专题五：跨国公司战略联盟.ppt

跨国公司战略联盟,战略联盟的概念,战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟（Sierra,1995） 近年来的伙伴关系，许多涉及经营过程众多阶段的联合行动，如联合生产、联合采购、联合研究开发。这些联合经常是规模实力大致相等，且都从事国际经营的公司间的联合，双方作出的贡献是类似的，不是互补的。（Contractor，与上面的说法基本相似） 战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步。战略联盟是市场与公司间的某种交易方式。（Porter、Fuller）,战略联盟的基本动机,公司的市场地位 领先 追赶 有关业务的 核心 战略重要性 边缘,如果有关业务在公司的总战略中处于核心位置，公司在该业务领域享有相对领先的地位，该公司参与战略联盟的动机一定是防御性的。参与联盟可以达到两个目的：一是获得市场和技术（同具有创新精神，崭露头角的小公司合作往往是为了跟踪新技术的发展和某一领域的最新研究成果，或为了发现新的业务机会如IBM的战略联盟，瑞典滚珠轴承公司与法国SDA公司的合作；二是确保资源供应（如与发展中国家公司的联盟）。,如果一项业务是公司的核心业务，但公司在该业务中处于追随者的地位，其参与联盟的动机是为了追赶领先公司，是为了通过联盟获得先进的技术和管理方法，或得到新的销售渠道，以提高自己的竞争地位，如1990年瑞典SAAB公司与GM的联盟，否则SAAB将只能选择推出该业务。,如果一项业务在公司的总体业务中处于相对边缘的地位，但公司在该业务中又处于市场领袖的地位，公司参与联盟的动机是保持，是为了利用公司的领先地位获得最大收益。如爱立信和GE1989年在蜂窝式移动电话领域的联盟。该业务在GE业务组合中处于边缘，同放弃该业务相比，战略联盟能创造更高的价值。爱立信的核心业务是公共通讯交换机，移动电话是相关业务，但不属于核心业务，联盟建立后，移动电话系统的大型数据交换机由它提供，所以有助于其市场的进一步开拓。,如果一个公司在某一业务领域是一个追随者而该业务在公司业务组合中处于相对边缘的地位，其合作战略的主要动机是重组业务。,战略联盟的外部环境因素,市场变化 主要表现：市场全球化 主要特征：产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同。 影响： 竞争对手增加；导致一些产业集中程度不断提高，竞争日益艰难； 全球化结束了各国市场分割的局面，从而国内市场不再安全，也使全球化生产成为企业竞争的重要方式。,战略联盟的外部环境因素,技术变化 产品周期缩短，专利保护的有效性降低，企业研究与开发的压力加大。 以新技术从开发到商业化时间的变化为例：摄影技术112年；电话56年；无线电35年；真空灯泡33年；X光18年；电视12年；原子弹6年；半导体3年；太阳能电池2年。,战略联盟的外部环境因素,研究开发成本增加，风险增加 产品生命周期缩短和竞争加剧导致创新产品商业化的不确定性和技术的开发和生产成本加大。如：新型飞机发动机开发成本至少15亿； 设计和制造新的4兆位随机存储器需要20亿美圆，而全球对所有种类随机存储器的需求每年不到100亿；,战略联盟的外部环境因素,研究开发中的风险主要来自： 技术风险：包括预期的研究开发突破没有出现、或出现太晚、或要求更多的原来没有预料到的资金和技术风险。 需求风险 公司竞争对手的行为风险 技术边界模糊，具体表现为技术创新需要多学科的合作，如机器人计算机、机械；新的核心技术的通用性，光盘可以存储百科全书、音乐、电影、电视节目、商务信息等，所有用途的开发不可能由一家公司完成。,战略联盟的外部环境因素,规模收益递增，使产业集中程度提高。 技术方面的这些变化迫使公司重新考虑其单干战略。能否独自承担研究 开发的巨大成本和风险；能否有足够力量在较短的时间把新产品推向市场以确保有足够的时间收回研究开发的成本；是否有开发新产品的多种技术以及将技术用于多种终端产品的能力；在竞争对手规模扩大时，自己有无力量在规模上与对手抗衡等。所有这些都使公司考虑合作联盟的问题，从而使其成为内部一体化、兼并之外的又一竞争手段。,联盟结构形式的选择,公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作的功能性协议、宽框架协议。,（一）合资企业 合资企业的组建 股权选择 股权安排是建立合资企业过程中重要的议题。传统的合资企业经常是由实力强弱不同的合资双方组成，因而合资各方的股权占有比例不相同。但是，国际上多数战略联盟都是在势均力敌的大公司间进行的，既然双方实力相近，其中一方就不大可能从对方手中获得更大的控制权，这使决策者认识到对等股权的重要性。,（续上） 一个股权对等的合资企业能保证双方的利益都能得到保护，并使他们能平等地坐到谈判桌旁，而且双方对公司承担同等的义务。 但也有人反对这种安排，认为合资企业在企业的全球战略中具有举足轻重的作用，企业要求能够控制合资企业极其发展方向，使合资企业的运作能与公司全球性经营活动相协调。还有人认为只靠董事会经营不好合资企业。,股权安排中的例外 有时参与联盟的公司不希望持有50%的股权，原因可能主要是来自于本国的会计财务制度的某些规定。如英国帝国化学公司与一家外国公司合资时，希望按51：49划分持股比例，并主动占少数股，对方出于同样的考虑也不愿意成为头号股东，为解决这一问题，帝国化学公司邀请一家英国金融机构加入，持2%的股份，但没有表决权。,合资企业组建中的一些法律方面的考虑 合资企业的独立性独立的利益集团、协作组织？ 合资企业将受什么法律管辖？地方问题 合资方的股权分配问题 合资企业用于分配的收入占多大比例？如何分配？ 有关资金和利润调回本国的法律规定是什么？ 有关货币兑换和进口的法律规定。 公司间达成什么协议安排？ 当地法律是否能提供对其知识产权的保护？ 税务优惠问题税种、税率、亏损的处理 谁将进入董事会？各方各派多少董事？对等？如果不是， 依据什么？,（11）合资企业董事会会议次数？ （12 ）那些决策必须是全票通过？那些只是简单多 数？ （13）如果出现争端，该如何解决？ （14）在什么情况下，合资一方可以转让或出售其拥 有的股份？ （15）如果合资一方想出售其股份，有什么特殊条件 或交易条件？ （16） ,- 选择中立点，增强合资企业的自主性 如果将股权对等的合资企业设在其中一个母公司所在地，这个母公司就有可能试图对其施加更大的影响，因此许多公司都把合资企业的总部设在第三国，使联盟能够更好地达到其自身的目标，并且发展成为一个独立的自足的实体，从而缓解由控制权引发的矛盾。,合资企业的运作 一般而言，合资企业战略性或政策性的决策由各方在董事会或其它例会上共同作出。但对日常事务和一些机动事宜的处理就需双方有明确的权限划分 平均划分控制权的四种形式： 根据合资方各自的优势划分，但职权范围有重叠 BJ 根据合资方的份额平分，并轮换总裁ITALY 双方平分职权，但在各自母国掌握更多的控制权 GE 双方平分职权，独立控制，但设立协调小组 GE,选择由一方主导合资企业 一些跨国公司坚决主张由一方主持合资企业的日常管理工作。 技术取胜Corning 销售更重要 Corning 坐后排以学习对方(克莱斯勒-三菱) 选择一方为领导(施乐),（二）股权参与式联盟 股权参与通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。对股权式联盟成功与失败的例子都有，因而人们的看法并不一致。 （1）赞成者认为股权式联盟可以巩固联盟双方的关系，增加功能性协议成功的机会。持股可以使联盟双方的管理人员增进了解，为联盟成功奠定基础。因为： （a）股权突出了联盟合伙人之间的长期义务 （b）股权向市场发出信息，表明双方的合作关系已经建立起来。 （c）股权持有能使合作者能深入对方的公司，向对方学习，同时还可以进一 步拓展合作机会。 （d）让合伙人购买少数股权也可以用于增强对敌意收购的防御能力。如英国 皮尔金顿公司将其美国分公司LOF的20%的股权卖,（2） 反对者 （a） 通过购买股权来了解一个公司代价与风险太大。认为股权投资联盟没有想象的那么理想，不认为股权投资能改善双方的关系。而是构架良好的功能性协议效果更好。 （b） 股权关系会影响公司的独立性。合作双方应该以一种独立自主的精神去进行经营，而互相持股却产生相互牵制，从而造成虚假的合作关系,（三）功能协议式联盟 功能协议式联盟是指两个或两个以上公司在一个或几个具体领域进行合作，如研究开发、商场、营销、技术共享、等，但双方没有股权参与。 功能协议式联盟不必创立新的实体，合作范围也是有限的。 功能协议式比合资企业或持股更具有灵活性，更能够适应不断变化的市场，此外，由于功能协议式易于修改，因而允许各方根据市场的变化修改协议，使联盟始终集中经理关注焦点问题。 一些联盟协议包括允许双方将合作领域拓展到其它领域的条款。,目前现有的功能性协议的类型主要包括： 合作生产 签定生产协议可以获得规模经济和吸纳过剩生产能力。 技术协作 联合销售 交叉销售 交叉许可证 联合研究 集团公司（美国半导体联盟）,联盟结构选择影响因素,（1）一个独立的合资企业能满足合伙双方的利益与要求吗？ （2）合资企业的股权应如何划分？ （3）合资企业的业务范围是限制在某一领域，还是涉及一系列活动？ （4）创立两个或两个以上的合资企业，让合伙双方在其本国或主要 市场上保持控制权的利弊？ （5）是否考虑过选择比合资企业目标更集中，形式更灵活的功能性 协议 （6）合伙双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营销等哪些 具体功能上协作？,（7） 是否分析过不同功能性协议在结构、组织、管理上的不同？ （8） 与你期望的合伙方建立股权关系的价值何在？ （9） 交叉持股能否增加合作的机会？ （10）进行股权投资时，还需要采取哪些结盟形式，合资或功能 性协议？ （11） 公司是否需要宽框架协议，为什么？ （12） 是否估价过宽框架协议下与同一合伙方建立多种联合给管 理带来的挑战？,联盟协议,一旦公司确定了自己的目标，充分评估了合作伙伴的情况，并研究了基本的谈判策略，双方的管理人员就应考虑如何创造一个能为双方带来利益的协议。,联盟协议,（一）制定联盟协议的原则 原则虽不能保证联盟取得成功，但遵循这些原则将有助于联盟问题的解决。,严格界定联盟的目标 一个界定清楚、重点突出的协议对于联盟的成功和母公司的利益是必不可少的。,为具体的联盟建立具体的结构 法律和管理结构方面的基本问题： （1） 什么法律实体最适合合伙双方的目标与战略？ （2） 合伙双方是合资企业、交叉股权还是不涉 及股权的功能性协议合作？ （3）为联盟选定的法律和财务实体对税收会产生什么影 响？ （4） 什么样的决定需要得到所有合伙人的一致同意？,（5） 什么决定联盟的管理可以单独作出？ （6） 如何处理僵局？ （7） 如何选拔联盟的管理人员？ （8） 利益如何分配？ （9） 合作企业中职工的通用语言是什么？ （10) 信息交流结构如何设计？ （11） ,考虑财务与税务方面的影响 如:(1) 合理的资本-负债比率 (2) 如何对付汇率的拨动 “A需要美元收入最大化，而B公司希望法郎收入最大化”。 (3) 如何得到政府的优惠 (4) 来自不同商业文化的联盟伙伴也可能对财务管理的问题意见不同。财务管理包括会计实物、预算与财务报告等。一般地，联盟谈判人员应确保联盟协议有一些特别的条款，规定合伙企业的财务与会计结构，并制定一方负责对它实施控制。,对红利与公司间的交易做清楚的记录 （1） 关联企业交易 （2） 红利分配的依据：股权注入还是贡献标准又是什么？,对双方投入的资产标出价格 每一合作方的投入都会对合资企业的结构、管理产生决定性影响。就一个单独的合资企业来说，每一个公司对合资企业的贡献都与合资企业的股权结构直接发生联系。因此，需对合伙人的软投入、硬投入进行准确地估价。最困难的是对软投入的估价，包括公司的名称、信誉、全球经营管理的专业知识等。这些因素可以增强合资企业的实力。,互利互惠：贡献与收益对等 为了联盟的健康发展，需要平衡每个合伙人所贡献的资源与从联盟中得到的收益。 当西门子公司与英特尔公司建立微处理器时，他们采用不同问题 不同解决办法，来确保交易是公平合理的。西门子把英特尔公司 视为西门子3种辅助芯片的来源之一。因而每次交易时都问：你给 了我什么？我给了你什么？然后比较二者是否平衡。,合同中要有应付重大变化的条款 这意味着在商业环境中，如果发生了不可预测的重大变化，合作企业的经营受到影响时，合作双方可以重新谈判。 如：克莱斯勒公司与三菱公司在组建合资企业DSM时，（1986年，各方持股份50%，1991年，三菱公司掌握100%股权，但仍同克莱斯勒公司有销售与供应合同）对美元与日元的汇率变动感到担心，在最早的讨论中，双方商定生产汽车采用日本引擎和传动系统，后来日元对美元的汇率从250：1到130：1，但由于协议中含有变通条款，结果采购来源国从日本改为美国。,尽量加入“致死分开”条款 在协议中加入至少联盟存在若干年的规定，这有助于给联盟带来持久的感觉，并能影响各方对联盟的看法。,要有解散条款 ITT：“解散条款是任何合同都必须有的条款，尽管这并不是人们所希望发生的。当然，这一条款要尽量让合伙人很难退出联盟，这样，一旦合资企业运转起来，就可以迫使合伙双方在面临某些难题时，不得不达成一致。这有助于减少冲突，因为没有人愿意解散。” 如果解散，对于资产价值的评估成为首要需考虑的。,不要忘记继续提供支持 合同中应注明，一旦某个合伙人退出联盟，联盟将如何运转的问题。一般是有过度期，在此其间，继续想对方提供供应。 当西屋电器退出同三菱建立的50：50的合资企业，仍向三菱提供 财务与非财务的支持，在过渡期间三菱摆脱了对西屋销售网络的 依赖，在美国建立起自己的销售网络。,（二）风险防范机制 联盟最大的风险常常与技术、专有知识有关，根据经验一些企业 总结出四大风险防范机制。 合作企业应有自我监督机制 除有一个界定严密，目标具体的协议外，还要考虑制定一个方案使合伙双方能经常检测联盟的进步与发展，如定期检查制度。,设立独立的实体 为合作项目特别是联合技术开发项目设立一个独立的公司可以免去许多问题。 （1）保证联盟的每一方提供的技术和专有知识都能由所 有参与者合法地联合所有。 （2）意味着所有合伙人可以共同拥有、共同控制联合攻 关研究带来的任何副产品或创造的第二代产品， （3）避免一方对技术成果的独占。,要包含反向许可 反向许可安排是指合伙人如果对原有技术有所改进，必须要将改进以反向许可证的方式返回原技术所有方。或免费使用权。这样一来可以辩试出真假合作。,建立一些可供比较用的参考点 如在技术换市场的联盟中，提供技术的一方只有当提供市场的伙伴在市场份额和总销售额中达到一定目标时才应该进一步提供技术。这一点主要出于对参与联盟各方利益的保护。,战略联盟伙伴选择的原则,（一）兼容性（Compatibility） 兼容不意味着消除摩擦，而是双方本着实事求是、诚心合作的原则解决分歧的意愿与能力。,战略联盟伙伴选择的原则,伙伴的选择 （1） 在自己现有的伙伴中寻找 以前相互往来的经历可以为两家公司能否友好相处提供有利的证据 人际关系的纽带已经建立起来 每个公司对对方的能力、商业理念和公司文化都有比较清楚的认识 合作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉 （2）分散风险不要把鸡蛋放在一个篮子里 虽然从现有伙伴中寻找盟友利处十分明显，但在考虑联盟时也不要对现有伙伴过于依赖。由于与一个已有业务关系的公司发展合作关系更加方便，且风险小，但这样就把自己的视野限制住了，从而可能丧失为特定业务找到最佳合作者的机会。,战略联盟伙伴选择的原则,（3）兼容测试：硬件因素 大部分公司都根据对方的硬件、软件及有形与无形特征来测试彼此的兼容性。 如果联盟在经营战略、决策风格、处世哲学、管理结构、和安全政策、健康与环境等方面具有兼容性，那么，联盟发生冲突的概率较低。,战略联盟伙伴选择的原则,在考察潜在伙伴时要考虑以下一些硬件因素： 公司在规模与能力上的兼容性：公司必须寻找一个在能力上与自己相当的合作伙伴，否则就会发现自己处在一种非常不平衡的地位。 现存的联盟网： 你的合作伙伴与你的竞争对手有或可能有某种亲密关系吗？ 如果有其合作领域是否对你而言是比较敏感的领域？ 你能接受它们这种合作吗？ 公司能否阻止合伙对方将你们的共有技术传授给竞争对手的办法和能力,战略联盟伙伴选择的原则,通过以往合作的记录测试兼容性：联盟失败记录 从公司战略上测试： 潜在合作者与你合作的动机和目标是什么？ 合作者向联盟投入的资源是什么？ 合作对方的战略优势和弱点是什么？ 从公司文化上测试 了解分歧及对联盟的冲击，是否分歧可控。 从公司组织管理和实践上测试： 合作双方是集权还是分权 双方管理队伍是否有足够的弹性和经历解决潜在的冲突 合作放的具体管理结构或形式，地区、职能或产品 客户服务政策和哲学是否兼容,战略联盟伙伴选择的原则,从生产上测试： 原料采购策略 质量控制能力或水平 双方劳资关系异同，是否存在工会组织 管理人员对员工的态度 从市场销售和分配上测试兼容性 从财务上测试兼容性 财务实力：现金流、融资能力 从销售和获利趋势分析合作者能承受的不可预见的财务压力 主要持股人？ 合作伙伴的企业性质 从安全、健康与环境方面测试兼容性公众形象,战略联盟伙伴选择的原则,（4）软件测试：适应、调试的能力 -人员之间能否友好相处 -能否建立充分的信任（西屋电器与三菱高压断路器合作失败并没有影响两公司在原子能、天然气、蒸汽涡轮机领域的合作）。,战略联盟伙伴选择的原则,（二）能力（Capability） 在拟合作的领域，你与合伙者比较，谁更活跃？ 对方市场实力如何？ 对方的技术水平、生产能力、销售网络如何？ 对方是市场部的领导者还是跟随者 总之，大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力。,（三）投入（Commitment） 联盟业务是否属于合作对方的核心产品或核心业务范围 如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务是微不 足道的，那么合作者有可能不愿向联盟投入必要的时间 与资源，同时，在这一状况下，合作者有可能退出联盟。 然而联盟涉及对方核心业务或主要发展领域，这一风险 便会大大降低。 确定合作伙伴退出联盟的难度 联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳入其公司全 球战略，并且投入大量的资源与精力，而合作伙伴却要 退出。所以公司在最终决定组建联盟前，必须测试这种 可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。,战略联盟的优势,联合的协同性：联盟可以整合联盟中分散的公司资源，建立一种最优的组合模式。 风险分担：联盟将原先一个企业所要面对的风险分散到战略联盟各方身上，这样有利于企业把握有较大风险的机遇。 资源共享：联盟有助于加强合作者之间的技术交流，他们在较短的时间里确立起竞争优势。 竞争与合作共存：联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，使企业为竞争而合作。靠合作来竞争，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。,战略联盟的理论解释:交易成本论,交易成本包括企业寻找交易伙伴的成本、谈判成本、制定合约与监督合约执行的成本。同时未来的不确定性会使合约存在缺陷，导致签约各方的机会主义行为。这些因素使企业试图以内部组织替代市场制度，以行政安排代替市场交易来配置资源，从而克服市场的不完全性。 交易成本是出于效率的考虑，以能否最大程度减少交易成本作为企业选择组织形式优劣的标准。 交易成本论在解释战略联盟时，将其视为市场制度和内部组织的结合体。当企业面对的交易成本没有大到使其使用内部组织时，战略联盟是最具效率的组织形式。,交易成本论的解释使我们看到战略联盟兼有市场和企业的特性，一方面，参加联盟的各方在联盟建立以后仍然独立经营，一方面面临着因其他方的机会主义行为而产生风险，这使联盟各方类似于在开放的市场上竞争的交易者；另一方面，联盟各方承诺协调自己的行为并参与共同决策，这便使得联盟也具备了企业内部组织的特性。 交易成本论的解释也存在缺陷。当今企业竞争优势除成本之外，更在于企业的创新能力，即创造新产品和新市场的能力。交易成本论没有考虑企业可能出于提高现有能力或创新目的而将自己的特定资产或核心竞争力拿出来，通过联盟的形式与其他企业的相关能力进行整合的情况。,战略联盟的理论解释:资源观论点,在企业资源论中，企业被当作是各种资源的集合。这些资源或有形或无形，包括了一个企业所有的资产和技能，资源也被视为该企业实力和优势的源泉。 当企业需要某种资源时，若无法通过市场购买到这种资源，或由于成本、风险、开发时间等方面的原因，企业无法从内部获得此种资源，企业就应该采取并购或联盟的形式。,企业资源论的重点不再集中在成本或收益方面，而认为创造价值的途径应该是通过整合企业内部或外部资源，因此在组织形式选择方面，企业资源论倾向于那些能为企业在共享和转移资源方面提供最佳机会的组织形式。 近来，企业资源论已经被扩展为一种企业知识论，强调知识是企业最重要的一种资源，也是比较优势的根源。该理论认为，企业间知识的差异，知识的不对称为这些企业通过联合来交换知识、整合具有互补性的知识、创造新技能以获得收益提供了基础。因此，联盟已经不再被当作最小化成本的工具，其作用在于企业利用这种组织形式，通过联盟各方的互相学习可以扩展、深化现有的知识，从而使价值最大化。,