医药营销团队管理-日常.ppt

区域销售计划的制订,一、销售人员销售区域的划分及销售任务的分配 二、销售人员销售费用的分配 三、目标客户的选择及任务分配 四、区域性产品流程分析及产品的定位/市场分析 五、SWOT分析 六、行动计划 1 区域性学术讨论会 2 医药代表微观市场促销/情景促销 3 商业计划 4 培训计划,办事处的功能,公司在当地的代表性和合法性 公司的窗口和形象 储存作用（资料和样品 财务和现金管理 固定资产管理 设备维修和物业管理,设置办事处的基本原则,当地必须有销售经理 销量或市场潜力大的省市 必须在正规的饭店或写字楼 办公室的布局、办公区、会议室、仓库、接待室等装修标准及格式全国统一（公司整体形象） 如果当地有库存则必须按财务要求有专人管理 尽量与总部通过电子邮件联网,办事处的设置及管理,当地经销商的管理 当地卫生机构及政府部门的公关 销售人员/行政人员奖金的评定 地区性人员培训 地区性客户档案的建议/VIP客户的日常拜访等,办事处人员的设置,如何确定队伍的大小 销售队伍区域网络的设计 销售人员的招聘 劳工法律问题,如何确定办事处的大小,全市场和分市场的销售预测 确定各地区分市场的销售量 确定各地区分市场数 计算销售队伍所需要的人数 顾客数和人群数常用于确定地区数,如何确定办事处的合适地点,市场潜力 政策、规定和政府限制 人口、疾病、经济水平 竞争 交通、费用和成本 其它因素,营销区域办事处网络的设计,按产品或产品群 按功能(生产，市场，技术，售后服务) 按地区 按顾客 按发展,工作职责的明确,明确主要职责和期望的要求 各时间阶段的确定 权限的明确 汇报及报告 职位的升迁和培训,医药代表的甄选与录用,招 聘：是最重要的管理决策！ 招聘到合适人才的益处是什么？ 招聘到不合适人才的代价是什么？ 面试谈话 个性、态度与人生观 目标、雄心与激励 与公司之适合性未来潜力 学校/原工作单位之文化,医药代表的甄选与录用,面谈的目的 发现应聘人员的：能力、意愿、 意向、心态 接受领导管理 主动性 成熟性 销售员特性 面谈主持人种类 健谈型 询问型 被动型（冷淡型） 笔记型,医药代表的甄选与录用,面谈时间的问题 资格 学历、培训、课程 经历 主动、成就、失败、离职 工作习惯 单打或团队、工作时间、加班 进取心 未来、金钱、权力、竞争 兴趣 运动、电视、阅读 个性 长处、短处、哲学思想 健康 病假、暗疾、压力 家庭背景 一般状态、限制因素,医药代表的甄选与录用,问题举例（一）：请谈谈你自己 目的 自我感观，对他人及过去经验之看法。 对自我人生及工作有认识及具有叙述能力。 问题举例（二）：过去工作中最不好的上司是怎么样的？为什么？ 目的 发现与人相处的能力，了解他人的价值与信念，巧妙和批评他人。 问题举例（三）：如果你的工作中被发现犯了严重的错误，你会如何 反应？ 目的 认错负责的态度，从错误中去学习。不采取消极态度。,医药代表的甄选与录用,招聘录用条件： 个人简历/申请表格 测验 高度技术/专业能力 主动性 工作留用期长 招聘途径与效益： 广告（报纸及专业刊物） 自我介绍（朋友、亲戚、熟人）,面试谈话 正式与非正式之推介 增进团队表现 人力开发潜力与成长 创新力 公司定期大专生招聘会议 国家机关/专业单位,怎样激励销售人员,为什么对营销人员的激励很重要 在营销人员的表现中起很重要的作用 往往是精神上的鼓励或物质上的奖励 需要满足营销人员的十条基本需求 十条基本需求 安全感 挑战 承认 沟通 有价值 指导/改正 有机会 尊重 归宿感 成就感,怎样激励销售人员,创造内部竞争促进销售 制订详细计划 反馈系统 建立评估系统 营销人员的家庭参与 新颖/刺激 化妆品（Cosmetic）式/预防针式（Prophylactic） 卫生因子（Hygiene Factor）与激励因子（Motivator）,怎样评估销售人员,正确地评估销售人员能最有效地提高生产力并发现人才 为什么要对销售人员进行评估？ 以利于双向沟通 使表现好的销售人员有被认可感 能发现不足 制订员工发展规划,怎样评估销售人员,标准的评估表格 个人档案 制订个人目标（量化） 发展计划 能满足管理者的需要 与平时的各种表格、奖惩计划、竞争 标准相关联 上班的第一天了解评估内容 不搞突然袭击,怎样评估销售人员,评估应定性与定量相结合 怎样评估 销售业绩 团队精神 费用 培训表现 客户拜访 平时报表 产品介绍 协同拜访,怎样评估销售人员,评估面谈 管理人员最难亦是最重要的任务 告诉销售人员他/她目前的状况并建议/她 以后应到什么水平及应该如何做到 优点/缺陷 制定一发展计划 使他/她就改正缺陷做出承诺 对优点认可、赞扬 聆听他/她的倾诉 使他/她确信你很重视、关心他/她,怎样评估销售人员,评估面谈准备 面谈前 列出你主要的目标、需传达的信息 重点在一两个问题 为他/她可能的反应做准备 对新的管理人员反复演练 创造良好的气氛 使被评估人进入角色,怎样评估销售人员,创造良好的气氛 选择合适的会议地点：安静、“ 安全” “ 圆桌”会议 批评与自我批评 变成工作的一个部分 使被评估者情绪放松 使被评估人进入角色 解释评估是一个双向过程 首先让他/她准备自我评估 提醒他/她评估应以业绩与工作标准做比较,怎样评估销售人员,面谈 先让他/她自我评估 随后解释你的评估/计划 就每一点尽量达到共识 集中在个人发展计划 从优点至缺点至他/她需改正的计划 避免讨论个人待遇 总结优点 就个人发展计划得到承诺 为检查进度制定一时间表,人才培养-专业化销售人员,以个人满足为出发点，有一定销售策略， 职业成就感 不相信失败 外向专注 创新力 做策略性思考 与客户建立长期的友谊 是团队中的好队友，能起传导作用 成熟，成长,人才培养-指导下属,协同拜访: 重要性与意义，地区经理的角色 协同拜访的评估，注意事项 现场工作指导 把错误转化为学习进步的机会 针对问题，不对个人 勇于承担责任，顾及面子 团队销售,人才培养-指导下属,帮助别人发挥潜力 从传统的金字塔上的控制者转变为倒金字塔下面的支持者，服务者和教练 分享荣誉：激发下属身上的荣誉要求，产生被需要的感觉 习惯的形成，如何扩大舒适圈，乐于持续改进 驱除恐惧建立信赖：承担责任，公正,人才培养-指导下属,学会聆听，学会“ 问问题管理” 明确部门/公司使命，制定岗位职责 组织的使命与价值 个人的岗位职责和关键成果领域,奖惩计划的制订,一、区域划分及任务分配 二、收入方案的内容 三、奖金与提成的优缺点 四、制订具体的奖惩条款 五、怎样合理利用奖惩计划的突破口,奖金计划的制订,区域划分 好坏区域搭配的原则 就近的原则 销售任务尽量均衡的原则 区域利益服从公司利益，个人利益服从区域 利益的原则 地方化的原则 利于管理的原则,奖金计划的制订,任务分配 前一年的销量 市场的潜力 区域的经济因素 国家或地方性政策的影响 公司政策的影响 产品结构的影响 地理因素的影响 其它因素的影响,奖惩计划的制订,任务分配 上下分配任务 下上分配任务 上下下上分配任务 任务先分配至医院分配至市分配至省分配至地区(District)分配至大区(Region) 医院进行分类(A、B、C、D、Eetc) 医院的病床数 医院的门诊量 医院的全年用药量 公司产品的用量 单一产品在医院同类产品的份额 单一科室的门诊量/手术量/病床数/医生数 何种手术方式(ICCE、ECCE、Phaco，etc),奖惩计划的制订,收入方案的内容 工资 奖金 提成 各种补贴 固定收入Vs非固定收入 工资奖金提成,奖惩计划的制订,奖金与提成的优点 奖金： 1、相对比较公平 2、有利于调动贫困区域销售人员的积极性 3、有利于新产品的开发 4、有利于管理 5、有利于团队精神的建立 6、有利于培养新销售人员 提成： 1、上不封顶，有利于调动优秀销售人员的积极性 2、有利于调动富裕地区销售人员的积极性 3、特别适合于新公司及规模小的公司,奖惩计划的制订,奖金与提成的缺点 奖金： 1、向上封顶，不利于调动优秀销售人员的积极性 2、不利于调动富裕地区销售人员的积极性 3、一定程度上带有“ 大锅饭”的性质 提成： 1、不利于新产品的开发 2、不利于团队的建立 3、相对“ 不公平”（对贫困地区销售人员） 4、不利于管理 5、提成比例会逐年下调,奖惩计划的制订,制订具体的奖惩条款 固定收入与非固定收入的比例 奖金不跟销售挂钩 在完成一定任务基础(6080)以上部分提成 任务分配、任务完成及提成的发放均采用累进制的方法 奖惩条款必须完全透明，真正体现多劳多得,办事处的行政管理,通信终端和汇报 资料印刷，递送和管理 顾客数据库 酒店，票务，约会，出差，工作安排 来访者的安排和处理 该地区的内外信息的收集记录和反馈,办事处的行政管理,接待和翻译 内务会议和培训 公司文凭和记录的保存 市场信息系统（MIS) 销售数据和分析系统（收集输入，分析处理和建议 涉外事务（行政，工商税务，媒体,办事处的行政管理,市场销售的支持 公司形象的支持和加强 邮寄快递 财会管理 文化，氛围， 队伍激励 部门间的帮助和协调,办事处的行政管理,当地的销售经理即为办事处的主任 当地销售人员及行政人员的日常管理 召集每周的销售例会 销售人员报表（月行程/月总结、医院拜访记录、客户档案等）审核 各种费用的审核,办事处的行政管理,考勤制度 安全保卫制度 会议制度 财务制度 电话、传真等办公设备使用制度 顾客查询处理制度 节约制度,报告与报表的管理,销售报表，费用报告及分析， 区域目标，行动计划的执行及其达成情况， 经销商产品进出货报告 产品推广效益分析。 顾客分析，关键性客户和潜能顾客分析。 销售日报，周报，月报。 行政（人事、财会）报告与其他各种情况报告。 分析绩效现状及改善和控制措施 建设性建议 记录存档及报告。,建立档案,行销计划、销售等有关计划及报表。 产品知识、文献、推广资料等。 销售代表工作计划，目标及执行制度。 关键性顾客及准顾客资料。 人事及绩效资料。,为何不愿填写销售日报表,可用口头报告 代表没有时间或嫌麻烦 这是经理的事 即使写了也得不到指示 根本不知道如何使用 最大原因：销售经理对报表内容不做任何反应，没有任何反馈。,销售队伍的管理-客户管理,客户的分类、分级 医院的分级：考虑地区差别 业务院长、药剂科、科主任，OPINING LEADER， KEY DOCTORS 商业客户 客户档案的建立 客户、潜在客户分析,Builds High Performing Teams,冠军队与明星队的选择,冠军队：整体配合，各行其职和可互补， 共同目标 明星队：个体效果，可以替代，注重 个人功绩,何 谓 团 队,一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。,团队(team)和群体(group)的区别,团队：成员间不相同但互补，以任务为导向， 积极合作， 相同目标，强调整体 群体：成员间可替换，强调个体,团队和个体,个体本位和群体本位 功利主义（硬与价值主义（软 效率主义与和谐主义 创新主义与稳定主义,团队与团队精神的界定,团队精神：团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。 三个内容： (1) 在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成 员对团队的强烈归属感与一体感。 (2) 在成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协 作及共为一体。 (3) 在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队 成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,团队的类型,生产、服务重复或持久，如制造加工业 行动、谈判短期行动事件，如竞赛，特别任务 计划、发展可变的，有周期，如设计计划， 建议、参与可变的或长或短，如推荐决策,团队的任务,(1) 规划与实施方案 (2) 进行绩效管理 (3) 提高能力与绩效 (4) 进行团队边界管理，与外界取得协调 (5) 自身不能解决的问题提交更高层团队机构 (6) 帮助或影响更高层的决策,团队的目标设计,(1) 依次确定组织，各团队，团队各成员的 任务和目标 (2) 处理相互矛盾的目标 (3) 注意难以量化的目标 (4) 有意识多次动态的反复,团队领导人的责任,(1) 汇报 和实施 (2) 管理与目标 (2) 迎接挑战，增强信心 (3) 交流与联系 (4) 传递信息、知识和技能 (5) 教导和评估 (6) 革新与创新 (7) 解决问题 (8) 关心，支持和帮助 (10) 团队文化,团队成员的责任,(1) 目标和完成实施。 (2) 维护荣誉，保守机密。 (3) 无法解决问题时寻求外界支持。 (4) 与成员协作帮助，促进共识,营销团队顾问的责任,(1) 咨询和建设战略 (2) 培训 (3) 各类指导与帮助，解决各种冲突 (4) 保持好团队文化,团队专题专家的责任,(1) 就专业性问题提出看法和建议。 (2) 提高专业能力。 (3) 加强专家间切磋。 (4) 提高绩效和促进成长为目标。,团队内外联络人的责任,(1) 会议主持人的责任 (2) 过程观察员的责任 (3) 记录员的责任 (4) 记时员的责任,营销团队构成的要素-团队规模,为提高团队效率而定 团队规模应尽量小和精干 各项技能的拥有者 各方利益的代表者,营销团队构成的要素-行为准则,书面的团队行为指南 鼓励有益的行为，纠正有害的行为， 提高团队的自我管理、自我控制的能力， 促进团队的成长， 使之早日步入规范期。,团队工作和成功因素,团队工作（team work) 主旨：委托和放权 成功因素：责任感，机会和承诺 社会认同和社会表现,团队工作技能和管理原则,三大技能：技术性或实用性有关的专业知识，有效解决问题， 处理人际交往和社会关系 管理原则：社会认同， 共同的信念和互相尊重,团队的凝聚力,相似的态度和目标 共同度过的时间 独立性和不同性 抗威胁性 规模的大小 加入条件的严格 奖励和合作观念,营销团队建设的过程-组建期,1. 内部结构框架: 任务、目标、角色构成、规模、人员构成(成员、内部领导)、行为准则等。 2. 与外界的初步联系:与组织内其他职 能部门的信息联系及相互关系； 确立团队的权限;建立 绩效考评，行为激励与压缩的制度体系;争取技术(如信息系统)支持，领导支持，专家指导及物资、经费、精神支持; 建立与组织外部的联系与协调的关系。,营销团队建设的过程-激荡期,1. 成员与成员之间的激荡 2. 成员与环境之间的激荡 成员与组织技术系统之间的激荡； 成员与组织制度系统之间的激荡； 团队成员或整个团队与组织其他部门之间的关系磨合； 团队与社会制度及文化之间的关系协调。 3. 新旧观念与行为之间的激荡,营销团队建设的过程-规范期,团队逐步成型，形成有力的文化， 形成适当的行为规范，促进共同价值观的形成， 调动个人的活力与 热忱，增强团队的凝聚力， 培养成员对团队的认同感、归属感、一体感， 营造成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、 关心集体、努力奉献的氛围。,营销团队建设的过程-执行期,团队效率和效益提高； 团队成员的角色明确， 大家配合和支持完成团队的工作； 以建设性的方式提异议； 成员间高度互信、彼此尊重； 接收群体外部新方法新输入和自我创新； 掌握处理内部冲突的技巧，学会团队决策和各 类方法等。,营销团队建设的过程-休整期,(1) 明确团队已形成的规范； (2) 听取各方面的对这些规范进行改革的意见； (3) 对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。,营销团队建设的过程-休整期后,团队因接受新任务或适应新环境而开展学习 或进行创新， 为更新换代而招收新成员或培养“ 接班人”， 将团队的经验在组织内推广等。,团队建设的途径,人际关系 角色界定 价值观 任务导向 社会同一性,团队建设的误区,以对待一个人的方式对待团队 过多的控制或放任自流 有破坏组织结构的倾向 不愿提供组织支持 认为员工希望并擅长在团队工作,团队建设注意,相容性集体 小集体规模 选择性激励 舆论教化,权力的类型,奖励的权力 强制的权力 合法的权力 提供咨询的权力 专家的权力 发布信息的权力 说服或导的权力 魅力,团队领导类型分析-监督型领导,指挥员工 解说决策 训练个人 独揽大权 容忍冲突 反抗变革,团队领导类型分析-参与型领导,让员工参与 征求意见做决策 发挥个人表现 协调群体合作 解决冲突 推动变革,团队领导类型分析-团队型领导,建立信任并激发团队合作 辅导并支持团队做决策 开拓团队才能 建立团队认同感 充分利用成员差异 预知并影响变革,团队领导原则,坚持明确的目标 培养信心和忠诚 培训和提高技能 处理对外关系 创造机会 做实际工作,权力平衡木,界定目标 否 是 否 无政府 忙碌、明确目标为指导 界定方式 是 失去兴趣 人力资源浪费,妨碍团队表现的因素,缺乏自主权 缺乏支持和承诺 团队规模过大 缺乏资源 缺乏反馈和承认 缺乏个人评估,高绩效营销团队的特征-内部结构,1. 共同愿景、共同目标与有效的策略 2. 高素质的成员 3. 高效的领导 4. 享受权利与承担义务 5. 高效的沟通,高绩效营销团队的特征-外部环境,1. 责任与权力 2. 激励与约束 3. 领导与支持 4. 与领导的融洽关系,营销团队的评估,风气调查表：不冒风险的参与， 对革新的支持， 远见和任务定位 团队表现曲线（主题，身份，热情和精力，共同历史，个人承诺，行为总结） 群体倾向和群体思维 消极社会迁移倾向 奖励和惩罚,团队需要什么支持,明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训和教育 定期反馈 技术或方法支持,指导者的条件,1. 工作的实力 2. 计划能力 3. 引发动机的能力 4. 深入了解 5. 毅力、热诚 6. 表现能力 7. 精神力量 （所谓教育是对学习者的人格发展整体产生影响的行为。因此，在指导者的所有条件中，精神力量是最根本、最重要的条件。）,了解你的部属,包括姓名、毕业学校、职业经历等固定变的部分及指导必要项目、性格和想法， 各阶段因环境变化产生改变的部分。 如果无法彻底了解部属，就无法对部属进行适合个人的周详指导。,培训方法,案例分析 (Case discussion) 实例情景演示 (Role play) 在岗培训 (On the job training),培养计划,培训目的 培训计划， 何地，何时 选择培训师 培训主题 使用和应用 反馈和延续,团队成员的销售培训,团队和集体导向 系统培训计划 销售、利润为目标 销售技巧与团队精神的结合 中长期发展计划 奖惩措施恰当,如何指导难带的部属,三项原则：彻底探究原因，充分沟通，客观严格的 反省 对于缺乏积极性的部属：检查和重新营造职场气氛，安排他感兴趣的工作并加以赞许。 对讨厌加班的部属： 应急对策：说明加班理由，不加班的后果，事先通知，公开实绩，尽量减少工作量大量集中。 根本对策：从新审查工作分配，改善工作处理方法。,如何指导难带的部属,对于满腹牢骚的部属： 想方法纠正，改变观看角度，重新认识应有状态，寻求改善建议。 对于我行我素的部属： 提高上司本身的实力，工作全权交付。 对于反抗性强的部属： 充分倾听对方的心声，当面沟通，改进指导方法，遵守应遵守的事项，反省评价。,如何指导难带的部属,对于屡教不会的部属： 重新检讨对对方的期望，改进指导方法，确认部属的理解程度，毅力与耐心，换个角度了解部属。 对于光说不做的部属： 实际成绩最具有说服力，做出成绩提高声望，了解不听话的真正原因，评估他的想法。,如何指导难带的部属,对于“我做不到”的部属： 说明理由，让他考虑，改进工作的方法，消除消极思维的对策，修正和指导他的提案。 对于“该怎么办”的部属： 引导他自己的想法和思考，训练自我思考， 交换意见，充分沟通，不要时时加以修正。 对于骄傲自满的部属： 设定更高和挑战性的评价标准，出示人事考核评分，明确骄傲是前进的障碍，能干有特定的条件。,如何激励部属的干劲工作全权交付,优点：激发干劲，开发能力，决定迅速，主管的时间更充裕。 注意事项：并非放任自流，交待要明确(范围、种类、程度和报告方法)，真正的负责。,如何做协同拜访(Join-call),明确拜访目的、时间、地点 预先了解拜访对象 所带材料，礼品 所谈论的话题 鼓励部属交谈 新职员的预先演练,如何做协同拜访(Join-call),开展不同类型的和不同层次的拜访 关键部分的强调，如拜访持反对意见者 谈论过程中话题的适时展开和终止 拜访后的总结：肯定之处和需改进之处， 形成书面报告,