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模块4 指挥与激励,走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图,看球赛引起的风波,金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。 车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”,谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。 主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去,看球赛引起的风波,看球赛引起的风波,分析与思考 1车间主任会采取什么举动？ 2你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ 4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,管理职责与实务,明确工作目标与任务，部署工作，配置资源； 2.以命令、指示、辅导、指导等方式指挥下级完成工作任务； 3.以各种方式实施有效激励，不断地调动员工积极性； 4.及时处理各种管理矛盾与冲突，与上级、平级和下级进行有效沟通，协调关系与工作； 5.搜集并有效传递工作中的各类信息，及影响部门内外的各种相关人员； 6.注重文化建设，营造积极、向上、和谐的群体氛围，指导团队建设。,1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论； 2.掌握权力形成机制与运用要领； 3.掌握指挥的形式与要领； 4.掌握激励的理论与方法； 5.掌握沟通传播的方法与艺术； 6.掌握人际交往与工作协调的艺术； 7.掌握说服与交涉的策略； 8.掌握群体管理的原理与艺术； 9.掌握团队建设的理论与要领。,学习目标,研修与训练,领导职能概述 单元一 领导方式与权力运用能力 单元二 指挥能力 单元三 激励与调动人积极性的能力,领导职能概述,1领导的定义: 管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。 2领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。 领导的基础是下属的追随与服从。 3领导手段 指挥、激励、沟通、执行力,单元一 领导方式与权力运用能力,一、权力及其来源 二、领导方式理论 三、权力的运用 四、授权,管理情景：一次夭折的改革,卫刚原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司营销部任经理。这个部门，管理混乱，人心涣散，营销绩效不断下滑，公司领导很不满意，这次派卫刚来彻底解决这一难题。卫刚到任后，不动声色，但暗中做了许多调查，已弄清情况，并针对本部实际高出一整套整顿措施与方案。 于是，他大刀阔斧地搞起改革。整顿劳动纪律，批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。 但是，令他十分震惊的是，改革不但没能奏效，而且，遭到部下的强烈抵制，奖金发放办法明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对；被他批评的人，竟然当众与他“顶牛”；被他扣了工资的人，居然找到他家里闹营销业绩更差了，卫刚已被弄的狼狈不堪。 学生分析与决策 你认为是卫刚的改革措施不当，还是领导方式出了问题？ 你知道什么是领导方式吗？你能分析它是一种什么样的领导方式吗？卫刚的领导权威明显受到挑战，原因何在？,初露锋芒,一、权力及其来源,（一）领导权力 （二）权力的形成机制,（一）领导权力,领导的权力广义上来自两个方面 一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。 二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。 因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。,（二）权力的形成机制,1影响权力的因素 组织； 管理者； 被管理者； 其他因素。 2被管理者追随与服从心理分析 1）对正统观念的认同。2）对利益的追求； 3）基于恐惧心理；4）理性信从； 5）情感因素；6）自我实现,权力的形成机制,3管理者权力构成分析,组织性权力,个人性权力,法定权,奖赏权,强制权,资源权,专长权,表率权,亲和权,人格权,领导 影响力,管理者权力构成,统御权,权力的形成机制,4管理者的权力（含权威）形成机制模型。,二、领导方式理论,1特性理论 2行为理论 3.权变理论 4.当代对领导方式研究的新成果 案例分析哪种领导类型最有效,1特性理论,基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 主要成果： 努力进取。领导动机。正直。自信。业务知识。感知别人的需要与目标，并具备善于有针对性调整自己领导方式的能力。,2行为理论,基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效? 集中在两个方面： 一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。 管理方格理论,管理方格理论,对人的关心,5.5,1.1：放任式管理 9.1：任务式管理 1.9：俱乐部式的管理 9.9：团队式的管理 5.5：中间道路式管理,你认为9.9：团队式的管理是唯一正确的领导方式吗？它的局限是什么？请按照管理方格理论评价你的领导方式，并在图5-1上标出。,思考与质疑,3.权变理论,基本观点。权变理论是在特性理论与行为理论的基础上发展的，反映了当代管理理论发展的重要趋势。 权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式表示： 有效领导=F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。 主要成果。,主要成果,这一理论最早是由坦南鲍姆与施密特于1958年提出的。他们认为，领导者的力量、被领导者的力量和环境的力量共同决定领导行为的有效性。菲德勒模式。他认为，对领导工作影响最大的因素是：领导者的职位与其实际拥有的权力、工作任务结构的明确程度、领导者与被领导者的关系。 佛鲁姆耶顿詹格决策模式。主张要先对领导环境运用决策技术进行评估，再选择不同风格的决策方式。 罗伯特.豪斯提出的“目标途径”理论。在这里作重点介绍。,“目标-途径”理论,当代对领导方式研究的新成果,领袖魅力型领导。 是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 变革型领导。 这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。 后英雄时代领导。 后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。,三、权力的运用,1正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地运用权力。 要建立必要的权力制衡体制。 2科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事。 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。 正确处理相关人员的职权关系。 3酌情适度地运用奖惩 重视奖惩效应。 奖惩分开。 酌情适度，恩威并重,授权,授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。管理者授权是现代管理的一种科学方法与领导艺术。 1.授权的优越性。 授权有利于组织目标的实现。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题。 授权有利于激励下级。 授权有利于培养、锻炼下级。下级在自主运用权力、独立处理问题的过程中，会不断地提高管理能力，提高综合素质。,2.授权的原则,依目标需要授权原则。授权是为了更为有效地实现组织目标，所以，必须根据实现目标和工作任务的需要，将相应类型与限度的权力授给下级，以保证其有效地开展工作。 适度授权原则。授权的程度要根据实际情况决定，要考虑到工作任务及下级的情况灵活决定。 职、责、权、利相当原则。在授权中要注意职务、权力、职责与利益四者之间的对等与平衡，要真正使被授权者有职、有权、有责、有利。要注意授权成功后合理报酬的激励作用。 职责绝对性原则。领导者将权力授予下级，但必须仍承担实现组织目标的责任。这种职责对于领导者而言，并不随授权而推给下级。 有效监控原则。授权是为了更有效地实现组织目标，所以，在授权之后，领导者必须保有必要的监督控制手段，使所授之权不失控，确保组织目标的实现。,3.授权类型,口头授权与书面授权。这是就授权的传达形式而言。一般书面授权比口头授权更正规、更规范。 个人授权与集体授权。这是就授权主体而言。可以由管理者个人决定将其所拥有的一部分权力授予下级，也可以由领导班子集体研究，将该层次拥有的一部分权力授予其下级。 随机授权与计划授权。这是就授权的时机而言的。有时是按照预定的计划安排将某些权力授予下级，而有时是由于某些特殊需要而临时将权力授予下级。 长期授权与短期授权。这是就授权的期限而言的。有时为完成特定任务需要而进行短期授权，完成任务即结束授权。而那些为完成长期任务需要而进行的授权就要较长时期地将权力授予下级。 逐级授权与越级授权。这是就授权双方的关系而言的。来自顶头上司的授权就属于逐级授权，而来自更高层次的领导者的授权就是越级授权。,4.授权步骤,简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授权可以划分为以下几个步骤： 下达任务。 授予权力。 监控与考核。在授权过程中，即下级运用权力推进工作的过程中，要以适当的方式与手段，进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用与组织目标的实现。,单元二 指挥能力,初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试,管理情景,周末收到一个重要客户的电话 某公司的总经理蒋明浩,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向该公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,这位总经理可以采取以下四种方式中的一种来处理这件事。如果你是这位总经理，将采取哪种做法? 学生分析与决策 如果你是这位总经理，你将选择以下哪种方案: A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 C.打电话给主管经理让他设法马上处理。 D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。,初露锋芒,知识研修,一、指挥及其有效性 广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协调等基本手段。 二、指挥艺术 载体不同的指挥形式，可划分为口头指挥、书面指挥和会议指挥三种。 强制程度不同的指挥形式，主要可分为：命令、决定；建议与说服；暗示、示范。 指示与规范。 指挥中的效率管理：提高办事效率 ；提高时间效率,一、指挥及其有效性,工作实施准备 要“吃透两头”。 分配与准备好资源。 工作部署 选准时机。 部署任务。 实行严格的工作责任制。 指导与激励 影响指挥有效性的因素,返回,影响指挥有效性的因素,权威。权威是指挥的基础，只有凭借权威，才能进行指挥。而且，权威越大，指挥作用越明显。权威是指挥有效性的首要决定因素。 指挥内容的科学性。有效的指挥，首先应是符合客观规律和实际情况的指挥。只有指挥内容科学、正确，才可以产生好的指挥效果。 指挥形式的适宜性。指挥的有效性，在相当程度上取决于指挥形式是否适当。如果采取的形式不恰当，内容正确的指挥也可能收不到好的效果。内容正确的指挥，还要靠科学、合理、恰当的形式来实施，才能收到好效果。 指挥对象。如果指挥不顾及指挥对象的特点，不能适应其需要，必然遭到他们的抵制，则很难收到好的指挥效果。 环境。指挥的实际效果还受诸如时机、场所、群体氛围、工作性质，以及其他主客观条件的影响。,返回,口头指挥,口头指挥是最经常的形式。它具有直接、简明、快速、方便等特点。运用口头指挥形式，要注意掌握以下要领： (1)内容表达要清晰、准确。 (2)用语简洁有力，详略得当。 (3)讲究语言艺术。,返回,书面指挥,即采用书面文字形式进行指挥。书面指挥同口头指挥相比，具有准确性、规范性、确定性和可储存性等特点。 提高书面指挥的有效性，应注意以下几点： (1)加强针对性。 (2)增强规范性。 (3)提高写作质量。,返回,会议指挥,这是一种通过多人聚集，共同研究或布置工作的指挥形式。 根据研究的内容不同，会议可以划分为多种类型：研究性会议，立法性会议，征询性会议，汇报性会议，部署性会议，协调性会议。 会议指挥主要把握好以下要领： (1)控制会议的议题与规模、次数。 (2)必须做好充分的会前准备。 (3)科学地掌握会议。 (4)狠抓会议内容的落实与反馈。,你认为会议指挥可以用更好的形式代替吗？设定一种会议类型或议题，具体说明会议指挥的要领。,思考与质疑,返回,命令、决定,这类形式具有很强的强制性、直接性和时效性等特点，是指挥形式中强制性最高的一类，是对紧急情况和重要事项进行指挥的不可替代的形式。 运用好这类指挥形式，要注意以下几点： (1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发。切忌长官意志，瞎指挥，以保证指挥的科学性。 (2) 必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可操作性。 (3)注意实施方式的艺术性和有效性。,返回,建议与说服,它具有引导、说理性质，不带或只有微弱的强制性。 运用这类方式时应注意以下几方面： (1)要以平等的身份进行交流。 (2)管理者提出的见解、意见要有较高水平。 (3)加强信息反馈与控制。,返回,暗示、示范,它具有隐含性、间接性和自觉自愿性等特点。 运用好这类指挥形式，应注意以下几点： (1)要有鲜明的目的性。 (2)选择恰当的行为方式。 (3)要有其他形式的有机配合。,返回,指示与规范,指示：对某一管理问题做出的一次性指令或要求。 规范：用以解决某一类问题的原则、程序、办法。,你认为指示与规范的区别是什么？为什么要多用规范，少用指示？,思考与质疑,返回,知识测试的重点内容为： 1.影响指挥有效性的因素； 2.口头指挥、书面指挥与会议指挥艺术； 3.指示与规范,知 识 测 试,单元三 激励与调动人积极性的能力,一、激励机制 激励的作用与特点 激励过程 二、激励理论 激励理论的类型 需要层次论 双因素论基本内容 期望理论 公平理论 三、激励方式与手段,管理情景,你能调动这些人的积极性吗？ 你的大师姐沈芳，几年前担任厂财会科的科长。她本人擅长的是财会业务，被称为“会计大拿”。前几年她把工作重心放到财会规范的建设与人员业务素质的提高上。但是人的管理被明显忽视了，纪律松弛，人心较散，大家惯性很重，积极性不高。最近，他们科的工作受到领导的质疑，沈科长一干受到压力，她决心要打破这种“一潭死水”的局面。可是，大家都是“熟面孔”，多年从事“老工作”，已长期形成稳定的惯性，怎样才能调动起这些人的积极性你呢？ 学生分析与决策 这些人员的需求与兴趣是什么？靠什么打破多年形成的惯性？ 请为你的大师姐“支招儿”，怎样才能调动这些人的积极性？,初露锋芒,激励的作用与特点,激励。激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。 激励在管理中的作用。激励的最主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即其核心作用是调动人的积极性。 激励的特点。激励作为一种领导手段，与前面所讲的凭借权威进行指挥相比，最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,返回,激励过程,激励的具体过程表现为： 在各种管理手段与环境因素的刺激（诱因）下，被管理者未被满足的需要（驱力）被强化；从而造成心理与生理紧张，寻找能满足需要的目标，并产生要实现这种目标的动机；由动机驱使，被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完结。 当一种需要得到满足后，人们会随之产生新的需要，作为未被满足的需要，又开始了新的激励过程。这一过程如图所示。,激励过程模式,激励的实质过程： 是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。,激励的过程模式,返回,激励理论的类型,内容型激励理论。重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。 过程型激励理论。重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等。 行为改造理论。重点研究激励的目的(即改造、修正行为)，主要包括：斯金纳的“操作条件反射论”、海利的“归因理论”等。,返回,1需要层次论,需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,1需要层次论,后来，补充了求知的需要和求美的需要。 马斯洛认为： （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要所驱使。,1需要层次论,对管理实践的启示 1）正确认识被管理者需要的多层次性； 2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。 “雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？,思考与质疑,返回,2双因素论,双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。 （1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。 （2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,2双因素论,对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,按照双因素论观点，你认为激励员工工作积极性最重要的激励因素是什么？举你及你同学的实际加以说明。,思考与质疑,返回,3期望理论,美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激发力量=效价期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小,对管理实践的启示 （1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 （2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,3期望理论,思考与质疑,请举实例说明上述激发力量公式的含义。,返回,4公平理论,公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的 基本内容 ：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,4公平理论,对管理实践的启示 （1）必须将相对报酬作为有报酬作为有 效激励的方式。 （2）尽可能实现相对报酬的公平性。,返回,激励方式与手段,有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。 按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类： 物质利益激励、 社会心理激励 工作激励。,物质利益激励,物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过刺激被管理者物质利益需要，以激发或强化其努力实现组织目标的动机的方式与手段。主要包括以下具体形式： 奖酬激励。 处罚。,返回,社会心理激励,社会心理激励，是指管理者运用各种社会心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。这类激励方式是以人的社会心理因素作为激励的诱因的。 主要包括以下一些具体形式： 目标激励 教育激励 表扬与批评 感情激励 尊重与信任激励 参与激励 榜样激励 竞赛(竞争)激励,角色扮演：一个人或者公司设定问题，另一个人或公司进行批评。其他同学进行评估。,思考与质疑,返回,工作激励,工作适应性。 工作的意义与工作的挑战性。 工作的完整性。 工作的自主性。 工作扩大化。索尼公司 工作丰富化。 及时获得工作成果反馈。,按照你有上述经历或体验吗？举例说明。,思考与质疑,返回,阐述需要层次论、双因素论和期望理论的主要观点； 举例说明激励方式与手段。,学生讲坛,知识测试的重点内容为： 1.激励的过程模式； 2.需要层次论； 3.双因素论； 4.期望理论； 5.公平理论； 6.激励方式与手段。,知 识 测 试,重点内容网络图,
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