精益生产培训课程课件.ppt

精益生产培训课程,主讲人：乔公新 zqfdj,大 纲,一、精益生产概论 1.定义 2.由来 3.为何做 4.如何做 5.怎么衡量 6.精益生产的体系总结 7.感受丰田 二、识别浪费 1。浪费的定义 2、七大浪费 3。我们现场的浪费 4.消除浪费 三、精益生产技术体系核心工具 1.标准化作业 2.Tpm 3.设备合理布局 4.看板拉动 5.自动化防错 6.快速换模 四、精益化生产现场管理及班组建设,第一章 精益生产概论,1、什么是精益生产,精益生产（ Lean Production ），是美国麻省理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方式（以丰田汽车公司TPS为代表）进行调研后，对这种生产方式赋予的名称。 翻译时，美国以“lean”取其瘦，谓之“lean production”。我国以 “精”取其完美、周密、高品质、以“益”取其利、增加，谓之“精益生产”。,以上是最朴素最直接的定义。,汽车的生产制造发展到如今，已经历了三个阶段。这就是从单件小批量生产到大量生产阶段，再发展到当今多品种小批量。 据日本丰田汽车公司统计资料，三个月中，公司共生产了364000辆汽车，共4个基本车型，确有32100种型号，平均一种型号的产量是11辆，最多是17辆，最少的是6辆。如何生产？日本人选择了精益生产。,2、精益生产由来,以史为鉴，知兴亡,2、精益生产由来,上世纪中期，即二战后，日本经济百废待举，日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车工业作为重点发展的战略性产业。那个时候美国的汽车工业处于发展的顶峰。为提高工业生产效率、为寻求日本汽车发展道路，1950年春组织包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车。考察完毕，日本人深受启发，得出大批量生产模式不适合日本、 丰田人在报告中还指出 “美国的生产体制还有改进的可能”。,丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，提出了一系列改进生产的方法：及时制生产、全面质量管理、并行工程。经近30年创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产方式。改生产方式的发展与应用，使日本汽车工业突飞猛进，1980年产量达到1100万辆，出口250万，超过美国成为第一。 1973年因为石油危机行业萧条下，丰田盈利备受瞩目。从那时起丰田生产方式开始被人关注。1978年大野耐一著书丰田生产方式， 国内，1986年一汽变速器率先实施精益，东风、跃进,2、精益生产由来,日本企业的迅速崛起震惊了美国，为重振美国制造业，美国麻省理工学院的国际汽车组织开展了“国际汽车计划”，耗时5年,对日本在世界各地的汽车工厂进行了广泛的调研，并在1992年发表了名为“改变世界的机器”。人们开始熟知精益生产方式。随后还有95精益思想出版，让人们从“精益思想”角度思考自己的企业，从制造业到其他行业，成为管理哲理,2.精益生产由来,二战后日美的工业性之比为1：9,丰田目标：劳动生产率提高10倍-竞争,1978年丰田生产方式一书出版,1973年世界石油危机爆发，经济萎缩,1974年只有丰田获得高利润，开始受到关注,精益生产方式形成小结,1992年改变世界的机器,3、为何要精益生产,从企业存在的价值说起。生产产品、服务社会、最终目的是为获取利润。 企业需要生产经营维持 激烈竞争的市场经济下、买方市场下、多品种小批量生产特点下，企业要不寻常的生产经营 什么是不同寻常的生产经营，就是精益生产,精益生产的目的是利润，我们以利润为目标，去了解实现利润的过程，通过这个过程也就明确了如何达到精益生产。 利润=收入-成本现代企业管理p163,4、如何达到精益生产,扩规模（投资大、风险高） 提价（大环境限制）， 同价下买的多（可行） 如何卖的多？ 生产的产品质量好、短交货期；,就得对内节能降耗改进消除浪费 （降成本变向扩规模、同时有价廉的可能）。,qcd 如何保证质量、准时交货、低成本？答：管理好质量、自动化人机防错及时化生产(JIT 准时化生产- 必要的时候，生产、搬运必要数量的必要产品)、提高人的效率、消除各种浪费。 如何开展质量管理工作？如何实现自动人机防错？如何实现JIT?如何消除各种浪费？ 答：我们来画一张表。丰田公司做到了。,4、如何达到精益生产,5、精益化生产的指标,首次合格率 - FTT First time through *综合设备效率 - OEE Overall equipment effectiveness *进料到出货时间- DTD Dock to Dock *依排成生产率 - BTS Build to schedule,了解了其定义、由来及其体系框架，如何更简单的描述它呢？ 它源于一种哲理：以最经济的方法特别关注减少浪费来实现改进。 运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益。,5、精益生产体系的总结,精益生产核心思想在于消除浪费 精益生产的五个基本原则： 沃迈克和琼斯在1995年出版了精益思想一书，将丰田的精益生产方式总结出5个基本原则 正确地确定价值（从顾客角度） 识别价值流（原材料-成品并赋予价值的的全部活动） 流动（无瓶颈设备好、无质量） 拉动（需要时得到需要的东西） 尽善尽美（四个的结果）,5、精益生产体系的总结,丰田工厂,现场目视,丰田工厂,质量管理目视板 设备（跑冒滴漏）管理目视板 某线品质控制日历,工位器具放置 5S定置 工序作业标准可视化,丰田工厂,员工培训道场 培训计划,丰田工厂,造车先育人,员工的一份改善提案,丰田工厂,第二章 识别浪费,消灭浪费！,1、浪费的定义,浪费在丰田生产系统的使用频次极高的词汇，在日本，浪费细分（muda mura muri） 1.Muda-不为顾客创造价值但却消耗资源的活动 2.Mura-生产线从不平衡。（等待-1） 3.Muri-超载设备或超负荷的工人（故障停机-1及21）,制造过剩的浪费 库存的浪费 搬运的浪费 制造不良的浪费 停工待料的浪费 动作的浪费 加工本身的浪费,生产中的七大浪费,2、七大浪费,2.1制造过剩( 早),大批量生产用效率高的设备，生产了超过必要量以上的产品 有余量、有等待的工序 生产节拍过快,最大浪费,2.1对策,JIT-必要的时候生产必要数量的必要产品 减少人员 设定与销售相适合的生产节拍,2.2库存浪费（成半成）,产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等； 占用资金（损失利息）及额外的管理费用、占空间 掩盖问题、能力不足被隐藏。 没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良産品所带来的不利後果不能马上显现出来，因而也不会産生对策。由於有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，於是乎本部门的工作成绩就出来了。,设备,质量,效率,交货,库存是 万恶之源,2.2对策,采用“必要的物品，在必要的时候只生产必要的量”的方式 采用订货看板 进行综合效果，库存资金的整体评价,2.3搬运浪费,被动搬运： 物流组织不合理，中转环节过多 平面布置不合理，搬运路线过长 看得见浪费： 搬运设备叉车、人力 传统意义： 原料-仓库-车间 适当时间-足够的原料直接入车间,2.3对策,去掉停置工序的设计，布局改善 物品停留布局改善（物流、信息流合理化） 在库品递减、可动率向上、物流布局改善,在不可能完全消除搬运的情况下， 应重新调整生産布局，尽量减少搬运的距离。,2.4制造不良浪费,材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ,没有质量，一切都是负数,2.4对策,去除多余项目、设置、清晰工序 三不 作业者全数自主检查,2.5等待浪费,人、机械、部件在不必要时发生的各种等待 人作业等待 待料 停线停机 设备闲置 原因 生产线不平衡 劳动力过多 品质、故障,2.5对策,调整人员实行“少人化” 工序重新组合 再防对策、普及预防保全 设置必要量存储（合理在库量） 合理储备“非常在库量”,2.6动作浪费,1.步行（长距离步行）、寻找（定置不清）、大幅度的动作（弯腰） 2.不适合的操作工具作业方法 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！,2.6对策,站立式作业 改成前取 咬和良好，导向准确的夹具 采用最合适的工作节拍 物品的目视化、定置码放等,不转身 前取,2.7加工本身浪费,没完没了修饰,3、我们的现场有哪些浪费？,1. 2. 3.,4、如何消除,源头品质 JIT 以上生产中浪费。,第三章 精益生产技术体系核心工具,1、标准化作业简介,标准化操作 或称标准化作业。就是以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。 做一项工作，肯定有相对最顺手的一种办法，以简单的做菜工作为例，肯定是先摘菜、再洗菜、然后切菜最后炒菜。如此水桶、菜板、炒锅布置就有了参照。交叉作业放置都不会顺手。 因此需要有这样的理念，每个操作者的作业内容，都有一个相对好的动作路线，因此它是管理生产现场依据，也是寻求改善的基础。,1.1标准化作业简介,明确以低成本生产优良品质产品的有效率的制造方法最少人员、最低在库、效率最高 用作目视化管理的工具品质检查频度、生产的必要时间、应该的作业顺序、最少的标准中间在库、必须的操作安全 用作改善的工具没有标准，即没有正常与异常区别的地方，就不会有改善,1.2标准化作业-目的,1.3标准化作业-步骤,实现标准化作业的步骤： 观测时间 制定工序能力表 制作标准操作组合票 制作标准操作表,1.4标准化作业-节拍,1.5标准作业与作业标准,一直再说标准作业，可能有人会有疑问了，作业标准是什么，我们生产线随处可见作业标准呀。下面简单介绍,看右图，好比家里做饭，先择菜、再洗菜、然后切菜、最后炒。且相应的水盆、案板、炉灶放到合适的位置，走的路最短，这就是标准化做菜作业 作业标准，比如炒菜的工序，炒菜时油温多少、油盐酱醋各放多少？这就是炒菜标准,46,（TotalProductiveMaintenance） 全员生产维修(TPM)的概念是日本在上个世纪70年代开发的。第一个应用TPM的是日本炭素公司(Nippondenso)11。今天该公司已经成为隶属于日本丰田集团的汽车供应商。现在全世界把TPM作为全公司概念的已经超过4000个公 TPM 是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。以最大限度提高生产效率为目标.从而提升质量，并控制成本等。,TPM的定义,2.TPM,47,设备故障80%的原因是清扫与润滑的不良！,A B C,普通的生产方法,流水化工序的生产方法,B,材料,成品,材料,成品,A,C,3、设备合理布局,4、生产均衡化,4、生产均衡化,生产平衡化 固定生产周期内，平衡产品的类型和数量，避免大量生产的同时，满足客户的需要，最终带来整个价值流最优化库存、投资成本、人力资源及产品交付期。,5、价值流,价值流 从订单到运输，每件产品材料流和信息流的图表,第四章.精益化生产现场管理与班组建设,1、现场管理,现场这个说法，有广义和狭义两种。 广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。 狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的地方。,价值流的整个系统，创造价值的地方,班组，进一步说工序,1、现场管理,现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。,2、班组,现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手。 班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。,3、班组长,班组长- “七品芝麻官” ，执行者、责任者、领导者、指导者。 工作多（直接面向员工、原始数据、报表）责任大（安全、品质）。 班组工作好坏直接关系企业经营的成败。优秀的班组长既是员工的领头羊，又是车间的顶梁柱,3、班组长,生产任务（保质保量、预算成本下、如期生产出来-QCD） 安全（S） 设备 士气（思想工作、技能培训、改革创新） 5S良好现场环境 晨会,工作,4、5S,5S起源： 5S起源于日本, 它改善生产环境，提高企业形象，吸引顾客。能显著消除浪费，提高生产效率、产品品质、服务标准、员工士气等。也是是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是TS16949有效推行的保证。,4、5S,1S-整理 定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置 目的：将“空间”腾出来活用 2S-整顿 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费“时间”找东西,4、5S,3S-清扫 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮 4S-清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯 目的：提升“人的品质“，成为对任何工作都讲究认真的人 。,安全 节约,4、5S,整理：要与不要，一留一弃 整顿：科学布局，取用快捷 清扫：清除垃圾，美化环境 清洁：洁净环境，贯彻到底 修养：形成制度，养成习惯,场所、方法、标识；定点、定容、定量。,丰田班组组织机构,按丰田精益化生产方式的有关介绍，其生产单位按部、课、工段、组、班设置。 约5-10人设1个班长； 2-4个班（10-40）设1个组长； 3-5个组（30-200）设1个工长； 约4-5（120-1000）个工段设1个课长； 2-4个课设1个部长。 课长以上为管理,5、目视化管理,或称可视管理，清楚地布置所有的工具、零件、生产活动和生产系统的操作指示，从而使相关人员都可以一看就明白当前的系统状态。 它利用了形象直观、色彩事宜的各种视觉感知信息（如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等）来组织现场生产活动，也称“看得见的管理”,它让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时发出信号。典型的ANDON是一个置于高处的信号板。我们的机加工现场多数机床都指示灯，为最简单的ANDON，若将这些信号集中在一个信号板上，就是真正意义的ANDON。装配线同样适用。有了各种问题致生产线停止时，操作员通过“灯绳”启动信号灯，或自动启动信号灯。现场管理人员由此做出反应。,ANDON,6、士气,Idea！,谢谢！,