介绍任正非的演讲.ppt

,华为与任正非 从两万到千亿的创业传奇,11工商管理本科一班 景文娟（15）,1 任正非与华为简介 2 关于华为成功的思考 3 对于今日华为不足的分析,1 任正非与华为简介,任正非的个人经历 .1944年，生于贵州省安顺市镇宁县，居七兄妹之长。 .1978年，从部队转业。 .1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。,1987年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。到深圳创立了华为公司。1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 .1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 .2000年被美国福布斯杂志评为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。 .2003年荣膺网民评选的2003年中国IT十大上升人物”。 2010年公布的财富全球500强企业，华为首度上榜排397位 .2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，全球排名1056，中国排名92 .2009年福布斯中文版发布年度人物:华为任正非居首。 财富2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，位居第一 2005年和2013年两次登上美国时代杂志全球一百位最具影响力人物,企业概况,华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。,艰难走上创业之路-华为创办初期： 任正非从部队转业到深圳南油集团后，在家庭和事业中都出现了不适应的情况。为了活下去，已经43岁的任正非于1988年出资两万四千元创办了华为，当时只有6名员工。 华为最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。,发展历程：,1991年9月，华为租下深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初的50多人开始研制程控交换机。无论是领导还是普通员工，累了睡一会醒来接着干。 1994年年华为推出了2000门大型网络交换机，业内众多研究人士人为，华为在通信核心技术方面的第一次突破就是推出了CC08机。 1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 1997年 ，推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。 1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。 2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 海外市场销售额达1亿美元。 2001年 ，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。 2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴. 2008年根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 2009年无线接入市场份额跻身全球第二。 2010年加入联合国世界宽带委员会。，获英国经济学人杂志2010年度公司创新大奖。 2011年华为入选首批 “国家技术创新示范企业 2013年全球最薄智能手机华为Ascend P1 S发布,20062010年财务概要：,关于华为成功的思考： 任正非赋予华为的企业理念与精神,华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。,领导个人色彩浓烈 华为维护自身文化重要方式文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。 华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。,华为精神 1)吃苦耐劳精神 几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。 2)敬业精神 什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。 3)艰苦奋斗精神,红色法则 华为在业界是以注重制度和文化而著称的。1998年3月正式出台的华为基本法也许就是这一说法的最佳印证。华为认为，制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担自己的工作、压力和责任。在华为的发展史上，这部基本法具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。 华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上打开销路后，就是“走农村包围城市”，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。,外媒体采访，被称为“中国最神秘的商人”任正非，69岁，从未接受过中外媒体采访，直到新西兰当地时间5月8日下午，他出现在惠灵顿博物馆酒店，首次接受采访，这是他25年来第一次走到媒体面前，为他一手创建的华为公司“站台” 任正非从多年隐身幕后到走到台前，这背后，是华为面临的困局和压力。 传统业务遭遇天花板 华为从2003年就寄望于能在美国这块全球电信最富裕的市场取得突破，却屡屡碰壁。商业与政治势力联手构筑的壁垒，使这一格局难以撼动。这意味着，华为在全球的围猎，在地理维度上，已经触及天花板。 华为不久前公布的2012年报显示，华为2011年销售增长9.1%，2012年为8%，而在2011年之前5年，华为的年复合增长率是16%，更早一些时候是20%以上。 显而易见的是，在传统业务遭遇天花板的背景下，华为未来增长必然要从寄望于企业网、消费者终端两个新业务，然而这并非易事。这两块业务分别占公司业务比例仅为5%、20%。 华为需要任正非“站”出来,一：任正非从多年隐身幕后到走到台前，这背后，是华为面临的困局和压力,今日华为,二：任正非：华为5-10年内不上市，家族成员不会接班,据前瞻网记者获悉，华为创始人任正非于4月28日发布内部邮件。称华为5-10年内不上市 任正非说，华为董事会20多年来，从未研究过上市问题，“因为我们认为上市不适合我们的发展”。他说，华为高管徐直军日前向某运营商高层的讲话，是代表了董事会意志的。徐直军日前表示，华为5-10年内不考虑整体上市，不考虑分拆上市，不考虑通过合并、兼并、收购的方式，进入资本游戏 华为不上市，意味着其股票永远只能是“虚拟股”，只有分红权而无所有权， 相关法律规定的股东权利也无从谈起。不上市，就如同“非法同居”，女孩们付出了青春，却不能得到登堂入室的正式身份。另一个更急切的压力是，近两年华为的规模增长放缓，依靠分红驱动的内部股票吸引力逐步下降。一旦华为利润下滑甚至亏损，不但股票分红无法保证，股票净资产还可能缩水。 破解内部股问题的唯一手段，其实是公开上市，将业绩下滑风险转嫁到外部投资者身上，同时员工还可以享受上市带来的股票溢价。 “猪养肥了，连哼哼声都没有了”，这是任正非的焦虑，但对员工来说，谁不想成为“肥猪”?但现在暴富成为奢望，分红岌岌可危，未来可能连股票净值保本都困难的情况下，员工正成为华为不上市最大的受害者 。其实上市并非洪水猛兽，全球500强企业都不怕陷入资本陷阱，为啥唯独华为对此异常忌惮。而且华为的员工持股制度，也并不构成海外上市障碍。百度、阿里巴巴以及360当年在海外上市时，其持股员工数都远超200人。华为不上市，可能仅仅是任正非个人担心华为脱离其绝对控制。,谢谢！,