丰田工作方法(TBP).ppt

丰田工作方法（TBP）,The TOYOTA Business Practices,目录,1.什么是“丰田工作方法”？ 2.基本意识 3.什么是丰田所谓的问题？ 4.“丰田工作方法”的具体顺序步骤 STEP1STEP8,什么是“丰田工作方法”？,2001年 集前人思想精华,“团队、尊重，现地现物、改善、挑战”,用TOYOTA WAY 统一丰田人的价值观,Continuous Improvement 智慧与改善,Respect for People 尊重人性,Kaizen改善,GenchiGenbutsu 现地现物,Respect尊重,Teamwork团队合作,Challenge挑战,全体员工共同追求的是: 1、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧； 2、尊重所有的关系户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。,培养人才，集合每个人的力量 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力,时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习,面向梦想的实现,发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性,通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施 现地现物 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向,尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间相互信赖 相互负责 诚实的思想交流,丰田工作方法 （Toyota Business Practices）,丰田管理概要,专业知识能力,丰田工作方式 (丰田问题解决:TBP),Toyota Way 全体员工展开工作的【价值观 行为规范】,管理能力,执行能力,为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决 组织获取最大的经营成果,开展业务的基础 业务分担的整合及职责的展开 推进标准化和业务改善,实施管理的基础 建立明快、健全的职场,资料制做 沟通技巧,执行能力是展开一切工作的基础,企业文化是企业的根本,企业 文化,管理基础,例:成本管理的3根支柱,成本企划 成本维持_日常管理 成本改善_方针管理,例:成本企划、成本维持、成本改善（成本管理的三个支柱）,L/O,此型号停产,改善費用,设计,试生产,生产准备,日常生产,成本企划,成本改善,(Value Engineering),(Value analysis),真正的効果,改善効果,方针管理和日常管理(维持与改善),日常管理(维持)：所有定常的业务工作（包括细节的日常工作），用标准、流程的形式把它确定下来，并依此来执行和实施。 维持的特点：之前已经做过的；SDCA模式； 方针管理(改善)：在维持的基础上，对标准、流程进行改进，使之更能有利于质量、成本、纳期和效果向更好的方向改变。 改善的特点：之前没有做过的；PDCA模式；作成后使之标准化、流程化，变成日常工作,没有维持就谈不上改善,改善=问题解决,维持=作业,方针维持与改善的关系,成果企业素质水平,方针管理和日常管理两方面都很重要， 取得各自的平衡非常关键,只有维持,只有改善,工作=问题解决 + 作业,问题解决=大的改善 1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过 2、按日常的条件认为不可能 3、一定的成本、一定的时间、一定的风险 4、确定的目标 5、全面、系统、创造性的思维 6、问题的难易程度体现个人的能力不同 7、在失败的基础上最后取得成功 8、对标准、流程进行改进,按照标准执行的过程 1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施 2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做 3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险 4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回 5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维 6、 严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。 7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。,改善（方针管理）,维持（日常管理）,问题解决与挑战(按常规不可能),挑战作为每个人的行为准则，不能仅停留在口号上，要成为员工开展工作,实施问题解决（TBP）的判断基准。 在丰田，当上位方针或组织的目标明确以后，每个人首先想到的不是自己或部门内现有的条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题解决（丰田工作方式）的方法向目标展开工作，努力去争取目标的实现。,丰田工作方法 （Toyota Business Practices）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”,什么是“丰田工作方法”？,丰田工作方法的开发背景,海 外,日 本,丰田工作方法 （Toyota Business Practice）,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001,尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyota Way,需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。 很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系,通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解TOYOTA WAY,在工作中实践了丰田工作方法的人就是理解并实践TOYOTA WAY的人,丰田工作方法的整体图,具体的顺序步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,共通 语言,掌握丰田工作方法的重要性,2基本意识,丰田工作方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”,只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。,客户至上,在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。,可视化,将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,10个基本意识,根据现场和事实进行判断,抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。,速度时机,彻底地思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。,再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。,10个基本意识,诚实正直 （实事求是）,实现彻底的沟通,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。,全员参与,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。,10个基本意识,追加练习1 设问,请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（5分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上）,“设计工作”发表形式,客户第一,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,没有做到的,做到的/注意到的,速度时机,诚实正直,实现彻底的 沟通,全员参加,彻底地思考和执行,没有做到的地方,做到的/注意到的,“设计工作”发表形式,【设计工作】解答例,没有做到的地方,做到的/注意到的地方,“4.5cm能够组装就好了”，没有为后工序着想。,刚开始时说“好像是”，好像在说别人的事,把“宽改为4厘米”目的化，浪费了时间和劳力,最后意识到“应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人”,最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”,观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察,自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化,自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走,考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策,为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作,客户第一,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,依据现场事实 进行判断,可视化,为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案,结果延误了交货期,对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感,没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通,只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧,对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解,“以前也探讨过了”，于是直接报告说“不可能”“4.5cm已经是极限，所以想到此为止”。,最初只是在电话中说“拜托了”，缺乏诚意。 本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤,为了保证检查的日程，迅速进行了协调,集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论,没有做到的地方,做到的/注意到的,速度时机,诚实正直,实现彻底的 沟通,全员参加,彻底地思考和执行,【设计工作】解答例,解说,例如,彻底地思考和执行,4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧,没有做到的地方,速度、时机,我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”,没有赶上交货期,没有做到的地方,“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢？,解说,3什么是丰田所谓的问题？,所谓的“问题”,理想状态,现状,差距问题,現 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识 地创造出来的差距,2种“问题”类型,小练习,现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 ,再给大家看一张会客室的照片。 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同,没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一,4.“丰田工作方法”的 具体顺序步骤 STEP1STEP8,TBP 的8个步骤,Step 6. 贯彻实施 对策,Step 7. 评价结果 和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5. 制定对策,Step 4. 把握真因,Step 3. 设定目标,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,Act,Check,Do,Plan,PDCA, PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,Step 1: 明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（1）思考工作的“真正目的”, 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”., 追溯自己工作的目的的目的,（1）思考工作的“真正目的”,从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑,大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（1）思考工作的“真正目的”,具体工作的“理想状态”让经销店的员工 Who 配合一般发奖金的时期 When 使所有经销店的 Where 来店客户的80% Whom、How much 很好地理解 How 新雷克萨斯GS的特征 What,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”, 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。 按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,具体地把握了“理想状态”和“现状”,二者之间的差距也就容易“可视化”了。 使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字“可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”。,（3）将“理想状态”和“现状” 的差距可视化,Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。 她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。 在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,Julie的例子,为顾客生产高质量、 低价格的汽车,【真正目的】,【理想状态】,【现状】,【Problem】,车身外部有划痕的车辆数目应为0,在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕,车身外部有划痕 的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子,小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩 管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行 反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导 训斥。 “你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到 这样的斥责，小A开始重新审视自己的工作。 “每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？”,：将销售业绩反馈中的问题明确化。,追加练习1 设问,现状的反馈 每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比 每月报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、 计划达成率,【销售业绩管理的目的】 是否明确了对公司的价值？ 是否明确了【谁】 【向谁】 【做什么】【怎么做】这些要素？ 是否会产生歧异？ 是否明确了“实际的状态” 【销售业绩管理的“理想状态”】 在以上的“目的”中是否明确具体的加入了“何时” “何地”“什么程度” 的要素？ 是否会产生歧异？ 对于“什么程度”，是否明确了做到哪一步目标就能达成？ 例）80的家庭用户能够了解 大多数家庭用户能够理解 能否为“真正的目的”的达成做出贡献？ 达成“理想状态”后能否说就达成了“真正的目的”,Check List,【现状】 是否明确了“谁”“向谁”“何时”“何地”“做什么”“什么程度” “怎么样” 【问题】 正确表达“理想状态”和“现状”之间的差距 是否考虑了“理想状态”和“现状”两个方面？ 例）把“理想状态”的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题 是否从“向谁”“何时”“做什么”“什么程度” 等 各个方面入手，把握了现状和“理想状态”的差距 不仅明确“哪个方面存在差距”，还应明确“存在什么样的差距” 例） 发送报告的部门不恰当 给*部的报告没有送达到,Check List,为了促进销售业绩的提高,A的 工作,Check List,我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高,【销售业绩管理的目的】,【工作的“理想状态”】,解说,加入【对象】【时间】【程度】 【怎样做】,我作为担当Who 在部门内部Where 将销售业绩What 整理为一目了然的数据How、How much 在尚可以采取对策的阶段When 将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工What、How、Whom 以便尽早采取对应措施。,虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门， 但一直未能达成销售计划,【现状（对象、时间、内容、程度、状态）】,【尽量具体表述】,我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划,解说,虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时 采取对策的目的,问题（“理想状态”和“现状”的差）,只要能够具体确切地把握“理想状态”和“现状”， 也就自然而然能够把握他们之间的差距。 这就是“可视化”的意义所在,解说,（）思考工作的“真正目的” 追溯目的的目的 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” （）思考工作的“理想状态”和“现状” 将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” 确认是否能为“真正目的”的达成作出贡献 （）将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化”,问题解决的“出发点” 必须强烈地意识到这是问题解决的第一步 关键在于“具体化”,小结,Step 2: 分解问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,审视流程,Step 2: 分解问题,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What ：按车型 Where： 按地域、经销店、销售渠道 When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户 etc.,(1)将问题分层次,具体化,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”, 对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,Julie的例子 ,At WHAT TIME are the cars with scratches made?,出现了什么类型的划痕?,出现划痕最多的地方?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,将问题分层次,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,车身部位?切入点:,切入点: 划痕的类型?,切入点: 轮班?,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子 ,观察流程。哪个流程？在什么地方？,问题点,组装线,Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位,Julie的例子 ,发现划痕,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie 的例子,问题点:,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,某手机专卖店的内景,解说（将问题层别化的切入点的例子）,(What-什么的销售额),(Where-地点),(When-什么时候的销售量),(Who-对象),不同机型 不同品牌（NOKIA/SANGSUM/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等） 不同价格带 其他店内没有的/有的 不同功能（如带/不带摄像头等）,月 星期 时间带 每小时来店客人数 新品上市日期/以外 优惠酬宾时期/以外 平日/节假日,男性/女性 年龄 来店頻度 老会员/新会员 不同职业/不同收入,城市中心店/郊区店 省/城市 商圈人口 大型店/小型店 营业时间长的店/短的店 附近有竞争对手/没有 店长有经验/新任店长,找到更多切入点的切入点 What内容 Where在哪里 When时间 Who谁 通过这些尽量找到更多的切入点,解说（将问题层别化的具体化的要点）,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,Check list 前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程 请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什 么过程？有没有遗漏的地方？,解说（观察过程）,这样来写的话很难看出“销售额下降” 是在哪里出了问题,解说（观察过程）,来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到 付款台,支付 金额,购买,这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题,向营业员了解所选手机的性能和功能,支付,了解接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比，最终选定一款,决定购买,没有 手机,看广告,选择在哪买手机,经过比较后，决定去哪家店购买,确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的 手机,锁定几款比较中意的手机,入店,手机样式老了,手机 坏了,想换 手机,想买手机,上网查询,经朋友 介绍,看柜台上摆放着的各种手机模型,了解接受优惠活动的内容,解说（观察过程）, 考虑怎样才能引起“后道工序”的开始,观察过程的要点,（）将问题分层次，具体化 （）选定要优先着手解决的问题 （）“现地现物”地观察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点 （What、Where、When、Who） 在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物地确认,小结,Step 3: 设定目标,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,Step 3: 设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,“问题点”,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,设定定量的、具体的、富有挑战性的目标, 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度” 具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展 设定目标，达成了这个目标可以消除 “问题点”,设定定量的目标，可以有多种方法。 比如： 针对“顾客的满意度低”的问题、可以设定“经销店的 清洁状况”、“销售人员的态度”、“商品知识量”等 KPI (Key Performance Indicator) 、指标，并将 各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。 针对“培训的效果不好”的问题、可以设定“内容的 理解度”、“期待值的达成度”等指标、向听课人进行 问卷调查。对“内容的理解度”，还可以通过测试的 形式,用测试得分来进行评价。,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕,Julie的例子,“问题点”:,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,下面内容是针对某种状况而设定的“目标”。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更 “具体定量挑战”的表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。 （）（一位人事教育担当对新人教育制定的目标） “让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用”,追加练习3 设问,你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表 请在发表时用这样的格式总结, 修正 ,回答形式, 是否写明了期限 是否明确了定量的程度 是否具体写了“内容”，“如何做” 是否体现了成果而不是手段,解说（Check List）,（一位人事教育担当对新人教育制定的目标） “让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用” “问题点” 期限？应明确地表述期限 “工作礼仪”太抽象。由于“工作礼仪”包含很多含义，看到这个表述的人对“学习什么内容”的理解恐怕会不一致。应举出具体的项目 “扎实地掌握”“迅速运用”这样的表述也不够准确，无法衡量。应设定定量的目标。,解说,修正例 在新人培训结束后，向全体新人就以下内容： 递送名片的方式 电话接听的方式 对公司的上司前辈和客人的用语 商务邮件、书信的书写方法 着装 etc. 并对此进行确认测试,目标为平均分80分 更高的目标 提高定量目标（如：将80分提高到90分） 导入更严格的评价尺度 例： 在实际上岗2个月后对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪， 以5分为满分，目标为平均分达到4.5分以上,解说,（）下定自己解决问题的决心 （）设定定量、具体且富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识” 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” （不包括实施项目和手段） 制定具有挑战性的目标,小结,Step 1-3 小结 (关键词),关键词,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、 流程、现地现物、问题点,Step 3. 设定目标,Step 4: 把握真因,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,为抓住真因，深入调查问题点,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“问题点”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step 4: 把握真因,（1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因, 不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,为进行要因分析对事情“考虑构成要素”有代表性的切入点,公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产 QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法， Environment 环境）,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考“还有没有其他原因”,某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”, 反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。, 针对各切入点、反复追问“为什么”,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”, 通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的“真因” 真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（3）明确真因,找出真因, 检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系,（3）明确真因,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,= 员工 (Johns) 的皮带扣划伤了车身,Julie的例子,对STEP2.中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。 于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机”。 让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机”,追加练习4 设问, 店内，手机按照 “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN”等 品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。 进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货 申请，向各品牌的厂家代理商统一进货，并发往需要的连锁店。,补充信息1,首先筛选出“能想到的主要原因” 为做到这一点： 首先考虑切入点 我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。 然后参照下张PPT的形式，来总结一下。 （小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上）,说明,没有找到中意的手机,原因是,原因是,原因是,原因是,回答形式,把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景 把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来 （涵盖对状况起到影响作用的全部要素）,思考切入点的窍门,想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下 来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？ 店内的情景怎么样？比如 店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着“手机，减价百元” 手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子 墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着“会员酬宾，积分返点” 柜台的情况怎么样？比如 在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目 在柜台上摆放着各种机型的模型,其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观一下子映入了你的眼帘 销售员怎样对手机进行销售？ 对各品牌的各机型进行比较说明,从专业的角度给你推荐了一款手机 销售员说手机是现在销的最好的 等等,思考切入点的窍门, 从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏 各个层次之间是否有必然的联系 例）“没有找到中意的手机是因为” “是因为” 而“是因为” 比较一下同一序列中的项目，看看抽象和具体是否混杂在一起,解说 Check List,小组发表,没有找到中意的手机,没有找到 中意的手机,商品 不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售 不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。 你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店 一看,还没有到货呢。 不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客） 送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当） 很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当） 请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。,补充信息2,没有找到 中意的手机,商品 不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售 不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,从刚才筛选的结果来看，原因是： 、新品上货晚,跟不上潮流 、畅销机型已经售完 这些是真正的原因吗？ 还有什么需要增加吗？,解说（提炼原因）,解说（反复追问“为什么”）,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训, 在思考原因的切入点时，将状况“影像化” 对于思考的众多的原因，应该通过现地现物 进行筛选 不断追问“为什么”,解说（演习重点）,（）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 （）现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 确认事实 反复问“为什么” （3）明确真因 将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进行分析、筛选 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,小结,Step 5: 制定对策,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,临时措施 vs 对策,固有观念的框架 本职工作的框架,广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,Step 5: 制定对策,思考出尽可能多的对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策, 筛选出附加价值高的对策 效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定 的目标” 成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适” 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认,制定对策的步骤, 取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了 顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。 分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的 询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件 的回信一般却会滞后2-3天。 于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件， 都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因 后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务 非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设 计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。 那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,追加练习5 设问,回信,思考如何说明,对应询问的情况不好,对产品P的对应不好,产品L,产品M,操作法的询问,价格,交货期,邮件,電話,速度慢,内容不易懂,态度差,看邮件,解说（分解问题）,了解产品P的操作方法的只有Q,解说（制定对策）,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,目标,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,一般的想法： “负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了” 总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手 但是 我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。 单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决 问题的。,解说（制定对策）, 看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏 在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容 例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话， 因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。 比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起,解说（Check List）,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,在不改变回信内容的前提下提高回信速度,增加能够在24小时之内回信的工作人数,由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔,增加商品负责人,让其他负责人掌握商品P的操作,增加正式员工/派遣员工,通过学习会等形式进行交流,事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改在手册中写清具体对应方式,减少回信手续,事前定下一天当中的回复mail优先时间,提前制作回信文案 可以通过电话进行回答,通过手机邮件联系 通过加班对应,减少Q的其他工作,不减少其他工作,解答例,目标,了解产品P的操作方法的只有Q,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,对策案,效果,成本,风险,综合评价,增员,用电话回复,决定邮件回复 的优先顺序,加班,制作业务手册,解答例,在HP上添附Q&A,解答例,(4日)取得产品的 设计图照片,制作手册草案