2010年采购工作研讨会领导讲话--中国移动

鲁向东副总裁在中国移动 2010 年采购 工作 研讨 会 上的讲话 2010 年 9 月 同志们： 大家上午好！ 采购工作经过这几年的努力，走过了 一段 很辉煌的过去。 我们现在已经成立了采购专业部门，逐步形成专业工作体系，大家都在思考下一步采购工作 的方向和定位。 因此 ， 想通过 本 次会议和大家一起总结过去、展望未来，进一步理清思路，为整个中国移动的采购工作保持在行业领先，甚至以后在国际领先奠定一个基础。 总的来说本次会议的主要任务是：贯彻落实年中总经理研讨会和年初计划采购工作会议精神，总结 过去几年采购工作的进展和成绩，分析探讨当前采购工作面临的形势和挑战，研究工作中的热点问题和下一阶段发展思路，推进全年采购工作任务完成，筹划未来采购工作的布局。 一、 集中 采购工作 的回顾与 总结 （一） 集中采购 工作 的 历程回顾 从 2004年到今天，集中采购已经走过了六年多的历程。 组织机构方面， 从最初的总部一个办公室 加四 个省 公司 采购部门，到今天总部和 28个省公司 都 设立 了 采购部门。 2004年 总部在计划，当时全集团只有广东、江苏、浙江 、四川等少数省公司设立了采购部门； 2006年，集中采购办公室升格 为采购管理中心，内设三个处室； 到 2007年全集团 约 有 20个省公司成立了专门的采购部门； 2008年 总部 设立 2010年初总部成立采购部；全集团除上海、山东、西藏外， 28个省公司 成立 了采购部门 ，超过 10个省设立了物流相关的机构 。 集中采购范围 方面 ， 从最初的光缆、蓄电池拓展到涵盖 2大类 86小类产品。 2004年，总部从光缆蓄电池等标准化产品着手尝试集中采购， 2005年 实施 大幅拓展采购范围， 在项目采购的基础上系统地提出了面向产品的采购； 2006年，在 品 采购 ， 开始编制年度集中采购目录 ； 到 2010年集中采购范围达到了 12大类 86小类 产品和服务 ， 并 开始尝试采购对外服务 。 集中采购管理体制方面， 建立了相对完整、完善的 两级集中采购管理 制度和 流程。 2004年 总部出台了第一个集中采购管理办法； 2005年首次 建立 采购资格预审 制度 、 引入供应商 后评估； 2006年建立 产品分配、 厂验、检测、 供应商管理等一系列管理制度，首次引入反向后评估； 2008年建立全集团集中采购专家库，引入 一级 集中采购 考核 ，开始组织集中采购 专项检查； 2009年引入供应商分级管理机制； 2010年落实供应商分级管理机制并应用。 信息化和物流建设方面， 初步实现了采购 信息化， 并 着手建设物流体系。 2005年启动电子采购平台建设； 2007年，依托电子采购平台引入反向拍卖采购新技术，编制全集团统一采购编码，启动与 22008年规划全集团两级集中仓储物流体系；，开展干线运输试点；2010年大区物流中心开工建设，物流信息系统 着手启动 。 中国移动这些年来的集中采购工作，取得了 有目共睹的巨大 成绩。 一方面，为企业做 出 了很大的贡献。 我们通过集中采购节约了数以千亿计的资金， 提升了所采购产品的品质， 有效支撑了企业的快速发展和低成本高效运营。我们建立了 相对成熟的 “ 一套流程、 两级管理、三级执行” 的 两级集中采购体 系 和 相应的 流程制度 、 信息化手段 ，建立 了 全集团 1100多 人的 专职 采购队伍。 集团公司这几年的优秀业绩包含着采购部门的辛勤工作和重大贡献。 另一方面，得到了社会各界充分肯定和认可。 国资委、工信部等政府主管部门 多次专题通报，介绍中国移动集中采购工作取得的成绩和经验 ，其 他 央企多次来交流学习 。在供应链上下游， 我们得到了广大供应商的高度重视和积极参与，能够成为中国移动集中采购的供应商，不仅仅是能带来 数额 可 观的 订单，同时也意味着一种商誉，能够提升供应商在行业内的影响力和 吸引 潜在客户。在国内同行中，中国移动的集中采购已经不知不觉成为了 参照样板和榜样 ，有的企业招标直接在我们的标书和技术规范基础上修改一下就发标了 ； 有的企业甚至 不招标了 ， 直接找供应商说 等中国移动定标了你给中国移动什么价格就给我什么价格。 这些 成绩 说明 当前 中国移动的集中采购工作已经处于国内同行业的领先水平。 成绩的取得得益于全集团各级领导的重视和关心，得益于采 购战线所有干部员工的艰苦奋斗和辛勤工作，在此我代表集团公司 领导班子 为大家几年来对全集团采购工作所倾注的心血和汗水！ （二）关于 当前 采购发展阶段的思考和分析 关于成绩 我们 已经在各种场合总结 了很多， 今天我想 重点 谈的是怎样从企业采购管理的专业 角度，来总结我们的采购工作，客观地分析我们采购工作 当前 所处的水平 以及 未来 的 发展 方向 。 企业采购管理的发展 大体 可以分为三个阶段 ，中国移动也不例外 。 1 分散采购和 交易管理 最初的阶段是分散采购和交易管理。 对外 ， 企业与供应商 是简单的买卖关系， 主要 关注 价格 和质量 ； 对内 ， 采购 部门 被动 地响应 采购需求 、 执行 技术标准 。 这个阶段 采购 管理的核心是订单管理 ，分割 独立地 完成 每一单采购 ， 很朴素的追求 单项采购的 价廉物美。 中国移动在实施集中采购之前，尤其是各省的采购部门没有成立之前，我们 的采购就处于这个阶段 。 各单位各部门自己管理自己的所需物资的采购 供应， 对采购的管理主要 是从廉政和防范风险的角度来管理每一单采购，没有把采购作为一种专业来看待，也没有完整的采购制度和持续 的 采购策略， 更多的是一锤子买卖 ， 很难考虑战略和长远需求。 2 规模 采购和 供应商 管理 采购管理的中级阶段是规模采购和供应商管理 。 对内， 企业的采购部门开始 关注 采购需求管理， 超越被动的零散订单采购，开始主动管理一定时期内的整体采购 需求 ，注重批量采购 的 规模效益。 对外，除了 供应商 的 价格、质量外 ， 采购部门 开始关注供应商 的交付效率、服务能力、财务状况等综合能力 。 例如，沃达丰公司在几年前就开始关注华为、中兴等中国制造商的税收完成情况、有没有违法 记录等，这些公司出现腐败案件，沃达丰的采购部门都会进行跟踪了解，虽然 这些工作好像跟他们当期的采购没有关系， 但 说明当时他们已经进入到采购的中级管理阶段。 这个阶段 企业 注重 通过招标、集采等方式降低成本， 注重 在 规模采购中 构建有效的供应商竞争格局和相对长期的采购合作关系。采购管理的核心是与供应商 竞争合作的博弈 关系管理。 我们 刚才 一起回顾了这几年来所做的一些工作 ， 我们不断拓展集中采购的范围和领域，开展资格预审、质量检测、后评估 ，建立采购闭环管理体系 ，还有 开展 反向后评估 寻找 管理 短板 等等。 这些工作说明中国移动 的 采购工作经过六年的发展，当前总体上进入并处于中级管理阶段 。 3 战略采购和供应链管理 企业采购发展的高级阶 段是战略采购和供应链管理 。 对内，采购和供应链管理 上升 为公司战略的一部分， 供应链成为企业核心竞争力的重要组成 。对外， 企业与供应商 形成 战略联盟和合作伙伴关系。企业根据公司和客户需要，对关键性设备或服务需求进行战备部署，有效地开发、认证、选择供应商，结成战略联盟 。 企业 与供应商共同研发产品，共同面对市场的竞争与挑战 ；与供应商共同 优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购成本、取得市场上的购买优势，使企业自身和供应商双方获得长期的收益。 这个阶段的采购管理有些类似我们在业务领域开拓的“移动梦网计划”，中国移动与 网计划的、 进整个产 业链的 良性 发展。实际上 把视角抬高、放远后 就 会发现，供应链是一个生态系统，只有整个生态系统都能够优化整合、共同发展了，我们才能获得更快、更长久的发展 。 这是我们在过往工作中总结的经验体会，也适用于今天的采购工作。 例如，现在我们的业务支撑系统的采购越来越困难了，就是因为我们 采购的 不仅仅是计算机、服务器和存储 设备 ，而是 涉及 越来越多的软件和服务，我们不能像一般物品买卖一样来一单一单 地谈 。 因此， 这 个阶段采购 管理 的 视野不再局限于企业内部，而是放眼产业链上下游 的 外部 资源整合 和运用 ，采购管理 的核心是战略合作供应商的 选择和供 应链的协同 一致 ，这也是我们中国移动 采购管理 下一阶段的工作重心。 这两年来，我们 积极探索供应商认证 和 分级管理，着力推进 推动 两级集中仓储物流体系 的实质建设 ， 就是在向这个阶段努力迈进 。 二、当前形势分析 （一） 行业和企业发展的形势 1 融合成为趋势 行业融合渐成趋势，传统电信运营商面临着多种不同类型竞争对手的挑战。通信业与互联网业之间业务不断渗透融合，客户彼此交叉竞争，设备、终端、系统、应用等各个环节上的公司，基于各自原有业务领域的优势纷纷向通信和信息服务市场拓展。互联网公司和计算机厂商开始进入手机 制造领域，网络公司开始提供通信服务，设备制造商基于自身产品优势开始提供内容和信息服务。 三网融合加快实施，广电加紧整合有线网络资源，同时谋划部署，实现全程全网、互联互通、宽带双向、可管可控 ，融合成为必然趋势。 请大家认真思考一下，为什么苹果公司的 们 什么新的启示？ 2 增长明显放缓 近年来通信行业整体增长明显放缓。 改革开放这些年来， 电信行业一直 处于 超前 和拉动 国民经济发展 的地位 ，但最近已经连续三年增速低于 2009年电信业 的 达到 了 历史新低。 在行业增长放缓和市场竞争的影响下 ， 我们企业开始 进入平稳增长期，收入增长趋缓，利润增长困难。 虽然 今年上半年全集团的业绩表现不错， 收入增长 超过七个百分点 ，利润增长 超过 八 个 点。 但是 大家不要掉以轻心，这是在金融危机之后，经济复苏 好于 预期的情况下实现的。 从 增长的动力源 来看 ， 现在中国移动的增长绝大部分是来自新增客户 和业务 。今年上半年的话务量增长只有 20%左右， 而 数据流量 虽然 增长很快 ， 达到 了 145%，但是数据流量增长带来的收入增长却非常少。企业已经进入 了平稳增长期，大家要 认识 到这一点。 一个企业的发展，关键点在于增收节支。在市场潜力巨大、发展势头良好的时候以增收为重；在市场趋缓 、 潜在市场变小 、 没有寻找到新的收入来源的时候，节支可能要成为我们阶段性的重点。 目前 企业收入还是 处于 平稳增长，未来也许还有衰退的可能，那 么 企业 该如何保持效益？很大 程度就要靠节支了。 这些情况告诉我们， 采购部门肩 上的担子更重了。我们企业大量的投资和成本开支，都是经由采购部门发生 的，我们的工作直接关系到企业效益。 3 竞争 显著 加剧 ， 市场竞争不再是固网与固网 、 移动网 与 移动网的竞争，而是综合信息 服务的竞争。 各运营商 都在 加快网络建设和业务部署， 从个人客户、家庭客户、集团客户 等多个角度 ，从话音、数据、信息、媒体娱乐 等多个业务 层面，展开了 激烈 的市场 竞争 ，在3 更 为明显 。 中国移动在 管制 政策和全业务 资源 上的 劣势 ， 直接 影响 到 公司全业务运营竞争能力。 同时，我们在接入网络、互联网出口、 对 我们的全业务竞争能力 产生较大影响 。 4 技术面临挑战 首先，中国移动采用的 从系统设备看 ， 无论是峰值数据承载能力还是网络质 量和稳定性， 和 其它 3有差距 ；从终端看，种类 和品质也有较大差距 ；从网络应用看， 球基本 上 就中国移动 一家。尽管 有这些不利因素 和困难 ， 但 我们 必须 肩负起引领熟的重任 ，发展好 国移动的历史责任。 最近 集团公司刚刚完成了 很多 省公司出于在本省范围内更好地发展 3G、发展 ，对 购的分配 分配提出了 不少 意见和建议，理由很充分，出发点也是好的。但是， 今天中国移 动 发展 们所需要的不仅仅是决心，还有我们的责任和义务， 首先是在为国家承担责任和义务。从集团公司到各省公司，大家都有拉动产业链发展的责任和义务，仅仅只谈市场规律是不行的，这也是我们发展 3展 3 ，我们在无线接入网络上，选择的是 通过多种技术组合分别支撑好话音、移动数据、无线宽带等多种业务需求，这对我们多网协调发展、综合运用能力提出了很高的要求。 在年中 全集团总经理研讨会 上 ，其中一个非常重要的 研讨主题就是如何将 们现在已经不是只要做好 某一张网 就行了，必须四张网 同时做好。当年中国联通发展双网都很困难，今天我们中国移动要同 时去建设和经营协调发展四张 网，难度很大、困难很多 ，也没有现成经验可供参考 ，要靠我们自己摸索和推进，才能找出一条中国移动的发展之路来。 再次 ， 我们在 核心网全面推行软交换，引入全 输波分设备的单波速率 提高到 40G，城域网从 计算对支撑系统、新业务平台架构产生影响。 作为电信运营商，这些 新 技术 发展和 引入 ， 我们 都 必须认真 研究把握 好 。 采购工作实际上是我们网络建设 工作最后和最关键的一道关口，前期在方案研究、方案制定过程中 可能 会有很多不同意见，尤其是当项目方案进入 实施 阶段 的时候，联系到各省的实际情况、现有网络状态，联系到供应商的实际供货情况 和 品质的时候，很多我们在前期没有发现的问题 就 暴露出来了 。 这个时候 要 靠 采购部门来进行实质性的优化和推进 ，必须要完成 而不是 再 去 研究 。因此，采购部门的工作不是 简简单单 的 履行 手续，需要 有许多的 分析、 判断、 协调和 智慧。 5 监管 环境 趋紧 当前， 政府监管环境 日益趋紧 、规范 和 深入 。 国资委、工信部 以及 财政、税务、审计等部门 的检查和监督呈现常态化。同时，行业主、资源分配、市场运营 、资费结算 等方面， 也 加大了 对中国移动的非对称管制力度。 最近几年 新闻 媒体 的 监督作用越来越突出。移动通信服务受众面广，社会 关注 度 很高 ， 去年出现 手机涉黄 的连续报道，今年 前不久 又出现 计费差错 包括 “校园门” 等 事件 的新闻报道 。 越来越严格的 监管和 监督 ， 也 对我们的企业经营管理提出更高 要求 。 （ 二 ） 国内外 采购行业 发展趋势 1 信息 化 近几年来，随着信息 技术 和互联网的飞速发展， 采购的 信息化 进程明显加快， 电子商 务蓬勃发展。电子商务的交易不受时间和空间的限制， 能够更有效的规范 管理、提高 运作效率、降低交易成本、增强企业竞争力， 同时电子商务实现了合同和交易单据的全程电子化，有效 地 节约 了 资源。 金融危机后很多行业受到 一定 影响，电子商务却以此为 契机，在全球范围内 获得更快发展 。 现在的 投 资银 行的人都非常关注移动电子商务系统，为什么？因为他们从全球的发展，从中国阿里巴巴等的发展 趋势 ，看到了中国电子商务市场的未来。 目前， 在全球包括国内 电子商务的 应用已经呈现出规模化发展的 态 势，普及程度快速提高； 服务 水平不断提升，支撑体系逐步完善； 电 子商务与社会经济各领域开始 深度融合， 出现了大量的 行业应用。 例如，各级政府大力推进的电子政务建设，阿里巴巴、慧聪网等综合性的电子商务平台和中国化工网、我的钢铁网等行业性有大家日常接触到的 亚马逊、当当 网 和 航空电子客票等越来越呈现规模化 趋势 。 ，并在很大程度改变了企业传统的生产经营模式。 我们中国移动也建设了 现了从招标采购到订单执行的全过程信息化流程，与 300多家供应商实现 目前已 完成交易超过900亿 元。 在这 些 方面我们与沃达丰的电子商务水平 基本相当， 他们也 与供应商 实现了订单对接和互联。 2 全球 化 全球经济一体化背景下，联合国、各种国际组织、各国政府、跨国公司等机构 、 组织 和企业 ， 开始 在全球范围内进行资源配置和优化组合 。特别是很多跨国公司， 已经 形成了采购、生产、销售、 供应体系的全球化格局。 例如， 沃达丰 2007年在卢森堡成立了全球采购公司。 采购 全球 化 的原始驱动力 来源 于降低成本， 主要聚焦在中国、印度、越南以及拉美等综合制造成本较低的国家 。现在， 很多国际组织和跨国公司都在中国设立 了 采购机构 ，专门 从事采购活动 。 我们中国移动在义乌设立了采购基地， 旁边 就是联合国难民署的采购基地。 现在中国是全球的制造大国，大量的商品在中国进行制造， 通用 电气 每年在华 采购额 超过 10亿美元 ； 沃尔玛 已经 超过 了 180亿美元 。 在我们熟悉 的 通信领域， 欧美电信运营商已经开始采购华为、中兴的设备 ，两年前 华为 的 销售收入 中 就有 超过 60 来源于海外 。 “ 采购 全球化 ”和“中国制造” 和 我们有什么关系？ 一是 为我们引入 国际领先的采购管理理念和方法 ，二是为我们培养了 中国本土的优质 供应商。 沃达丰 的中国采购中心 于 2007年在北京成立 ，几年来 进行了 十 几亿欧元 的采购。在筹备 建立中国采购中心 期间，沃达丰和中国移动合，我们向沃达丰推荐了部分在集中采购中合作良好的供应商，帮助沃达丰开展了对这些供应商的认证、考察和评价 等工作 。这次合作使我们第一次系统地感知到沃达丰的采购理念和管理体系， 在很多方面 启发和促进了我们 后来 集中采购管理 工作 的提高。 与此 同时， 哈尔滨光宇、广州京信、珠海汉胜、浙江南都等 供应商 在中国移动的推荐下 成为了沃达丰认证合格供应商，成功地拓展了海外市场。供应商的发展和壮大， 反过来 能够以更好产品和 更优的 价格 ， 服务 于 中国移动。 在全球采购聚焦中国 的同时， 还有两方面情况需要注意 。 一方面是当前有很多设备尤其是高端产品我们仍然依赖进口， 例如 汽车制造业 的生产流水线， 中国移动 各种信息系统 的小型机和 部分高端 路由器等 ； 至 有些 主设备的风扇电机至今仍从德国采购。另一方面是 产业在持续 向低成本区域 转移，在国内东南沿海的制造业向中西部转移； 在 国际上随着中国经济的发展，低劳动力成本、低资源成本的优势不那么明显的时候，制造业将进一步向更低成本的国家转移。现在 有些 劳动密集型的行业已经 开始向越南、巴基斯坦和孟加拉转移，未来还会有更多的制造业 转移 。 这就向我们提 出了一个问题，我们今后要不要像沃达丰那样，到未来的制造国和制造中心去设立我们的采购 中心 ？ 也许有一天，我们中国移动 将 面对更多 的海外寻源 和 采购需求 ，这 可能是 个趋势 。 3 精益化 精益 采购 也 叫精细采购，核心就是 n ，是从精益制造 发展而来的 。 田的 后都 有 精益 采购 策略的 支撑和保障。当销售部门确认了一个客户订单的，制造部门着手进行生产准备 并 提出物料需求，采购部门编制详细的采购清单和计划，上游供应商很快地将物料在较短的时间内供应到位，以便制造部门及时 完成生产和订单交付。当最终客户的订单发生改变时，制造订单又驱动采购订单及时 进行调整 。 大家可以到华为、中兴这样的公司去参观 了解 ，实际上他们在周而复始地这样运作。 和全面质量管理的“ 6”标准类似， 精益 采购要求达到 “ 6R”标准，在合适的时间、从合适的供应商、确保合适的品质、按照合适的价格、购买合适的数量、送达合适的地点。 精益 采购方式的出现，增加了供应链的敏捷性和柔性，体现了供应链管理的协调、同步和集成性的发展趋势 ， 这也是我们中国移动采购工作要努力实现的目标之一 。 这 些 说起来容易，但是要做起来非常难。 从现状看 ， 我 们的采购管理精细化程度 距离 “ 6R” 标准 还有很大差距，尤其在时间、数量和地点 等方面 。 例如， 我们现在有不少采购数量讲不清楚，有些省的仓库里有 大量未 使用的物资。 大家不要认为 “ 6R” 只是我们理想中追求的目标，实际上在有些产品上，从业务发展、 公司发展的需求来看，已经对我们 采购 提出了“ 6R”的要求 ，只是我们现在明显感觉满足不了。今年我们要在全网部署 机的消费生命周期一般只有 半年，在整个仓储运输过程中手机经不起任何风险，包括雨淋、碰撞、火灾，一出问题可能就是几千万、几个亿的损失 。最重要的是，我们的成本是有限的，只能补贴一部分 么 剩下的 主要部分就要靠市场销售 。 所以，实际上我们的业务发展 对 采购 工作已经提出了 “ 6R” 标准 的要求。 4 采购 物流 的 一体化 ， 原有的社会分工进一步 演化 为全球 范围内的产业 布局和 区域 分工， 企业 需要越来越多地 面对 不同地域的不同供应商和 不同 客户 , 采购、 生产、 销售 、物流 的环节越来越复杂 。 为了支撑企业经营 ，获取竞争优势 ， 采购和物流 作为企业运营的重要环节， 在企业内部得到高度重视和迅速发展 。 采购、物流的管理 触角 从各自 原来 的 专业领域不断延伸到企业全程供应管理的领域， 管理职能 彼此融合 ；在网络和信息技术的支持下， 管理方式不断创新， 逐渐 形成了 采购物流一体化的 供应链管理 理念 和 技术 。 现在， 很多大的企业集团和跨国 公司 ，都设立了专门的供应链 管理 部门，供应链 决策 已经 提高到 公司战略层面 ，成为企业核心竞争力的 重要 组成部分 。 企业和企业之间的竞争越来越体现为供应链与供应链之间的竞争。 华为公司从 2000年开始进行集成供应链管理改革和建设，对公司的组织结构进行了调整 ,成立了全球供应链管理部 ,负责管理 生产制造、客户服务、采购和全球物流。 华为参与了 我们 很多 网络设备 的 招投标 ， 我们看 到 的是整套的华为设备，实际上在他的前端存在大量的零配件，包括软件和一些应用 的 供应，不全是华为自己研发 的 。华为采购的品种比我们要多得多，一直在采购 和 集成， 他的 供应链管理体系 的建立 要 比我们 早很多。 沃达丰 2007年开始 进行供应链管理 转型 和改革， 将全集团 供应链管理 的 组织整合成一个团队， 包括 ：一是产品 线供应链管理 ，负责涉及供应商和战略性产品的 工作 ；二是运营 线供应链管理 ， 负责在各国运营子公司 的 当地管理；三是 总部 统筹管理 ，负责涵盖所有产品类别和地域的 供应链的 有效运作 管理 。 沃达丰 和中国移动建立 战略合作关，提出的第一个合作项目就是采购合作， 希望通过中国移动的集中采购，验证、补充和 完善他自己的供应商分级管理体制。实际上沃达丰在全球对设备供应商都有一套非常详细和全面的管理机制和评估机制，当年华为进入到沃达丰的 应 商 名单 后 非常兴奋，因为进不了这个名单 就 没有资格参与他的招投标， 说明国际上一流的运营商早 就开始建立采购和物流管理体系了。 从 中国移动 自身看 ， 和我们的供应商如华为、中兴 以及 国外的同行 如沃达丰 相比，还是 存在 差距 。 我们 要 看到自己更多的不足，向那些供应链管理比我们做的更好、更优秀的公司学习，使我 们的管理更深入、更精细。 （ 三 ） 中国移动 采购工作 面临的困难与挑战 1 企业进入平稳增长期，对控制采购成本提出更高的要求 这两年公司进入了平稳增长期，一方面我们的移动通信资费价格在持续下降，另一方面我们发展新增客户的获取成本和 维护 存量客户的保持成本都在持续增加。这对企业的盈利能力带来很大的影响，因此控制成本、降低消耗对公司运营来说，变得越来越重要。 如何 做好节流、 为公司 持续降低成本，采购部门承担了很大的职责 。 同时，我们两级集中采购的体系化还不够完整，各省采购部门的职责、二级集中采购的范围也有较大差异，市场营销 物资和服务成本类采购的归口管理还 很不够。 2 新技术的发展和采购范围的拓展，增加了采购的复杂性 通信和 司在网络上采取多网并存的协调发展策略， 这个时期还要 引入 很多 新技术 、新 应用， 例如 前面讲过的 核、无线的 输的 P 技术的应用对采购标准、采购策略提出了 新的挑战。 上面谈到的技术发展带来的挑战，总体上 还 属于 我们一直以来熟悉的通信领域 ， 同时也还有我们技术部门和计划部门的强有力支撑 。但 随着采购范围 拓展，更多市场营销类和服务成本类的项目纳入集中采购，这些超越我们 原本 熟悉的 专业采购，给我们带来了更大的挑战。例如 ，全网统一积分回馈项目，每一次招标都涉及几百家制造商、代理商和 成 百上 千种产品，采购任务非常繁重和复杂。 此 外， 积分、手机、营销品的采购，还要求解决库存和配送，大大增加了采购的复杂性。 3 日益激烈的 市场 竞争，对采购时效性提出更高的要求 日益激烈的市场竞争，要求我们必须对市场 变化 和客户 需求做出快速 灵活 的 响应 。 集中 采购的管理有时与灵活快速满足 市场 需要存在矛盾， 一级和二级 集中采购的周期、流程有时难以满足省 公司采购需求的急迫性。 虽然现在我们的可行性研究和采购工作越来越规范，越来越严谨，但是我们有一些专业需求部门明显开始抱怨，就是对于我们供应的及时性表示不满，这确实反映出我们 工作 的不足。 前面在介绍 精益 采购的 6谈到我们在采购的时间、数量和地点上还有差距 。打个比方， 市场竞争和工程建设 就好像是前方战斗 的 火线，采购 的任务就是要按时保质地输送弹药，如果没有做到那就是失职 ，将对直接影响战斗的成败 。 关于采购的时效性，这里面有需求管理、采购流程、工作效率等多方面的问题， 我们要从支撑企业运营、强化竞争优势的角度， 综合分析 把握好效益和效率的平衡。 部分产品的质量问题 、服务问题 开始凸显 中国移动连续几年的集中采购 后，单位采购成本持续下降。供应商出于对利润的追求，想方 设法 降低成本 。有的供应商在部分产品的规格和制造标准上发生了变化，对产品质量和使用寿命带来不利影响。例如， 有的光缆 接头盒 出现了 漏水 的问题 ； 有的供应商低价中标后，迟迟不能履行中标承诺和合同义务 ； 维护部门反映蓄电池的质量不如过去了，等等。 对于这些已经 开始 出现的质量和服务问题，我们要给予 充分重视 ， 必须不断改进质量管理，解决好 成本与质量的矛盾 。 5 政府监管和舆 论监督趋紧 当前，政府监管和舆论监督日益趋紧 ， 除了日常的监督管理， 每一次 国资委、 工信部、 审计署 等政府监管部门对企业的检查 ，采购管理 都 是 重中之重 。政府对招标流程明确了更为严格的要求， 工信 部不再办理企业自行招标资质，实行“一事一报”的通信建设工程招标备案制度，有些省的通信管理局 不认可、 不 支持 企业自行招标。 从工信部和审计署对我们一些地方的检查 的 反馈 情况来看，我们个别地方的招投标 流程 不严谨。 当前 总部和部分 省 公司采购操作中 确实 还存在 不 完全 符合 招投标法律法规规定的 行为 ，我们必须 相应做出调整和 改进以适应监管的要求， 更重 要的是大家 要充分认识到 法律法规的严肃性 和权威性 。 6 物流基础管理短板 亟待 改善 “物流”，从国家产业格局层面，是在国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要中才第一次确立了其产业地位；在 2009年，物流作为十二个重要产业之一，纳入了国务院的重要产业调整和振兴规，进入了行业的快速发展期。 从行业发展水平看，现阶段在各个地区之间社会物流资源很 不 均衡；在同一区域内，不同物流服务企业所能提供的服务内容和水平 差距也比较大 。 从我们企业自身看， 物流工作 在近两年才刚刚起步 。 在此之前，总部没有涉足这一块专业工作的整体规划 和统筹管理， 在 省 里 也 只有少数的几个省 公司 有物流职能管理部门和 不尽完善的 管理流程。从全集团的角度看，物流职能管理缺位，很多省实物管理混乱、账 实 不符、账账不符的 现象还比较普遍 。 通过这两年的努力，物流工作取得了一些进展 。 大区中心开始建设， 很多省公司明确了物流 管理职责 ，开始 梳理 物流管理 流程 制度，着手建设物流信息系统。但相比采购管理水平而言，物流管理整体上仍然基础薄弱，运作水平较低。 企业物流体系的建设， 是 我们从采购管理向供应链管理迈进的工作重点之一， 也是当前我们 管理的 一个 短板 。 三、 下一阶段 的 工作 思路 （一） 采购物 流部门的职责 、 定位 和目标 今年年初总部正式成立了采购部， 主要 负责全集团一级集中采购管理 、供应商管理 和 流工作，同时 负责对各省采购物流工作的指导和管理。 采购物流部门的职责和在公司的定位是什么？ 采购物流部门 是公司的供应链管理部门。 从职责 范围 上，负责管理从设备、原材料阶段到最终形成通信服务能力、客户服务能力阶段的 全过程 物资流通 和；从流程环节上，包括需求计划 管理 、采购和订单管理、库存和仓储管理、运输和配送管理等；从 管理 内容上，包括企业供应相关的信息流、实物流和资金流 管理 。 采购物流部门的工作目标是什么 ？ 企业的利润来自两个方面，一个是 增收 ，一个是 节支 。 企业获取利润 从 供应链的 专业角度看 ，一方面是通过发展供应链，响应和满足客户需求，提高收入；另一方面是通过提高供应链效率，降低 供应 成本来获得利润。 因此，供应链 管理的目标也主要体现在提高客户响应能力和降低供应链总成本两个方面， 这就是供应链 管理的核心。 对于 不同的行业和企业 而言 ，供应链管理 目标 会 有不同 侧重，例 如时装行业更注重快速响应市场，而 普通家电行业 更注重低成本响应客户需求 。 作为 电信运营商， 我们的目标就是这两个方面兼备和平衡，也就是说提高客户的响应能力和降低供应链总 成本。 （二） 采购物流工作需要 强化 的 几个观念意识 1 强化效益 意识 ，持续降低总成本 采购是企业业务收入以外的第二利润源泉，物流是第三利润源泉，采购物流管理工作 首先 要树立效益观念，采购物流工作 的 业绩如何，供应链管理的运作水平如何，首 要 绩效指标就是成本效益指标。 经过连续几年集中采购后，很多产品的采购价格大幅度下降 ， 004年 010年的 电池从 各省公司开始反映一些产品的质量和服务问题，很多供应商提出成本 压力问题。这个时候，有些同志思想上开始犹豫，我们到底还要不要坚持降低成本 策略 ？ ，我们 应该 强调供应链管理的目标 之一就 是 要 降低产品全生命周期的总成本，既包括当期采购的 成本，也包括全生命周期的维护成本 、运营成本 甚至 处置成本 和产品使用带来的效果和效益 。因此，我们 强调 效益意识，也分两个方面。 一方面是继续降低直接采购成本，挖潜增效。 集采价格 还有没有空间？这个问题要针对不同类别的产品、不同采购阶段的产品 具体分析。 以 2009年开始 很多供应商 就开始 抱怨 成本压力很大，几乎亏本。但今年的主设备采购在服 务要求更高的情况下，价格又下降了 20。 价格空间或多或少 还 存在， 关键是怎么合理的挖潜增效。 另一方面 已经有 部分 集中采购 产品采购价格 趋稳 、有的还 有 波动和 反弹 的情况， 我们 要 着重 建立 总成本 的评价体系， 深入 分析 产品 全生命周期的 直接采购成本、扩容成本、维护成本和使用效益，追求总成本最优。 在当前企业增长趋缓、成本居高的情况下，采购物流部门一定要通过 大家的努力，支撑企业 实现 “ 三低保一高 ” , 通过低建设成本、低运营成本、低维护成本，确保企业的高价值 。 2 强化 守法 意识 ，主动适应 政府监管 要求 前面在谈形势分析、 困难 与 挑战时， 两次谈到了政府 监管问题。事实上 在 我们的采购实际操作中确实还存在不符合规范的行为，比如项目采购规避招标、招标过程中 不 公开 唱标 、没有按要求进行招标备案等 。 我们要清醒的认识到，当前的 监管 环境 越来越严格和细致， 将来会 更加严格 ， 甚至是严厉。这既是压力，也是我们借此规范企业经营管理的契机。因此我们一定要在思想认识上强化 守法 意识， 从依法经营的高度上， 主动地调整完善我们当前工作流程中还不完全符合国家法律法规规定的地方，使之完全 达到 监管 的 要求。 ，甚至觉得政府的管制要求不合理 ，不愿意对违规的环节进行调整和改进。这是法律意识淡薄的表现，对企业和自身都非常有害，在不合法的 前提下， 根本谈不上合理不合理的问题。 3 强化服务意识 ， 支撑保障企业运营 供应链的建设和管理服 务于企业经营和业务发展，各级采购物流部门在思想认识上一定要牢固 树立服务意识，做好企业内部客户的供应保障 。 一是要做好横向沟通 ， 服务 好需求部门 。各级采购物流部门 要 服务 于 市场、服务 于 网络 、服务 于 需求 ， 要 加强工作 的 计划 性和预见性 ，对常规性的物资需求提前做出响应和安排，对突发性的紧急需求， 注重 提高工作效率，确保采购 和供应的 时效性 。 要加强主动沟通，通过信息公告、情况通报等方式，实现企业采购流程透明和信息共享。 二是要 做好纵向沟通 ， 服务 好基层 单位 。 各级采购物流部门要主动了解基层采购执行情况，帮助解决问题；主动了解和总结基层的先进经验，帮助其它公司改进基层 的 采购物流 管理。 总部要重视各省的需求和困难，省公 司要重视地市和县公司的需求和困难，积极协助基层解决实际问题。例如 ， 完善 突发需求 的 分配机制、价格联动的调整机制，以灵活有效的支撑省公司 的 实际操作； 对 部分项目到货延迟和产品质量 的 投诉 ， 我们应该采取更有效的方式 及时予以 响应 和处理等。 4 强化全 局意识， 进一步 提升执行力 采购执行力是从实施集中采购以来，我们就一直面对的问题。 在中国移动 刚刚上市的时候，投资人就提出我们什么时候可以实现物资，但当时我们做不到。今天，我们实施集中采购已经有六年了，强化全局意识、提升执行力 仍 是采购部门提高效益和工作实效性的关键。 这些年来，通过总部和各省 公司 的积极努力，各省公司领导、各级采购物流部门 都在 逐步 树立起全局意识，全集团的采购执行力得到很大的加强。但 同时 也应该看到， 在部分省的部分项目上，仍然存在二次谈判或者回避集中采购的现象。 例如 ，在城域网建设的 分省 存在 二次谈判问题 ，有的 甚至刻意调整建设方案和计划以 回避集中采购 分配 。 对此，在总部层面要扎实做好做细各项目采购工作，及时全面 地了解各省公司的设备需求、业务需求，充分沟通和协调，尽最大努力满足省公司 要 求。 同时，各省公司 要 进一步强化大局观 ，协调好全局和局部利益取舍， 维护集中采购的权威性， 进一步提升执行力。 5 强化 创新意识， 锐意改革进取 王建宙董事长在今年年初的工作会上，提出“打造国际领先的创新型企业”， 事实上中国移动能成长为今天全球网络规模与客户规模最大、市值最高并具有较高的品牌价值、在同行 业具有较强影响力和国际领先地位的电信运营企业，就是探索了一条从跟随模仿到集成创新再到自主创新的 创新图强之路 。 集中采购工作本身就是企业 创新 集中管理的 体现和 组成 ，在采购管理中 运用的后评估和反向后评估、反向拍卖、价格联动 、 产品 制 国招、 产品标准化管理体系 等，都是我们在具体采购管理工作中的创新 。 未来， 采购工作 还 要不断应对技术发展和变革带来的挑战，要不断拓展范围应对更多我们不熟悉的市场营销类和服务成本类采购的，这就要求我们不断创新，针对新的挑战，制定新的采购标准，研究新的采购策略。 我们的物流管理基础薄弱，需要 在 夯实基础管理的同时，创新管理方式方法，快速提升运作水平。 如何协调好 成本和质量的矛盾、整体和局部的矛盾、长期和短期的矛盾， 应该 怎样从采购管理向供应链管理迈进， 这 更需要我们强化创新意识， 克服思维惯性和惰性， 以改革精神 开创性地 推动采购物流一体化供应链体系的建设 。 （三） 下一阶段 重点强调的几方面工作 关于下一阶段的工作，我们明确了 从采购管理向供应链管理 发展的 总体 方向 ， 那么怎么实现这个 转型发展 ？ 除了刚才谈到观念意识以外，在行动上 要通过哪些措施来保障目标的实现？ 一方面 ,要从完整供应链建设的角度，审视我们 在 供应链管理 上存在哪些缺失和不足的环节 ，加以补充和完善。 例如 ， 针对 物流管理的 相对缺失 加强物流体系建设；针对 供应商 寻源、认证的相对不足，有意识地进行加强；针对 信息化 支撑体系 的相对不 完整 ，加强统筹规划 建设 。 另一方面 ，要从提升供应链水平的角度，审视我们需要做哪些管理改进和提升。 前面 谈到 了 供应链管理的两个重点，一是提高供应链的客户响应能力来增加收入， 这是 隐性 的降低成本； 二是降低供应链各环节 总成本 ， 直接 减少支出 ； 核心 就 是总成本最优 。 成本领先战略是我们公司的竞争要点 ， 因此在工作举措上要围绕“总成本最优”的核心来展开 。 例如 ，加强集中 管理、拓展两级集中采购的范围； 加强供应商 的 分级管理，优化供应商队伍； 加强与供应商的深度合作，定； 完善质量管理体系，保障产品质量和服务水平。 下面，我具体谈 八 个方面的重点工作。 1 持续 加强集中 采购力度 持续加强集中管理 ， 包括以下几个层面： 一是进一步扩大一级集中采购范围，在深挖矿的同时多开矿，比如无线座机、 机终端、 业务促销品等 ，都 将 纳入一级集采范围 。 中国移动 2009年的成本中销售和推广费用占了 很大比例 ，低值易耗品也有 几十 亿元。 在 我们 目前 两级集中采购的金额中，工程物资还是占主要部分，成 本类 产品 集中采购的空间仍然非常之大。例如，浙江、江苏已经对部分业务促销品进行二级采购，每个省每年业务促销品中仅食用油这一项就超过了 一 亿元。 成本类采购 大有文章可做 ， 举个例子， 台湾有一家运营商做积分礼品， 到 最后运营商已经不需要花钱 购买产品 ， 而 是供应商主动把产品送过来，利用运营商的渠道做促销。 二是 加强省公司层面的二级集中采购归口管理 。目前， 我们的两级体系还不是 很 完善， 各省采购物流部门的职责范围 存在很多差异，要尽 可能将原本分散在各部门、各地市的物资，纳入到二级集中采购范围来，在集团和省两个层面充分发挥集中管理规模 优势。 从调研和巡视 检 查的 反馈 情况 来 看， 部分 省的采购工作 还有很多是放在各专业部门以及分公司，甚至在县公司层面上操作，这 不符合集团公司集中化采购 的 要求。 集团 公司的态度非常明确， 要通过 集中化提升采购的 效益 。 举一个例子， 前几年集团公司对营业厅的门头招牌 进行了 集中采购 ， 一方面塑造了大公司的企业形象，得到广泛好评，。 如果各个省 公司 或者各地市 、 县 公司 自己做 ，不仅会做成 五花八门 ， 范 ， 而且 造价也 会 很不一样 ，导致成本上升 。 虽然 有的同志强调 发挥基层 积极性，权力 都集中 不太好，集团公司在进行集中采购的时 候就有过 争论，但 实践证明集中采购 必须 下定决心做下去。 总 部 将 尽快下达新的一级和二级采购目录，列进目录的产品 各省 必须 纳入 一、二级集中采购 实施 ， 不能擅自决定将属于 集采 目录的 产品 交由 下面的部门 或分公司 分别 采购 ，同时 要 将这个要求纳入今后纪检和审计 工作