能力，用实力赢得同事欣赏 时刻保持友好,欣赏,理性,平级沟通,五、沟通,计划目标,欣赏,理性,下级沟通,下达指令清晰、明确，询问员工需要帮助事项，并积极提供协助 当员工遇到问题时耐心指导，指引其完成工作，必要时助其解决 赏罚分明，有理有据，做到公平、公正、公开，奖惩员工时须有事实依据，莫要“人情”管理 成功的领导者专注于赢得尊重，而不是发展友情 在适当时间及时鼓励员工 做决策时立场坚定，不要过于担心下属的观点，树立威信和影响力 充分授权，令下属感到被信任，帮助下属做到最好 找到下属身上的优势与工作动力，做什么事情最开心,真诚,用心,真诚,用心,THE ENDING,管理之路道阻且长，行则将至 祝愿大家到达所望终点,