百盛温室里供应链.ppt

“百盛”温室里的供应链,试点,在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，百盛中国实际上的运营模式是单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。,投巨资打造供应链,早在1999年8月，百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。2000年7月，试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商，据他们调查，其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业已经建立起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。,打造B2B的电子商务平台,平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。 系统功能有在线结算，信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析；总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及BI商业智能系统。,该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站，选择北京店，便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。,SCM系统深受欢迎,在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入； 而更重要的，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。,考验,北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。,商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。 因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。,百盛的难题,百盛各门店的商品库就不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息，为了避免各门店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息，而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立，从供货商的角度来看，一个门店就是它的一个下游零售商。 这种状况对于供货商来说，有两个别扭之处：第一，操作上的不便。第二，收费模式上的别扭。,百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台，对于百盛来说，它是百盛内部信息系统的外部延伸，百盛向供货商开放了自己的信息，但这种开放是单向而且简单的，在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息，也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。,第三方平台,“一对多”的网络,“多对多”网络,行业性的第三方供应链管理平台还可以实现各企业商品订单格式的互相转换，以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。 因此，建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资，提高整个行业效率方面，将起到重要作用。无论是零售商、生产厂商还是供应商，都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台，统一地实现与自己全部的上下游企业之间的供应链整合，共享和交换业务信息和数据，实现企业之间的协同商务功能，降低企业的整体运营成本，为最终客户提供优质服务，并最终优化整个行业的供应链效率。,THE END,TCL：优化供应链条的组合招法,一、当新世纪的黎明刚刚到来的时候，TCL的领导层确实感到了空前的压力：销量规模增长与管理相对滞后的矛盾尤为突出。由于供应链管理“掉链子”，TCL在销售旺季出现断货现象，丢失了大笔定单。重新打造供应链，建设ERP系统，成为TCL的领导层工作的重中之重。,二、根据经济学的木桶理论，决定木桶装水量的是那块最短的板。TCL分析认为，在市场竞争日趋白热化的今天，企业成功的背后应该是一连串系统的操作，从研产销、资本运作、财务管理，到内部决策和信息化管理，必须让经营管理这个整体的“每块木板”尽量长一点，争取少出或不出“短板”。,三、TCL的销售理念是“把所有的资源都配置在市场的最前端”，有效的销售网络像“管子”流水一样，加快了物流速度。 通过信息化管理，TCL公司总部24小时内掌握营销网络所有进、销、存变化；同时尽可能不直接介入零售，而是充分利用社会资源。TCL实行“零库存经营”，利用现代市场营销方法、科学的生产与供货管理、先进的技术以及计算机信息系统，谋求严格按照顾客需要生产和供货的一种企业经营方式。,四、由于受千万库存的压力和空调原材料售价大幅上涨的影响，国内空调企业在新冷冻年开始便尝试不同的经营模式，以避免低层面价格战的开打。 空调新军TCL日前在广州率先启动了供应商、生产企业、销售商三方联动的“同心经营模式”，企图通过整合供应链中的供产销三方，来实现成本控制利润的最大化。,同心经营模式,同心经营模式旨在通过对产业链各个合作环节间的信息共享，整合供应商、生产企业、经销商与消费者的资源，以降低流通过程中的经营成本。 同心经营模式与目前的经营实际相比，实现了厂商关系的重大转变：双方由原来的博弈关系转变为利益的共赢。同时，这个经营模式因为不存在商家资金的参与，所以商家的参与来去自由，使抗风险能力增强了许多。,THE END,中捷全力打造特色供应链,有效控制成本,随着形势的发展，缝纫机的利润空间越来越小，有的机种甚至连10元钱利润也不到。如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。记者近期前往中捷本部浙江玉环寻求答案，最终将目光聚集在其先进的供应链管理模式上。特色供应链是中捷保证产品质量、有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。,重金投入打造供应链管理体系,2000年初，中捷决定投入重金打造自己的供应链管理体系。专家们对当时国内一些软件公司开发的供应链管理软件进行了梳理，发展那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。公司决定自己开发，投入专项资金组织专家技术人员，开始针对中捷已有的网络进行供应链管理软件开发。经过一年的努力，2001年下半年开始投入使用，并不断进行完善，现已趋于成熟。,供应链管理,就是利用计算机网络技术全面规划协配企业之间的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织协调与控制，其目标是寻求供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度上减少内耗和浪费，实现供应链整体效率的最优化。,与供应商建立战略合作伙伴关系,与供应商建立战略合作伙伴关系，是供应链体系很重要的一部分，可以保证企业以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利。特别是质量控制方面，是企业与供应商建立成为赢利的共同体的基础。,质量是供应链体系中最重要的因素，零配件的质量将直接影响到中捷产品的品质。如何有效地对供应商的产品质量进行控制，中捷公司当初在开发供应链管理软件时，就非常重视从源头保证产品质量。 同时，将质量管理延伸到协配厂家，追踪供应商的质量改进情况，深入到生产过程中去，使供应商的生产过程处于受控状态,强化成本控制融入国际市场,建立科学客观的供应商日常评价体系，实现对供应商评价的科学性，为便于管理，加强竞争，释放供货风险，制定了末位淘汰制，将日常评价结果与供应商的供货比例挂钩，同时，加大对重复出现质量问题的考核力度，在此基础上建立起供应商档案，逐步对供应商的生产能力、质量保证能力、质量改进能力有全面的了解。,采购,中捷对供应商总体上要进行价格指导，通过招投标方式，完善采购网络。生铁和铝材价格飞速上涨，市场上很难进行有效控制，汪明健说，一开始他们有想过期货方式，但是需求量比较小，再加上目前行业内也难以形成联合体进行期货贸易。考虑到中捷对这些材料的年使用量不是很大，中捷主要在铸件和机壳上进行精加工，提高产品附加值，除了满足公司自己需求外，还供应胜家、百福等国际知名品牌，从而融入国际市场。,内部管理方案,内部管理实行部门核算，相关联的部门之间互为一次“交易”，车间视自己为一个独立的平台，上下道程序视为一次性交易，由公司统筹，成本由车间自己进行控制，这样从整体上节约了资源，控制了浪费。,THE END,宝钢塑身供应链制胜,掌控上游资源,最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签定了长期供矿协议，与多家世界知名船东签定长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。2003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢还是保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。,大游戏：锁定下游市场,2003年6月，宝钢与一汽集团签订总体合作协议，双方约定在钢材供应、钢材使用技术开发、钢材加工、物流管理等方面实现进一步的全方位合作。 7月，宝钢又与上汽集团签订总体合作协议，双方宣布共同打造有竞争力的供应链，应对经济全球化所带来的激烈竞争。 11月，宝钢又一次在中国汽车版图上落子，与东风汽车在武汉签署总体合作协议。,在150天中，宝钢闪电般地与三大汽车生产商结为战略同盟，令同行、竞争对手与合作伙伴都有些应接不暇。 宝钢集团董事长兼总经理谢企华对此的评价是：这只是从原来产业链上下游的销售关系，扩展成相互支持的战略合作伙伴关系。结盟使得宝钢供应链的末端得到大大延伸。,宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸。2003年10月14日，宝钢国际公司与日本万株式会社、日本三井物产株式会社正式签约，投资2.7亿元合资兴建广州万宝井汽车部件有限公司。 从2004年3月开始，宝钢将为福特汽车在欧洲的生产厂提供钢板。这是该公司拓展海外市场后获得的一笔重要合同。,目前刚刚开场的中国经济重化工业化时代，对钢铁的需求日甚一日，这对宝钢无疑是好消息。除了汽车，宝钢还将石油天然气、化工、造船和家电等行业设定为主攻市场。其中，中石化通过钢材保供战略框架协议，每年向宝钢采购钢材有望突破20万吨；宝钢还为“西气东输”工程提供60以上的钢管；在石油、天然气的勘探、开发上，宝钢生产的油管、套管、钻杆、输油管等产品，成为石油管道市场的最大供应商之一。,供应链制胜,当今现代企业间的竞争，已超越技术、成本和管理等专业领域的单项角逐，而是各企业内部供应链优劣高下的综合竞争。2001年宝钢提出供应链战略，集中专家、学者和一线管理人员共同研究“建设宝钢特点的供应链”。,2002年6月，宝钢与IBM签订“供应链管理项目”的建设合同，开始搭建企业供应链管理的技术平台。 2003年8月，温家宝总理听取宝钢的企业ERP系统及电子商务系统的汇报，对宝钢的做法给予充分肯定。 一年后，凭借这个高科技装备的平台，宝钢一举拿下了国内三大汽车集团的供货大单。,宝钢供应链管理侧重从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，将整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”。,宝钢供应链中有五大系统：,企业决策支持系统、 应用模型技术、专家系统、 客户关系管理系统、 供应商关系管理系统、 电子商务平台,企业决策支持系统,应用模型技术、专家系统、数据仓库技术的最新研究成果，提供信息和知识支撑的数据分析及决策支持系统，支持企业的用户响应、营销规划、物流规划、战略设计以及各流程的业务运作优化等。,企业工作流系统,用Intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部门间的业务互动和行政事务的在线处理。,客户关系管理系统,客户信息的收集、整理、分析，对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求。,供应商关系管理系统,供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。,宝钢供应链发展经过五个步骤：,包括协调原先各部门间独立的供应职能； 合并相互交叉的重叠部分； 整合市场上下游的分销、 供应商资源； 最后是整条供应线路的集成化。,实行“供应链管理”后，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中实行“优化拼接”，并到产品入库。内部生产的“纵向一体化”模式逐渐被“横向一体化”替代，因此宝钢在“敏捷制作”方面有很大改进，当用户提出某个需求时，系统能在最快时间内答复：能不能做？能做到什么程度？什么时候给你做？,上市之路,2004年内，宝钢原、燃料采购将率先实行集中管理，2005年形成“整体运作体制”雏形，2010年实现一体化运作。这一切都是为了一个更大的目标：整体上市。 宝钢已经是整体上市公司，具有从最初的矿石到煤、焦碳、钢等全部生产工序，不像有的上市公司只是末端工序上市，“宝钢是完整的”。集团整体上市其实是指宝钢集团准备作为一个独立的整体上市。,目标,进入世界500强也只是宝钢的一个阶段性目标 宝钢的最终目标： 是拥有自主知识产权和强大综合竞争力，成为备受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”的世界一流跨国公司。,实施四大战略,钢铁精品战略、 适度相关多元化战略、 资本经营战略 国际化经营战略；,THE END,宝洁：供应链项下的分销商策略,不断的调整战略,以供应链思想为框架，与分销商合作的多年来，宝洁公司一直也在调整整个渠道的策略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。,分销商的发展方向,宝洁公司目前已有很多分销商建立了面向未来的物流中心，依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程。这可能将是分销商重要的发展方向。,战略伙伴,宝洁公司在中国的分销商发展历程，一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。,确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。 宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。,THE END,本田（HONDA）汽车的 供应链改造,供应链自动化,在电子商务顾问公司Syncata的协助之下，本田汽车终于在1996年大步迈向新经济时代，成立MOVE(市场导向汽车环境)。 MOVE让本田汽车得以把供应链自动化，令其经销网络当中所有相关人员都能够彼此沟通而经销商凭借着客户的需求信息，能够提供本田汽车生产方面的建议。,在本田汽车的企业网络上面，销售员能够和所属地区经理共同讨论，根据消费者对于车款以及颜色的喜好决定出理想的组合。他们每个月有两天的时间能够和本田汽车的全国规划小组直接针对这些订单进行商讨，而这些规划小组同时也和本田汽车的工厂进行协商。在规划小组确认这些订单之后，MOVE软件能够计算出最适当的方法，将这些订单分配给本田汽车的工厂以及将成品运给经销商。,MOVE计划带来彻底的革新,MOVE为本田的供应链带来彻底的革新，其中每个环节都需要Syncata以及本田的密切合作。Syncata为本田主机的信息建置软件桥接器、更新计算机设备以及外勤人员的笔记型计算机，并且训练员工使用MOVE软件以及类似窗口的GUI整合零组件缺货以及产量不足方面的信息。,分析客户信息,首先，Syncata从经销商处获取消费者需求的资料，接着以MOVE加以分析，研究出本田应该如何有效率的满足消费者的这些期望。 由于这样的革新，本田汽车有些工厂交货的lead time进一步降低到三十天左右，而且工厂和经销商的存货也大幅减少50%，并且能够满足95%经销商所下的订单。,THE END,长虹供应链突围,长虹腹背受敌,左，是内部管理； 右，是外部供应链。,三次失败 终显供应链之痛,“价格战”这个词与长虹有缘。要想打好价格战，必须先解决快速流通的问题，速度是价格战的关键。 但长虹地处西南，流通不畅是个不争的事实。为了打通销售渠道，控制供应链下游的经销商，长虹选择了依靠强大的经销平台快速启动流通市场。,长虹的问题,心急的长虹在销量节节上升的时候忽略了一个问题：销售渠道的关键是供应链要畅通。若想将下游经销商牢牢抓在手里，除了要让经销商们公平获利，更重要的是及时了解到各地经销商的销售信息。 1998年3月，山东七家商场联手抵制长虹，说是其售后服务有问题，实际是对其“大户政策”的不满。 长虹对市场信息的掌控不够准确，以致于根本没有办法完全支配这些大小投机商。这种粗放的分销模式虽然很快积累起长虹的规模效应，效率却极为低下。,后来，正值TCL等对手大规模自建销售网络时，郑百文东窗事发，这条收入占长虹营业额的30%以上的渠道顷刻间分崩离析。 这一次的打击不仅是经济上的，更重要的是让长虹错失了组建自己分销渠道的最好机会。为了挽救下滑的命运，长虹把目光放在了供应商身上。,彩管大战,按照长虹的经验，彩电业往往在淡季货物积压，到旺季加班加点也不够卖，而长虹大生产、大库存，每年都能在年底大捞一笔。恰好，当年国家下令严厉打击走管，长虹想通过控制供应商的方法垄断彩电市场。1998年11月，长虹拉开中国彩电史上最著名的“彩管大战”。,再次失败,对竞争情报信息不那么重视的长虹却没想到自己会被供应商给蒙了。长虹用300万只彩管的钱，买了82万只彩管。原来，“长虹把钱给了供应商后，并没把彩管拉回绵阳，而是暂存在供应商的库房里。后来，其他的彩电生产厂抢货时，部分不守信用的供应商又觉得有利可图，偷偷以更高的价格把彩管卖掉。等到长虹发觉被涮时，只收回了82万只彩管。” “彩管大战”成了“无厘头”闹剧，长虹对市场信息的错误估计和内部管理存在的弊端，使得其当年制造了800万台彩电，实际销售还不足600万台。,本来处于供应链核心位置的长虹，却在供应链的下游和上游连摔两交。面对着巨大的库存和丢失的宝座，长虹必须让市场占有率再创高峰，同时让供应链内外的信息能准确、及时地为其服务。,第三次失败,1999年长虹做了两件倍收争议的大事：一是全面降价，进尔将中国彩电业推向自相残杀的乱局；二是耗资5000万引进信息化系统。 前者使长虹主营业务利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元,失败的原因,一、终端控制不力； 二、未与供应商达成联盟； 三、为扩大市场分额片面大打价格战。 归结到管理上其实就是供应链的问题，在未与供应商和下游伙伴达成牢固的利益共同体下，贸然采取一些偏激的市场行为，最终让长虹变成一只困兽。”,命运多舛信息化,长虹内部一开始已经钦定了SAP。但是1998年5月，当长虹与SAP即将签约时，ERP选型突生变数：普华永道与Oracle联手闯入长虹的视线。 Oracle一上来就比SAP的报价低了近一半，唯一的条件是买Oracle软件的同时必须买Oracle的数据库。 SAP决定即使不惜血本也要与Oracle放手一搏。,隐患,SAP应该很清楚在这种情况下服务和实施质量都很难保证，但为了击败对手，他们仍接受了长虹的苛刻条件。这种强攻市场的自私举动直接给长虹的ERP项目埋下了价格战的隐患 软件厂商之间的价格战，给长虹的前期实施带来“遗留问题”，更导致了第二期的实施搁浅。,长虹实施ERP初期，SAP建议长虹先上财务、物料、制造这些基础模块，最后上销售模块，但当时“倪总觉得全公司惟独销售这边没有计算机管理，所以长虹先上了销售模块。 该期间正是倪润峰复出之后内部管理层调整高峰期，也是ERP上线应用之后的磨合期”，“长虹销售部门面临市场激烈竞争的巨大压力，由于该系统发票的规定和企业原有制度冲突。被影响了销售业绩的人自然而然地要把问题归结到了ERP系统上。而且，销售模块牵扯精力最多，对ERP项目的负面影响也是最大,技术主导？供应链主导？,长虹财务部门因贪污或挪用公款而入狱的财务和销售人员多的超乎想象。 对于长虹的百病缠身，一位家电业咨询顾问把原因归结为： “低效的执行力、粗放的管理、信息的不通畅和对供应链建设过于简单的决策。”,技术主导,4年前的2000年6月，赵勇第一次出任长虹总经理。致力于长虹产品的技术转型 他多次讲，长虹要在两个方面完成产业结构的调整和升级：一是在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链。二是从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变。他大幅度提高了技术人员的待遇，还给科研队伍设立了600万元的总经理奖励基金。 他在任的2001年元旦，长虹推出了中国第一台具有国际领先水平的“精显彩电”。,供应链系统,4年后的长虹，光靠一个技术主导就能走出低谷，这是一个问题。 一位业内人士称：如今的长虹最需要的是一套精益的管理体系和高效整和的供应链系统，比起在技术领域的突围，怎样构建完整的供应链并保证它趋向完善而不断裂？怎样实现其间的有效链接及物流、信息流、资金流等的合理流动？才是长虹首要解决的问题。,任是个迷,技术主导？还是供应链主导？长虹到底以什么为主导，现在还看不清楚。记者带着诸多疑问进行了多次询问了长虹企划部部长刘海中，但他始终告诉记者长虹高层的最后决议还没出来。二次出山的赵勇此次却刻意保持了沉默。采访中，记者参加了赵勇的一次讲话，从他稳重的神态、精练的言谈中，记者看到了他想重新证明自己的决心，但长虹的未来何去何从仍是个未知数。 “受命于危难之际”的赵勇也许还没有足够的时间去考虑，到底长虹该采取技术主导还是供应链主导。对他来说，首要的是要在市场上尽快获取一胜，如此，才能为长虹突围赢得宝贵的时间。,THE END,大中电器供应链管理建设案例,大中电器的市场背景,2003年国内家电零售连锁巨头国美、大中、苏宁在北京的战场上打得如火如荼。先是国美在国庆节宣称销售额突破5亿大关；随后北京苏宁标榜仅高端家电就进账2.8亿；而大中则透露他们与国美、苏宁市场占有率的比例数字1 : 0.45 : 0.2。如此看来，北京的战场一时还难决胜负。而此时大中电器已把触角伸向了大西北，并发起了“闪电战”。,银川大中电器的兴起,2003年3月15日，银川大中电器有限公司（下文简称银川大中电器）隆重开业，成为大中公司西北首家加盟店， 2004年1月，银川大中电器第四家门店开业。 在不到一年的时间里，银川大中电器以迅雷不及掩耳的速度覆盖了整个银川。,软件开发,“1”至“4”的背后企业的迅速扩张，对于银川大中电器来讲是一场严峻的考验，在门店数量迅速扩张的压力下，银川大中电器原有的单店管理模式已不能再适应新管理要求统一进货、统一配送、统一结算。 2003年8月，总部汇总系统业务财务管理系统、配送系统和门店收款系统开始试运行。 2003年9月初一次性切换上线，实现了以单店、配送中心、分部集中式结构管理模式。,准确“把脉”,驻扎在银川的软件厂商很少，零售业通常采用的是财务通用软件，诸如用友、金蝶等比较综合的财务软件，而我们的需求很明确，系统要体现流通业和电器行业的特点。当时我们在几家软件厂商中进行对比，最后大有时代这套新开发的电器连锁系统，由于其体现了ERP的可移植性，更适合我们企业目前的经营模式。,电器商品行业特征,电器商品有其自身的特殊性，作为目前国内最有竞争力的产品，要求经销商提供上门送货服务和售后的维修、安装等服务。因此从经销商成本角度必须考虑集中配送，同时需要售后回访，还有可能上门安装、维修。而对经销商而言，拥有一支掌握各种品牌、各种电器型号的安装队是不可能的，而每家电器厂商都有完善的售后服务和安装服务等，因此经销商可以充分利用供应商的资源，货品不入经销商的流通库，由供应商来配合完成电器的销售。这一系列流程和操作均是在多方协同配合下完成的。,数据共享,这些行业特征在系统模块中具必须体现和客户的服务关系以及售后商品的服务承诺，还有和供应商的结算，“财神连锁3000”的模块中“销售方式”和“收款单”下面有不同的定义项，收款单包括集中送货、带货安装、柜台提货、本地库房提货以及租柜台联销等形式的零售，数据流相应的流向不同的业务形态。 “数据录入收款单以后，顾客的基础信息就被保存在同一个数据库，同时形成售后模块，集中反应顾客的采购信息、个人信息和售后服务信息，“财神连锁3000”可以把这些信息按照我们的需求重新分类，形成一个数据共享的动态管理。,供应商管理,在管理供应商方面，银川大中电器会定期地对顾客回访，核对供应商的安装过程。和供应商结算是在为顾客安装完商品后，以收款台打出的“销售票”为结算依据，并且附有“商品安装到位并且顾客满意”的字样，来进行商品结算。 最重要的是电器产品属于耐用消费品，产品本身的管理流程比普通消费品要长得多，家电产品有售后服务、安装、维修，对品牌认知度也比较高。,对商品的管理,对于电器产品，它的后期市场分析和管理要求很高，比如进货量、销售情况、某一时期某一时刻的销售量，哪一种品牌销售好坏，这些都是系统模块商品管理的基础数据要素。 “商品名称”会按照品牌、型号、类别的标准分得很细，比如白电和黑电，白电中又分为冰箱、洗衣机等，仅是同一品牌的空调会分得很细。目的是在决策者进行数据分析时，可以根据这些商品销售量差异和库存量大小，判断顾客的需求和喜好。这些数据分析，直接为进货和采购提供决策参考，从而降低采购成本和库存成本，提高企业获利能力。,财神连锁3000带来的优势,结算环节和行业激烈竞争的态势息息相关，一般百货或超市只有经销和代销商品两类促销方式，而电器产品则有很多种促销方式，除经销和代销外，还联销、流水倒扣、销售比价、进价保点、工程机、台阶式返利、直线返利等方式，“财神连锁3000”都能一一加以体现。,财神连锁3000上线以后，银川大中电器的4家门店共用一个集中数据库，实现了资源共享，大大降低人工成本和服务成本。如果按照以前的系统模式建设，4家门店就需要有四个配送中心。而现在，除了为距离相对较远的门店单设了一个配送中心之外，都是由我们原有的配送中心来完成。为此，我们在人力物力上成本的降低是无法计算的。,随着银川大中电器规模的不断扩张，“财神连锁3000”可以根据其需要及时调整。“财神柔性ERP平台，包括企业的所有数据和报表，提供了很多自定义功能菜单，二次开发周期短，很容易支撑客户需求和流程的调整。而基本模块很容易实现个性化流程的整合，每个项目在20天至1个月，我们都会先把企业的流程理顺，由专业实施工程师对完整的流程进行归纳，然后针对每个流程，由客户选定具体的操作。,THE END,戴尔炼金术： 高速有效的供应链对手无法超越,具有供应网的管理专业知识，使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。,供应链管理,戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。 从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。”,供应链,指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。,直销模式,一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。 另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”， 这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。,戴尔的供应链,与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同： 首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转）。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本； 其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。,事实上， 戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。 在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。 萨克斯先生谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。,DELL具有强大的竞争力,一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”戴尔产品的竞争力显而易见。,数字化变革,戴尔公司的这一供应链只不过是顺应社会对个性化商品而设置的一种较为独特的商业模式而已，并不能解释戴尔怎样做到让自己和供应商的库存降到最低的。事实确实如此，戴尔还有一个惊人的秘密。 更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。,电子商务平台的建立,在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司敏锐地捕捉到了互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。,永远战战兢兢、永远如履薄冰,公司创始人迈克尔戴尔个人的特质也是戴尔公司成功的重要因素之一。他常常在网络上东逛西逛，看到什么比较新鲜的产品或者广告做得很好的公司，就发一些资料给自己的属下，让他们去查，结果可能浪费很多时间，当属下抱怨的时候他说，我们已经在巅峰，我们不见得要跳到悬崖底下去，但是我们要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点跟海尔总裁张瑞敏提出的“永远战战兢兢、永远如履薄冰”一样，东西呼应。,成功之路,成功建立一套数字化的商业模式，戴尔公司比它的竞争对手早了两年，而这套模式持续演进的速度也是其他厂商望尘莫及的。戴尔将这套创新的商业模式不断地精益求精，并充分了解它所带来的财务成效及其他的好处，这才使得戴尔公司走向成功之路。,THE END,麦德龙： 限定目标群的供应链管理,简介,麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是财富500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群了。,电脑结合人脑下单,在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。,信息管理,早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。,采购预测,采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序电脑根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据电脑的预测并参考其它的因素（如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。,建立标准化操作,麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业缺少的。,麦德龙的标准化原则,麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。,限定客户降低成本,麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。 比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。,对客户群的限定,麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。 其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。,麦德龙的商品供应链管理,降低商品库存,供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。 电子化商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。,在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。 Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。,优势：信息管理系统,麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。 早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。,有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助管理。 经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。,人工的监督和决策配合,有专门的监督人员检查整个系统。 检查订货数量和交货数量是否相符。 一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。,标准化操作,麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。,两个降低成本的标准化原则：,一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率 作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。,二是“ 限定客户“ 麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。,主动接近客户,Heil先生说：“别人是等待客户，我们则是主动接近客户。在中国，我们每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。“同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组“，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。,与供应商双赢,高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。,价格优势,麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。,双赢,寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。 集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。,同时，供应商也从中受惠。如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。 有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本,为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。,低成本高水平服务,一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。 二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势“,对员工的标准化管理,对员工的管理要着重标准化和纪律性。 我们的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等。但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。,THE END,企业移动三步曲 实现海尔供应链管理最大化,海尔现代物流战略,海尔实施物流战略以来，共投建了两座立体化仓库。最新启用的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，从而全部实现了物流的自动化和智能化。该物流中心高22米，拥有原材料、成品标准托盘位共18056个，不仅所有货物从入库到出库中间的一切活动均实现无人操作，而且这些出入库信息经由条码和红外线扫描信息终端还同步传送到了海尔物流的计算机管理系统。由于软、硬件等领先技术的运用，该物流中心7200平米的货区，完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米，而整个物流中心的操作人员却仅有10名。,数据采集系统的建立,针对海尔配送中心的业务特点，利用Symbol的企业移动全套解决方案，海尔集团在各地的配送中心，全面部署了Symbol的SPT1800便携式数据终端设备、LS 1902 手持式条码扫描器、并利用 AP 4131无线接入设备搭建了一个无线库存数据管理网络，在配送中心的入库、出库、盘点、移库等作业环节，实现了高效、准确、及时的数据采集和管理功能。,企业移动第一步：采集,Symbol的“采集、移动、管理”企业移动解决方案方案中，首先要解决的是业务活动端采集信息的能力。,入库,在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。,出库,在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出库数据之后，操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号，便可获得当前批次出库的产品条码和数量。依据数据终端中的出库数据，操作人员可实现对出库产品的扫描、核对和确认，从而实现了对出库作业的严密管理。最后，数据终端的实际出库数据被上载到主机系统中。,仓库盘点,在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机系统生成的盘点数据之后，操作人员便可在数据终端的操作提示下，对库存商品进行逐项扫描、清点和确认，待盘点数据上载到主机系统之后，便可获得库存的盘点差异数据。,库位移动,在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库指令后，操作人员便可在数据终端的操作指示下，将某个库位的商品转移到目的库位，待所有移库操作完成后，再将数据终端上载至主机系统，实现移库作业的确认。,企业移动第二步：移动,Symbol提供了经实践证明经济有效的、全面的移动架构解决方案 该解决方案涵盖了LAN，WAN 和PAN 等无线接以及相关的标准和技术，其中包括蓝牙, CDMA, GPRS和GSM。,功能特点,Symbol集中式的无线架构解决方案的特点是易于网络集成，简化管理，令客户可以更轻松和经济有效地进行迁移，升级。它们还具有较高可用性，增强的管理功能，对服务等级和用户应用程序进行优先排序，同时提供如RF 控制和分段，XML 管理界面和内置的无线VPN 等功能。从功能强大的网络性能到最严格的安全性，从服务质量到可伸缩性，从降低总摇篮有成本到长期投资Symbol集中式的架构解决方案能满足用户自由移动信息的实际需要，它可以从采集点自由移动到最需要信息的位置。,无线通信进海尔,海尔集团也充分认识到无线通信网络在物流管理中的重要作用，于是Symbol的无线数据终端SPT1800和无线接入点AP4131最终走进了海尔的视野。无线数据终端产品在普通的数据终端产品上增加了无线网络功能，使数据终端在作业过程中可通过无线接入点与主机系统进行实时通讯、交换数据、获得指令。这使操作人员免去了数据上载和下载的环节，缩短了作业时间，提高了劳动生产率，能够更有效地服务于大业务量的作业环境。,企业移动第三步：管理,要获得移动性能特有的生产效率和竞争优势，用户需要的不仅是更高质量的数据采集系统，还需要更可靠的无线LAN以及有效的网络数据管理。 在成功实施了数据的采集和移动的后，讯宝公司计划在今后的合作中提供海尔数据管理的相关产品和服务。,通过在作业现场搭建无线局域网络，实现了数据终端与主机SAP系统的实时连接，大大强化了海尔集团在产品装车、退货和换货过程中的作业管理和数据采集。 基于无线数据终端的作业管理系统，还便于后台主机系统根据实际作业进度，合理安排工作任务，实现对物流资源的统一调度，实现了物流管理和运作的最优化。,在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员、物流托盘、物流容器和作业表单等，都通过条码实现了数字化标识，并由数据终端扫描后实现数据采集，从而由物流信息系统实现了作业统计、流程控制、作业调度等功能，并实现了整个物流系统和资源的高效运作和管理。,THE END,双汇：决胜于供应链,供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。,在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart ）。 沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。 后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品,EX:,但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。 当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。,双汇信息化的原始动力,息传递滞后和不透明会给管理带来很多问题，虽然目前双汇企业管理在同行中仍然比较先进，但是“百年双汇”仍然需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，这也就是信息化的原始动力。,没有实施信息化和全程供应链管理的后果,一，市场的波动会引起周期性的缺货、退货和库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。 二，可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争对手甩在后面的情况。,双汇走过的弯路,双汇从国内外十七家最著名的ERP软件供应商中选中了国内某家ERP厂商所制定的系统解决方案，但这套基于C/S(Client/Server)结构的解决方案对双汇来说却根本不适用。,遭遇第一次信息化挫折的双汇集团的董事长万隆最后从加拿大请来了刘小兵，由双汇集团与加拿大公司合资成立了双汇软件公司 刘小兵现在在双汇架设的则是基于B/S（Browser/Server）结构的信息系统。 所有的软件系统都装载在一组服务器上，这些服务器放在双汇集团总部，软件更新只要在服务器上进行就可以了。,实施供应链管理之后的双汇,在双汇随便一家连锁店里面，系统会自动、实时采集POS机收据，自动生成配货单、报表等；而集团总部则可以即使了解到各店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本，并从源头上控制了一些以前经常发生的财务问题。这种信息传递和自动匹配的过程也正好形成了一个以客户为中心，决策迅速透明的扁平化管理模式。,“五个正确”,在正确的时间; 正确的地点; 以正确的数量和质量; 把正确的商品; 送到正确的顾客手中。,双汇信息化平台的构建,双汇软件的研发人员经过在双汇集团的实地考察还先后在双汇上了生产管理信息系统、总经理查询系统、生猪屠宰生产线实时质量监控系统等，在未来的几年内还将上马一些不同的信息化项目，这些将构成整个双汇集团的信息化平台。,除了资金投入，双汇在人力投入上规模也比较庞大，双汇投入到双汇信息化项目各个环节的研发、实施、和应用人员达到1200多人，每一个办事处，每一家分店都有一名专门的微机员。 双汇集团大规模投入之后得到了回报。 原来双汇的管理模式支撑60家连锁店已经喘不过气来了，而信息化之后的双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了,THE END,雅芳的供应链突破,十字路口,雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。 1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中