编设备管理的基础知识.ppt

1,第一编 设备管理的基础知识,2,第一节 基础管理知识,一、设备管理的目的 减少设备事故的发生，保持、提高设备的性能、精度、降低维修费用，提高企业的生产能力和经济效益。,3,第一节 基础管理知识,二、维修的发展 1、事后维修（BM）：所谓事后维修就是当设备发生故障或性能低下后再进行修理称为事后维修。其特点是设备的维修费用最低，适合于辅助作业线的简单设备。 2、预防维修(PrM)：按规定的周期和方法对设备进行预防性检查（点检），以确定零件的更换周期，使故障停机损失降到最小。预防维修适用于关键设备和重要设备。 3、改善维修（CM）：为防止和延缓设备的劣化或便于日常点检、维护、修理而对设备进行的改进，以提高设备的效率，减少重复故障，延长机件寿命，降低维修费用。它适用于故障多、难维修、维修费用高的设备。,4,第一节 基础管理知识,4、 维修预防(MPr)： 系无维修设计思想。即在设备设计时设法做到设备投入使用后，不需要对它进行维修或只需进行少量而简单的维修。它适用于有可能、有必要实行无维修设计的设备。 5、 生产维修(PM)： 所谓生产维修是以发展生产、减少故障、降低维修成本、提高经济效益为目标，对生产条件不同的设备分别实施预防维修(PrM)、事后维修（BM）、改善维修（CM）和维修预防(MPr)等不同的维修对策，也就是把故障造成的停机损失和防止故障的发生而投入的维修费用之和降低到最低限度的维修方式。,5,第一节 基础管理知识,6、全员参加的生产维修（即TPM）定义： 1971年由日本设备工程师协会（JIPE）提出 （1）设备综合效率提到最高为目标； （2）建立以设备一生为对象的PM总系统； （3）涉及到设备的 、使用、保养等所有部门； （4）从最高领导到第一线工人全体人员参加； （5）开展小团体自主管理活动，推进PM活动。,8,第一节 基础管理知识,（2）各经营、生产管理职能部门从各自不同的角度都要参加设备管理； （3）设备管理工作纳入公司及各分厂的经营计划，设备管理目标是公司经理及各分厂厂长的任期目标之一。 2、设备进行预防性管理：通过点检人员对设备进行点检来准确掌握设备技术状况，实行有效的计划维修，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，延长机件寿命，减少停机时间，提高设备的有效作业率，保证正常生产，降低维修费用。 3、以提高生产效益为目标，提高检修计划性。 （1）合理精确地制订定（年）修计划，统一设定定修模型； （2）提高检修人员的工时利用率，检修工作实行标准化管理。,9,第一节 基础管理知识,五、设备劣化的主要表现形式 1、机械磨损； 2、裂纹； 3、塑性断裂和脆性断裂； 4、腐蚀； 5、劣变； 6、元器件老化等。,10,第一节 基础管理知识,六、设备劣化的主要原因 1、润滑不良； 2、灰尘沾污； 3、螺栓松弛； 4、受热； 5、潮湿； 6、保温不良等。,11,第一节 基础管理知识,七、设备润滑的三个要点 1、油种； 2、给油量； 3、给油周期。,12,第一节 基础管理知识,八、设备劣化的二种型式 1、功能下降型：在使用过程中，产量、效率、精度等性能逐渐降低。 2、突发故障型：在使用过程中由于零部件损坏、失效，使设备停止工作。,13,第一节 基础管理知识,九、预防劣化的对策 预防劣化对策：预防劣化、测定劣化、修复劣化 1、日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫； 2、改善维修：维持性能。 3、点检检查：良否点检、倾向检查。 4、预防事后维修。 5、更新、改造。,14,第一节 基础管理知识,十、机械设备的劣化部位 1、机件滑动工作部位； 2、机械传动工作部位； 3、机件旋转工作部位； 4、受力支撑及连接部位； 5、与原料、灰尘接触、粒附部位； 6、受介质腐蚀、沾附部位。,15,第一节 基础管理知识,十一、电气设备劣化的主要原因 1、电的作用； 2、高温及温度变化的作用； 3、机械力的作用； 4、潮湿的作用； 5、化学的作用； 6、宇宙放射线作用。,16,第一节 基础管理知识,十二、电气（仪表、计算机）设备的劣化部位 1、绝缘部位； 2、与介质接触、腐蚀部位； 3、受灰尘污染部位； 4、受温度影响部位； 5、受潮气侵入部位。,17,第二节 设备点检,一、设备点检的定义 为了维持生产设备的原有性能，通过人的五感（视、听、嗅、味、触）或简单的工具、仪器，按照预先设定的周期和方法，对设备上的规定部位（点）进行有无异常的预防性周密检查的过程，以使设备的隐患和缺陷能够得到早期的发现，早期预防，早期处理，这样的设备检查称为点检。,18,第二节 设备点检,二、设备点检工作的“五定”内容 定点设定检查的部位、项目和内容； 定法定点检检查方法，是采用五感，还是工具、仪器； 定标制订维修标准； 定期设定检查的周期； 定人确定点检项目由谁实施。,19,第二节 设备点检,三、点检的分类及分工 1、按点检的周期分： （1）日常点检由岗位操作工或岗位维修工承担。 （2）短周期点检由专职点检员承担。 （3）长周期点检由专职点检员提出，委托检修部门实施。 （4）精密点检由专职点检员提出，委托技术部门或检修部门实施。 （5）重点点检当设备发生疑点时，对设备进行的解体检查或精密点检。,20,第二节 设备点检,2、按分工划分： （1）操作点检由岗位操作工承担。 （2）专业点检由专业点检、维修人员承担。 3、按点检方法划分： （1）解体点检。 （2）非解体点检。,21,第二节 设备点检,四、日常点检工作的主要内容 1、设备点检依靠五感（视、听、嗅、味、触）进行检查； 2、小修理小零件的修理和更换； 3、紧固、调整弹簧、皮带、螺栓、制动器及限位器等的紧固和调整； 4、清扫隧道、地沟、工作台及各设备的非解体清扫； 5、给油脂给油装置的补油和给油部位的加油； 6、排水集汽包、储气罐等排水； 7、使用记录点检内容及检查结果作记录。,22,第二节 设备点检,五、定期点检的内容 1、设备的非解体定期检查； 2、设备解体检查； 3、劣化倾向检查； 4、设备的精度测试； 5、系统的精度检查及调整； 6、油箱油脂的定期成分分析及更换、添加； 7、零部件更换、劣化部位的修复。,23,第二节 设备点检,六、专职点检人员的点检业务及职责 1、制订点检标准和给油脂标准，零部件编码，标准工时定额等基础资料。 2、编制各类计划及实绩记录。 3、按计划认真进行点检作业，对岗位操作工或运行工进行点检维修业务指导，并有权进行督促和检查，有问题要查明情况及时处理。 4、编制检修项目预定表，并列出月度检修工程计划。 5、根据点检结果和维修需要，编制费用预算计划并使用。 6、根据备件预期使用计划和检修计划的需要，编制维修资材需用计划及资材领用等准备工作。,24,第二节 设备点检,7、收集设备状态情报进行倾向管理、定量分析、掌握机件劣化程度。 8、参加事故分析处理，提出修复、预防及改善设备性能的意见。 9、提供维修记录，进行有关故障、检修、费用等方面的实绩分析，提出改善设备的对策和建议。 10、参与精密点检。,25,第二节 设备点检,七、点检管理的四个环节 1、制定点检标准和点检计划（P）。 2、按计划和标准实施点检和修理工程（D）。 3、检查实施结果，进行实绩分析（C）。 4、在实绩检查分析的基础上制定措施，自主改进（A）。,26,第二节 设备点检,八、点检的十大要素（点检内容） 1 、压力； 2 、温度； 3 、流量； 4 、泄漏； 5 、给脂状况； 6 、异音； 7 、振动； 8 、龟裂（折损）； 9 、磨损； 10 、松弛。,27,第二节 设备点检,九、确定点检周期的因素 1、设备的作业率； 2、设备使用条件； 3、环境条件（温度、湿度、粉尘等）； 4、润滑状况； 5、对生产的影响程度； 6、使用实绩值； 7、制造厂家的推荐值。,28,第二节 设备点检,十、精密点检的定义 用精密仪器、仪表对设备进行综合性测试调查，或在不解体的情况下应用诊断技术，即用特殊仪器、工具或特殊方法测定设备的振动、磨损、应力、温升、电流、电压等物理量，通过对测得的数据进行分析比较，定量地确定设备的技术状况和劣化倾向程度，以判断其修理和调整的必要性。,29,第二节 设备点检,十一、精密点检的主要检测方法 1、无损探损用于检测零部件的缺陷、裂纹等； 2、振动噪音测定主要用于高速回转机械的不平衡，轴心不对中，轴承磨损等的定期测定； 3、铁谱、光谱分析用于润滑油中金属磨粉数量、大小、形状的定期测定分析； 4、油液取样分析用于润滑油、液压油、变压器油的劣化程度分析； 5、应力、扭矩、扭振测试用于传动轴、压力容器、起重机主梁等； 6、表面不解体检测为一般工具无法检测的部位，使用专门技术与专门仪器进行检测；,30,第二节 设备点检,7、继保、绝保试验用于变压器、电机、开关、电缆等周期性的保护试验； 8、开关类试验SF6等开关的接触电阻值测试； 9、电气系统测试有可控硅漏电测试，传动保护试验，传动系统接触脉冲及特性测试等。,31,第二节 设备点检,十二、点检标准的编制依据 1、维修技术标准； 2、设备使用说明书和有关技术图纸资料； 3、同类设备的实际资料； 4、实践经验。,32,第二节 设备点检,十三、编制点检标准的目的 1、提高检修作业质量； 2、缩短检修作业时间； 3、防止检修作业事故的发生； 4、有利检修作业管理。 5、设备故障、状态管理。,33,第二节 设备点检,十四、点检作业标准的主要内容 设备名称、作业名称、使用工器具、作业条件、保护用具、作业人数、作业时间、总工时、作业网络图、作业要素（项目）、作业内容、作业者、技术安全要点。,34,第三节 其它,一、防范设备事故的主要措施 1、操作人员必须经培训合格后上岗； 2、严格执行各项标准和岗位责任制； 3、做好日常点检、维护、紧固工作； 4、加强设备的定期点检工作； 5、认真做好计划检修工作； 6、提高检修质量； 7、按备件消耗规律，准备必要的备件； 8、做好设备的润滑工作，保证润滑良好； 9、进行预想事故演习，提高处理事故的应变能力。,35,第三节 其它,二、设备使用的“三好”、“四会” 要求岗位操作工、岗位维修工做到的“三好”、“四会” “三好”是用好设备、管好设备、修好设备。 “四会”是会使用、会维护、会点检、会紧急处理故障。,36,第三节 其它,三、使用设备的“六不准”规定 1、不准拼设备，严禁超压、超速、超载、超温等超负荷运行； 2、不准乱开、乱拆、乱割、乱焊； 3、不准随意改动调整值、严禁取消安全装置； 4、不准在无润滑状态下运行； 5、不准考试不合格人员上岗操作及独立从事维护工作； 6、不准未持有“公司岗位操作证”的人员操作及检修设备。,37,第三节 其它,四、“四整”活动（4S） 1、整理：把不用的物品清除掉； 2、整顿：把有用的物品有顺序地存放好； 3、整洁：保持工作场所的清洁整齐； 4、整修：物品、道路及安全防护设施损坏时要及时修复。,38,第三节 其它,五、设备清扫的一般分工 1、设备外表面清扫岗位操作工； 2、电气室内设备外表的清扫岗位维修工； 3、设备内部的清扫由点检委托检修工进行。,39,第三节 其它,六、设备环境管理的标准 1、无垃圾、无积尘、无积水、无油垢； 2、根据设备性能的要求和工作条件，分别设有放火、防爆、防冻、防漏等措施，无易燃、易爆危险； 3、规定安全走行路线，设置安全标记； 4、各种设施和管道涂色鲜明，易于识别； 5、场地平整，物品堆放整齐。,40,第三节 其它,七、设备“四保持”的内容 设备“四保持”是保持设备的外观整洁；保持设备的结构完整性；保持设备的性能和精度；保持设备的自动化程度。,41,第三节 其它,八、检修工程计划的项目来自哪几个方面 1、周期管理项目； 2、劣化倾向管理项目； 3、点检结果项目； 4、改善改造项目； 5、上次检修遗留项目。,42,第三节 其它,九、检修工程实施前点检人员应做好的准备工作 主要有以下三项： 1、联系好备件备品，工程材料，并督促有关部门送到现场。 2、填写“安全联络事项”中与施工项目相关的电气开关、阀门数量等有关事项，并按施工方要求办理好动火证，在施工前三天交施工方。 3、必须破坏绿化时，应向环绿公司办好手续。,43,第三节 其它,十、标准化作业的八项基本内容 基准标准规范化；行为动作规范化；安全工作标准化；管理方法标准化；工作时间标准化；工件程序标准化；服装标志标准化；礼仪环境标准化。,44,第三节 其它,十一、标准化作业的活动“4728513”这组数字代码代表含义 4P、D、C、A循环的四个阶段和4S（整理、整顿、整洁、整修）。 7推进标准化作业的7种基本方法。 2两类标准，即技术、作业标准和制度、管理标准。 8标准化作业的八项基本内容。 515W1H（何事、何时、何人、何地、何因、如何干）以及5F1Z（安全第一、质量第一、效率第一、一流,45,第三节 其它,标准、一流业绩和事故为零）。 3三确认（确认、确信、确实）和三方确认（生产、点检、检修）。,46,第二章 作业长,在现代化的企业设备管理体系中，基层管理处于基础地位，要形成“五制”配套的新格局。这五项基本制度，就是“以作业长为中心，以计划值为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础”。其中,作业长在基层管理中又处于中心地位，发挥着支柱作用。,47,第一节 作业长是生产第一线管理者,一、作业长 作业长是生产第一线的指挥者、管理者和经营者，接受分厂厂长（车间主任）的权利委托，全面负责作业区的工作。作业长在第一线的长期实践中，熟悉作业范围内的生产技术条件、设备特点和操作技能，并在与作业人员朝夕相处中，及时掌握作业人员的心态脉搏和业绩表现，因而具有卓有成效的作业管理能力和做好思想政治工作的条件，可以说，作业长应起到相当于“半个车间主任” 、“半个工程师”的作用。 可以按工序、工作性质划分作业区，设置作业长。作业长按工序性质可分为主生产线作业长和辅助生产线作业长；按工作性质可分为生产作业长、点检作业长、检修作业长；接工作时间又可分为白班作业长和倒班作业长。,48,第一节 作业长是生产第一线管理者,在选拔作业长时，在条件上要求政治思想素质好，工作责任心强，具有较高的生产技能和管理能力，还要有强烈的进取意识和良好的人际关系，关心、体贴部下，并能不断提高其素质。在程序上需经分厂（或车间）提名、推荐并经资格培训合格，才能被任命为作业长。担任过作业长的同志，要有一种“睡不好觉”的压力感和责任心。,49,第一节 作业长是生产第一线管理者,二、作业长与工段长的差异 1、作业长是作业区的核心人物 作业长与工段长（值班主任）两者绝不是称谓上的区别，工段长是传统企业体制中的一个级别，而作业长则是直线职能体制中的一个管理层次，是作业线上的全权负责的核心人物。由于在生产厂和车间（分厂）都不设职能机构，也不设技术参谋，从某种角度来说，作业长是厂长的第一线的代理人。,50,第一节 作业长是生产第一线管理者,2、作业长是现场经营者 工段长工作主要是按上级要求执行管理职责。作业长在作业区内，则根据企业目标，自主选择管理方法，调配生产要素，进行决策实施，指挥现场作业的正常运行。从这个意义来说，作业长也发挥着基层经营者的作用。,51,第一节 作业长是生产第一线管理者,3、作业长对作业区全面负责 工段长主要从事生产管理。作业长要对作业区的生产、技术、安全、设备等全面负责。只要是生产第一线的事，都在其管理范围内，作业长拥有作业区内全部管理权利，并接受和行使分厂厂长（车间主任）委让的一部分职能。,52,第一节 作业长是生产第一线管理者,4、作业长应有较高的素质 作业长不仅要有一定的专业生产技术知识，还要有较高的政治素质和经营管理能力，承担着上下左右的协调任务，其素质要求比工段长要高。,53,第一节 作业长是生产第一线管理者,5、作业长实行工序服务 不同工序的作业长在职务上无高低之分，但应根据工作，自觉按工序重要性实行服从。,54,第一节 作业长是生产第一线管理者,6、作业长实行“以人为中心”的管理 作业长把培养部下、提高开发能力、不断进行改进活动、发挥作业区所有人员的积极性，作为工作重点。,55,第二节 作业长的经营管理目标,作业长既是第一线的管理者，也是第一线的经营者，他们有责任把作业现场搞得比别的企业更好，把企业的经营目标落实到基层。,56,第二节 作业长的经营管理目标,一、作业长的经营管理工作 在同一行业中，不同企业所使用的设备都差不多，但企业之间的劳动生产率，有的相差50%，甚至更多。在产品质量方面，有的企业的次品率达百分之十几，而有的企业仅有1%，甚至更低。这样的事并不少见。分析其原因，大致有三个方面： 1、企业领导缺乏劳动生产率和产品质量意识，光凭老经验、老观念办事，认为劳动生产率和质量从前是这样，现在还是这样，无所谓。,57,第二节 作业长的经营管理目标,2、平时不研究竞争对手的有关情况，自我封闭，自我满足。一旦发现自己同竞争对手差别很大，在竞争中吃了苦头，才大吃一惊，但为时已晚。,58,第二节 作业长的经营管理目标,3、改善经营管理工作的目标措施不落实，特别是没有真正落实到基层。竞争要求企业从上到下向旧观念和潜在的对手挑战，作业长也必须树立经营观念、经营意识，承担起这方面的责任。 在正常条件下，劳动生产率的提高，并非都要进行大规模的变革，而通过每天不断地解决好现场所发生的各种琐碎的问题，做好现场作业人员的思想工作，也能提高工作效率。,59,第二节 作业长的经营管理目标,举例： 1、发现某个作业人员未按作业标准的方法工作，及时地给予指导，使他记住了正确的方法。 2、传送带里夹进了杂物，导致停产，必须赶紧组织作业人员清除杂物，重新运转，并要求作业人员堵塞漏洞，不让类似情况再次发生。同时与作业人员商量现场的清扫问题。 3、某个作业人员调动工作或辞职了，通过调整作业人员，重新分工，仍能正常进行生产。 4、某个作业人员生病了，从后备班调来一个人顶替，使当天的生产不受影响。 5、休息时间开几分钟会，讲一下前一天的成绩，以鼓励先进。,60,第二节 作业长的经营管理目标,上面提到的这些看起来都是一些小事，但小事办好了，也会带来大的效果。作业长与作业人员朝夕相处，共同操作，最了解现场情况，能随时发现问题、解决问题，因此说这些经营管理工作由作业长来做最合适的。,61,第二节 作业长的经营管理目标,二、作业长的经营管理目标 作业长的具体经营管理目标有以下6个方面：安全（Safety）、士气（Morale）、产量（Productivity）、质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery） 1、安全（S） 在这6个指标中，把安全放在第一位，这是因为无论哪个工程，哪道工序，安全生产都是最重要的工作。国内外有些企业除了考核一般安全指标外，还把“事故为零”作为目标提出来，这是很有道理的。因为重大事故不仅给人身安全造成严重危害，而且也给企业经营造成巨大损失，因此作业长必须抓好事故预防工作，其关键在于落实各项安全措施，并持之以恒地抓下去。,62,第二节 作业长的经营管理目标,2、士气（M） 对于一个企业、一个作业现场来说，职工士气高昂，精神振奋，这是搞好各项工作的基础条件。 影响士气有多种因素。例如：职工的主人翁意识是否强烈；思想政治工作是否得力；人员的安排使用是否公平合理；人际关系是否融洽，能否坦诚交换意见和团结协作；作业环境是否安全、整洁、舒适 ；工作职责是否明确；工资、奖金的分配是否合理等等。作业长在工作中要十分注意研究解决这些问题，特别他要重视研究职工心理方面的问题，搞好“以人为中心”的管理。,63,第二节 作业长的经营管理目标,3、产量（P） 产量是指在保证质量大前提下所能达到的生产量。产量通常是用人均产量、每台设备的产量或累计产量等来进行比较的。产量的高低于职工士气、生产管理、设备运行状态等因素密切相关。作业长只有在改善这些因素上下功夫，才能保证产量指标的完成。,64,第二节 作业长的经营管理目标,4、质量（Q） 作业长必须增强产品质量意识，把质量当作企业的生命。众所周知，产品最终是在作业现场生产出来的，因此，提高产品质量，除了要依靠整个企业强化质量管理体系之外，在基层管理中由作业长把好质量关是至关重要的。日本企业管理非常重视生产第一线的现场管理，特别是质量管理，形成了一套全面质量管理的经验和方法。,65,第二节 作业长的经营管理目标,5、成本（C） 成本是企业生产每个单位产品所需的费用。企业生产中所发生的费用都以各种形式分摊到每件产品上。产品成本低，产品价格就低，就容易销售出去，利润率高，就能在竞争中取胜，占领更多的市场。 一般来说，产品成本由人工费用、原材料费用、半成品费用和设备费用（通常包括设备的折旧费、保养费、修理费及运转费）组成。,66,第二节 作业长的经营管理目标,6、交货期（D） 交货期是指从订货日起到交出产品为止所用的时间。对作业区来说，就是从收到生产命令开始到交货至下一工序的时间。在其他条件相同的前提下，交货期越短的企业越占优势，因为交货期短能满足客户的需要，更能灵活地适应市场变化，从而使企业在经营上领先。,67,第三节 作业长的工作职责,一、安全管理 1、确保作业区安全生产是作业长的第一工作任务，是作业长一切管理工作的先导。 2、严格执行公司制定的安全规定和制度，确保作业区的人员和设备的安全。 3、严格实施危险预知、安全诊断和安全确认等科学、规范的安全管理方法。 4、作业长的安全管理工作，以预防措施落实到岗位、人以及日常安全跟踪管理为重点，要把安全教育、事故防范同生产作业具体安排、作业前和作业中的危险预知、班中的巡视点检等工作结合起来，把事故消灭在发生之前。,68,第三节 作业长的工作职责,二、生产作业管理 1、根据下达的生产作业计划，制定本作业区日生产计划，并负责作业计划的下达和调整工作。 2、以世界一流劳动生产率为标准，满负荷地安排作业员工的工作。 3、严格执行交接班制度，做到交得清，接得明。 4、认真做好作业区生产实绩的采集和分析工作，认真做好各种生产作业管理台帐。 5、对作业区的工序能力进行定期的统计分析，运用IE（工业工程学）的方法，不断改进并及时总结、提炼优秀操作、管理方法，全面落实计划值管理工作，创造一流作业区工序能力。,69,第三节 作业长的工作职责,三、人员管理 1、认真执行公司各项劳动人事制度和规定，实行科学的作业区人员管理。 2、根据本作业区生产作业的特点和上级下达的生产经营管理任务，制定科学的业绩考核标准和实施办法，将业绩考核结果与员工的工作评价、收入分配结合起来，做到激励先进，鞭策后进，创造高凝聚力、高作业率的工作群体。 3、制定科学、全面的作业区员工工作实绩评价办法，并根据实绩对作业区员工进行教育培训和岗位动态管理，健全作业区基础管理工作。 4、全面落实公司各项劳动纪律和规定，严格实施作业区劳动纪律管理，对劳动纪律涣散、严重违反公司,70,第三节 作业长的工作职责,规章制度并教育不改的员工，必须严肃查处，必要时有权向上级领导提出行政处分建议。,71,第三节 作业长的工作职责,四、技术管理 1、负责本作业区的管理工作标准的制订，参与本作业区的作业标准和岗位规程的制订工作，并负责将标准落实到每个班组、岗位和员工。对作业区各项标准实施严格的监控管理，确保各项标准得到全面的落实，使作业区的各类技术指标达世界一流水平。 2、全面落实作业区各项标准的执行监督、操作指导、改建完善的实绩分析等工作。 3、及时向有关管理部门提出技术改善和标准修订的建议。 4、积极配合各有关部门进行各项新产品试验和技术测定工作。,72,第三节 作业长的工作职责,五、质量管理 1、严格按照ISO9000系列质量保证体系的要求，对作业区的生产操作进行监控，建立适合本作业区生产特点的作业区质量管理方法。 2、督促员工认真地及时地做好各种原始报表和凭证的记录、整理、分析及存档工作。 3、积极地全面地组织员工开展提高产品质量的活动，不断改进操作的管理方法，使本作业区产品质量达到世界一流水平。,73,第三节 作业长的工作职责,六、设备管理 1、全面贯彻点检定修制，强化设备非日常点检和维护保养工作，确保设备状态、精度和外观的完好到位，确保设备功能100%投入和设备有效作业率达100%。 2、全面执行TPM（全员设备管理）工作，加强生产方与设备方作业区间设备管理横向协作工作。 3、组织作业区员工全面落实设备点检工作，确保点检工作100%到位，认真做好设备状态的倾向管理工作。 4、严格实施设备检修计划，严格落实检修标准，加强检修作业的协作配合，提高检修作业的效率和效益。,74,第三节 作业长的工作职责,七、成本管理 1、严格实施作业区标准成本管理工作。 2、建立作业区内部二级成本管理(作业区、班组)。每月对作业区各项消耗指标作动态分析管理，掌握趋势和原因，及时采取改进措施，不断降低作业区工序成本。,75,第三节 作业长的工作职责,八、交货期管理 严格执行公司下达的合同任务。加强作业区生产计划管理，确保合同的全面完成。,76,第三节 作业长的工作职责,九、作业环境管理 1、在本作业区全面实施定置管理和目标管理。 2、做好4S工作。4S的内容： （1）整理：把不用的物品清除掉； （2）整顿：把有用的物品有次序地放好； （3）整洁：工作场所要每天清扫，责任区要定期清扫，保持清洁整齐； （4）整修：物品、道路、场地、标志、安全防护设施等有损坏时要及时修复。 3、严格执行公司制定的环保制度，与各有关部门积极配合，确保作业区环保指标世界一流水平。,77,第三节 作业长的工作职责,十、标准化作业推进 1、推进标准化作业最重要是作业长最重要的日常管理工作任务。 2、作业长要以作业指标、岗位规程、技术规程和作业环境的定量管理为核心，全面推进作业区人员、机器、原料、方法、环境、资金、能源、信息等生产要素管理的标准化，以达到生产要素的最佳配置。,78,第三节 作业长的工作职责,十一、自主管理活动推进 1、作业长是推进作业区自主管理活动的责任者。自主管理活动是作业长带队伍，提高员工素质和改善工作的重要手段。作业长必须把推进自主管理活动纳入作业区日常管理工作。 2、作业长要按期组织员工开展作业区自主管理活动，每季组织召开一次作业区自主管理活动成果发布或研讨会，以安全生产、设备维护、降低成本、提高质量、改善作业环境为重点全面提高作业区生产作业和管理工作水平。,79,第三节 作业长的工作职责,十二、员工操作技能培训 1、作业长要加强对作业区员工操作技能的测定和培养工作。 2、严格加强师徒合同的管理。 3、组织一岗多能培训和提高岗位操作技能活动。,80,第三节 作业长的工作职责,十三、班组建设 1、班组建设是作业长管理任务实施的基础是作业长抓队伍建设和加强作业区基础管理的重要手段，是作业长日常管理的重要内容。 2、作业长要认真组织实施公司制定的班组管理规定，积极支持、精心指导班组建设活动，努力把每个班组建设成团结友爱、积极向上、高工作效率和效益的集体。积极推进班组升级活动的开展。 3、作业长是本作业区政治思想工作的责任者，要全力支持党、团、工会活动的正常开展。,81,第三节 作业长的工作职责,十四、班组长和后备作业长管理 1、对班组长和后备作业长的培养是作业长重要的管理任务。 2、作业长要在日常工作中，结合生产实践和班组长自身特点，以现场管理实务为内容，对班组长进行有针对性的工作指导和管理能力培养，并积极从优秀的班组长中选拔后备作业长。 3、建立本作业区班组长管理工作标准，并实施考核，对班组长的岗位实施动态管理。 4、作业长必须事实指导、培养本作业区的后备作业长，促进后备作业长的早日成才，并对后备作业长的工作业绩实施管理。作业长如没有培养出合格的、能替代自己职位的后备作业长不得调离本岗位。,82,第四节 作业长的权限,1、对所辖作业区有生产指挥权。 2、对本作业区所发生的事故有处置权。 3、按”工序服从”的管理原则，一主工序、主体业务的作业长为核心，作业长对跨工序、跨部门的协作作业有管理权。 4、根据目标管理和分层管理的原则，作业长有权根据公司经营管理目标的分解，制定本作业区员工、班组长的奖金分配有决定权，对员工、班组长的工资定级有建议权。 5、根据岗位竞争和岗位动态管理有关规定，对本作业区人员有岗位组合的权力，作业长要办事公道，处理好人际关系。对班组长的使用和后备作业长的选拔有建议权。,83,第五节 作业长应具备的条件,一、政治素质 1、坚持四项基本原则，拥护党的路线、方针和政策，严格执行国家的法律，模范的执行公司各项规章制度。 2、热爱公司、热爱本职工作，有积极向上的敬业精神和强烈的工作责任心。,84,第五节 作业长应具备的条件,二、工作能力 1、组织能力：能根据公司和本单位的生产经营管理目标，正确传达上级布置的工作任务；明确表达自己的工作设想和设计，正确下达各项指令，使作业人员充分理解各项任务和具体执行的方法。 2、指导能力：能及时发现生产操作、管理工作中的异常情况，给作业者以正确的指导和具体帮助。 3、处置能力：对作业中发生的故障或事故，能冷静应付，正确判断，果断指令，迅速处理完毕。 4、协调能力：能团结员工，正确处理好上、下级关系，协调好作业区之间以及与相关职能部门间的业务关系。遇到意见分歧时，能依据实际情况，从解决问题出发，积极协调处置。,85,第五节 作业长应具备的条件,1、实行目标管理 点检员应明确管理目标。 1）确保设备“四保持”（外观、性能、精度、自动化），使设备处于最佳运行状态。 2）以最少的人力、物力、财力保证设备发挥出最大的经济效益。 3）以降低故障率和维修费用为考核指标。 4）以自主管理方式保持积极进取的活力。 5）管理目标立足于长远发展方向。 点检员的目标管理和工作体系见图82。,1、实行目标管理 点检员应明确管理目标。 1）确保设备“四保持”（外观、性能、精度、自动化），使设备处于最佳运行状态。 2）以最少的人力、物力、财力保证设备发挥出最大的经济效益。 3）以降低故障率和维修费用为考核指标。 4）以自主管理方式保持积极进取的活力。 5）管理目标立足于长远发展方向。 点检员的目标管理和工作体系见图82。,1、实行目标管理 点检员应明确管理目标。 1）确保设备“四保持”（外观、性能、精度、自动化），使设备处于最佳运行状态。 2）以最少的人力、物力、财力保证设备发挥出最大的经济效益。 3）以降低故障率和维修费用为考核指标。 4）以自主管理方式保持积极进取的活力。 5）管理目标立足于长远发展方向。 点检员的目标管理和工作体系见图82。,1、实行目标管理 点检员应明确管理目标。 1）确保设备“四保持”（外观、性能、精度、自动化），使设备处于最佳运行状态。 2）以最少的人力、物力、财力保证设备发挥出最大的经济效益。 3）以降低故障率和维修费用为考核指标。 4）以自主管理方式保持积极进取的活力。 5）管理目标立足于长远发展方向。 点检员的目标管理和工作体系见图82。,1、实行目标管理 点检员应明确管理目标。 1）确保设备“四保持”（外观、性能、精度、自动化），使设备处于最佳运行状态。 2）以最少的人力、物力、财力保证设备发挥出最大的经济效益。 3）以降低故障率和维修费用为考核指标。 4）以自主管理方式保持积极进取的活力。 5）管理目标立足于长远发展方向。 点检员的目标管理和工作体系见图82。,1、实行目标管理 点检员应明确管理目标。 1）确保设备“四保持”（外观、性能、精度、自动化），使设备处于最佳运行状态。 2）以最少的人力、物力、财力保证设备发挥出最大的经济效益。 3）以降低故障率和维修费用为考核指标。 4）以自主管理方式保持积极进取的活力。 5）管理目标立足于长远发展方向。 点检员的目标管理和工作体系见图82。,5、创造能力：以经常检查自己的工作效果，寻找工作中存在的问题，不断学习新知识和新经验，改善工作方法，提高工作效率。,86,第五节 作业长应具备的条件,三、 专业知识 1、了解所在分厂、车间的生产工艺、主要设备技术性能以及相关工序的主要产品工艺和设备条件，掌握本作业区的生产工艺、设备和作业管理的特点；熟悉本作业区的技术标准、操作规程、设备的技术性能以及事故处理对策。具有较丰富的生产作业和人员管理经验。 2、熟悉公司基层管理中的作业长制、标准化作业、点检定修制、自主管理活动、计划值管理和现场基础管理工作的内容及其在本作业区实施的手段。 3、熟悉掌握本作业区作业长管理的内容、流程、方式和工作标准。,87,第五节 作业长应具备的条件,4、掌握生产第一线安全管理、人员管理、质量管理、成本管理、设备管理、交货期管理、工序能力提高等工作的内容和方式，能应用计算机进行生产实际统计分析和作业区管理工作。,88,第六节 其他,1、作业长要督促和检查点检组长及点检员认真及时填写管理台帐； 2、熟悉设备点检培训讲义的内容，了解与执行点检基本业务表格管理细则； 3、要熟悉点检标准化作业细则和设备定(年)修标准化作业细则； 4、要贯彻执行设备点检定修制度,以不断提高管理水平。,89,第三章 点检组长,点检组是点检工作的基本单位，负责对工厂的某个区域的设备进行点检；同时它是设备管理中的一个细胞,是设备唯一的直接管理者，对管好该区域设备负有责任。.平时的工作，一般上午进行点检，下午整理记录及开展管理业务。就其工作性质而言，与操作方、检修方相比，他们属于管理方，从意义上来讲，它处于核心地位。鉴于他们的责任重，业务难度大，因此他们的骨干特别是组长都是专门挑选和培训的政治素质好、技术业务业务能力强、富有经验的工人和技术干部。 点检组的业务主要有： 1、制订、修改维修标准； 2、编制、修订点检计划； 3、进行点检作业,并对操作人员进行点检维修业务指导；,90,第三章 点检组长,4、搜集设备状态情报,进行倾向管理； 5、编制检修计划，做好检修工程的管理工作； 6、制订维修资材计划； 7、编制维修费用预算； 8、进行事故故障分析处理，提出修复、预防措施； 9、做好维修记录。分析维修效果，提出改善管理、改善设备的建议。,91,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,点检组人员不多，一般由24人组成，不超过5人。负责几十台设备，甚至上百台设备的检查和管理工作。实行常日班工作制。按点检标准化作业细则和定修标准化细则实施点检作业。 一、点检标准化作业 点检组长要带领全组人员，严格按标准进行点检作业。根据设备在生产过程中所处的地位不同，按设备评估标准表对设备进行A、B、C、D分级。凡重要设备均列为预防性检查(PM)对象。 设备可能发生故障和老化的部位(点)，主要发生在以下六个部分： 滑动部分；回转部分；传动部分；与原材料相接触部分；荷重支撑部分；受介质腐蚀部分。,92,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,凡属PM的对象设备，点检员必须对上述六个部位逐台制订各种维修标准，并按标准要求对确定的部位有计划地逐点进行预防性检查。 设备维修标准有四项，简称四大标准。这四大标准是维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修作业标准。,93,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,（一）、维修技术标准 规定设备部位(点)的维修管理值，如温度、压力、流量、电流、电压、尺寸公差等允许值和检查方法。 维修技术标准的主要内容包括：设备、装置名称、部位简图、零件名称、材质、维修标准(包括图纸尺寸、图纸间隙、劣化倾向许容量)、点检方法、点检周期、更换或修理周期和检修方面的特点事项等。维修技术标准是设备维修标准类的基础，它反映设备设计者的思想,是编制点检标准、给油脂标准、维修作业标准的技术依据，其编写的难度也较大。 维修技术标准通常是由各生产厂机动科选派有经验的技术管理人员起草编制，先设定保证安全运行的数据,经过一段时间(通常是35年)的生产实践，不断积累经验，不断根据生产量、设备运行工况及维修状况、备品,94,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,备件质量与使用的实际情况，对维修技术管理值进行相应的修订。以趋向完善合理，便于进行科学管理，即用最少的维修费用，获取最佳的经济效果。,95,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,（二）、点检标准 规定设备各部位的点检部位、点检项目、点检内容、点检周期、管理值、点检方法、点检分工，以及在什么状态下进行点检等。点检标准是是点检员对设备进行预防性检查的依据，是编制各种点检计划的依据。 1、点检标准编制依据 （1）设备使用说明书和有关技术图纸资料； （2）维修技术标准； （3）同类设备的实际资料； （4）实际经验积累。,96,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,2、点检标准的分类 （1）按通用性分类：专用点检标准、通用点检标准； （2）按点检周期分类：日常点检标准、定期点检标准。 3、编制方法 （1）部位与项目 凡A、B类设备与C类设备的重点部位，即被列为预防性维修检查对象，设备可能发生故障和劣化的地方如上述六部分，通常把这些部分的大分类填入“部位”，小分类填入“项目”。,97,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,（2）点检内容 点检十大要素：压力、温度、流量、泄漏、给油脂状况、异音、振动、龟裂（折损）、磨损、松弛等作为点检、诊断的内容。 （3）点检方法 主要是采用视、听、触、摸、嗅五感为基本方法；对有些重要部位需借助于简单仪器、工具来测量，或用专用仪器进行精密点检测量。 （4）点检标准 分定性标准和定量标准，凡定量标准可参照维修技术标准。 （5）点检状态,98,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,分停止（静态）和运转（动态）两种，通常温度、压力、流量、异音、振动、动作状态等须在运动状况下进行点检。其余则须在停止状态下进行点检。 （6）点检分工 分操作点检、运行点检、专业点检三种。 （7）点检周期 点检周期分短周期（一年以下）、长周期（一年以上）。其常用符号：H时，S班，D天，W周，M月，Y年。但点检周期不是一个固定不变的量，它随多种因素的影响而变化。 （8）决定点检周期的因素与前提如下： a、设备作业率-每月生产量； b、使用条件-无误操作情况；,99,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,c、工作环境-温度、湿度、粉尘； d、润滑状况-润滑方式与状态； e、对生产影响-设备的重要程度； f、使用实绩-其他同类厂的使用情况； g、设备制造厂家的推荐值。 在编制点检标准中设定点检周期，是个难度较大的题目，通常在编制标准时先设定一个周期值，以后随着生产情况的改变，再进行逐步修正，以趋向合理。,100,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,（三）维修作业标准 对于经常性定期实施的设备重要零部件的更换或修理项目用标准规定作业名称、作业方法、作业顺序、作业条件、技术要点、安全注意事项、使用工器具,并用图表形式表示维修作业标准。 1、编制维修作业标准的目的 （1）提高检修作业质量 （2）缩短检修作业时间 （3）消防检修作业事故 （4）有利检修作业管理(标准化作业，检修费用管理) 2、编制维修作业标准的条件 明确作业目的，了解项目内容，掌握设备结构，掌,101,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,握作业工序，熟悉作业环境，具有施工实践经验。 3、维修作业标准内容 设备名称、作业名称、使用工器具、作业条件、保护用具、作业人员、作业时间、总时间、总工时、作业网络图、作业要素(项目)、作业内容、作业者、技术安全要点。 4、编写标准的注意事项 （1）一般作业（如手锤、气割、锉、铲）不必详细 填写； （2）安全要点特别是应吸取以往发生事故的作业教训； （3）不容易理解的作业内容可简图说明之； （4）作业时间不包括吃饭与休息时间。,102,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,5、编制说明 （1）对于一般检修项目的作业标准，只需工时工序表（以作业网络图为主）就可以了，但对于大型重要、难度较大的检修项目必须有作业说明书； （2）编制作业网络图首先要抓住施工中工期最长的工序项目，围绕主工序找出副工序，尽量采用平行作业，以扩大施工面，缩短工期； （3）作业说明书须详细填写设备拆装，检测设备顺序名称，每一主要工序的作业内容，所需工器具，作业者，以及技术安全要点，对于较难用文字说明清楚的内容须用示意图、简图等加以说明。,103,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,二、定修标准化作业 1、定修制的主要内容 根据生产要求和设备需要，统筹安排计划检修 （1）把所有生产作业线设备分为两大类，即它的停机对全厂生产计划的完成有影响达标称为主作业线设备，没有影响的称为普通作业线设备。在主作业线停产条件下进行的计划检修称为定修。定修的日期是固定的，每次定修时间一般不超过16小时。连续几天进行的定修称为年修。不需要在主作业线停产条件下进行的计划检修称为日修。定（年）修与全厂生产计划关系重大，故定修计划是全厂生产计划的重要内容，日修不影响全厂生产计划，可在平时进行，日修的日期与时间由各厂（车间）自定。,104,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,（2）设备部从总厂全局出发，根据生产要求和设备需要。统一设定各主要生产作业线设备的定修模型（即全总厂定修的周期、时间、负荷人数等计划值的设定表）和定修计划（确定的日期和时间），设定过程中要有生产计划部门参加意见，并得到它的确认。这样做的目的，保证主要生产设备能在适时的时间里进行恰当的的维修，既防止为追求产量而拼设备，造成设备因欠修而提前磨损或发生事故，也为防止因设备不按计划修理而打乱生产计划的执行。,105,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,2、检修工程实行标准化程序管理 （1）按条件立项，如预定需要的资材或专用工具是否已经按时到手，复杂项目的技术方案是否已经确定，检修方是否有能力承担等等。因项目多而超过模型负荷时，用排队的方法选出优先顺序； （2）为使检修计划尽可能符合实际，通常定修项目的委托提出时间为施工前1020天，年修为施工前4050天； （3）检修方接到管理方（点检）委托项目后，要进行现场调查，填写工程调查表，编写作业标准（内容包括检修方法，需用的工器具、备件、安全事项及检修,106,第一节 点检组长的职责-推进标准化作业,工时和进度-拆装顺序和每个工序所需的时间），并按作业标准做好各项修前准备； （4）定修前3天由管理方召开检修、点检、操作三方参加的定修会，最终确定工程项目、进度以及相互配合事项，并制订出综合进度表； （5）定修日开始作业前，检修、点检、操作三方参加进行安全联络，对开关阀门的位置，安全预防措施进行确认，并挂牌贴封，一切手续完毕后方可开始作业，同样作业完毕后也要进行三方联络，确认并办理验收手续； （6）定修中由管理方召集三方负责人开中间联络会议，检查进度，并进行需协调的问题； （7）定修后3天内由管理方召开三方定修研讨会，相互交换意见，总结经验教训，以便提高定修工作水平。 日修、年修工程的进行程序与定修相似。,107,第二节 日修、定修、年修,一、日修 1、点检员提出日修项目，日修计划提前1周做； 2、长周期点检计划表，绝缘测定、给油脂计划、常例工事、精密点检、周期管理； 3、生产中发现问题； 4、设备坏了。,108,第二节 日修、定修、年修,二、定修 1、定修项目提出：主要依靠日常点检；周期管理表；长周期点检计划表；精密点检。 2、定修要求提前15天提出项目计划。 3、定修项目，要求完成100%。 4、定修周期，一般45天为一个周期。 5、定修准备： 备件准备；资材准备；施工准备。 6、定修会提前1天召开，主要研究内容： 停电挂牌；生产方清料；项目确认；备件、资材准备情况；安全确认书；动火证办理（包括一级动火、二级动火、三级动火）。,109,第二节 日修、定修、年修,停点挂牌，由检修方填写，点检组长签字，电气作业长命令生产方签发，电气值班人员执行，生产方、检修方、点检方确认。检修挂牌。 7、定修实绩分析 （1）定修工程完成项目数； （2）定修工程完成工时数； （3）发现的问题； （4）工程质量； （5）总结、反省，写成材料后交给作业长，作业长审查后交给地区室管理组，管理组看后交给装备部。,110,第二节 日修、定修、年修,三、年修计划 由点检组长编写，时间为815天。 年修计划包括缺陷计划、备件计划和资材计划。,111,第三节 点检组长的工作方法,点检组长要认真推进点检工作标准化，即所谓的4728513的工作方法。 4-PDCA。P制订点检标准和点检计划；D-按计划和标准实施点检和修理工程；C-检查实施结果，进行实绩分析；A-在实际分析的基础上制订措施，自主改进（合理化建议）。循环四个阶段和开展4S（整理、整顿、清扫、清洁）活动； 7-推进标准化作业，7种基本方法，即：调查现状；发现问题；制定计划；措施保证；实施管理；实绩统计；巩固提高。 2-两类标准，即技术作业标准和制度管理标准；,112,第三节 点检组长的工作方法,8-八项标准化，即：基准标准规范化；行为动作规范化；安全工作标准化；管理方法标准化；工作时间标准化；工作程序标准化；服装标志标准化；礼仪环境标准化； 51-对现场改善开展5W1H调查活动（何事、何时、何人、何地、何因，如何干）和5F1E活动（安全第一、质量第一、效率第一、一流标准、一流业绩，事故为零）； 3-三确认，确认、确信、确实（生产方、点检方、检修方）。,113,第四节 点检组长应具备的条件,1、业务精通； 2、人际关系好； 3、处理故障的能力要强； 4、管理能力高： 搜集设备状况，要有手段，要有观察力，要了解生产方的反映； 做好劣化倾向管理； 处理好横向关系，如机械与电气关系，点检方与检修方关系，点检方与生产方的关系，点检方与外协关系。 5、分析维修效果，提出改善措施。,114,第五节 点检组长的每月分析报告和表格填写,一、分析报告内容 1、分析本月的费用情况（要有数据），含备件费、资材费、人工费等； 2、分析、评价检修质量； 3、本月设备还存在什么问题和解决的对策； 4、主要工事项目； 5、下月的主要工作； 6、本月修理工时； 7、本月故障情况分析。,115,第五节 点检组长的每月分析报告和表格填写,二、点检组长的各种记录表格 1、当月工事费用汇总表； 2、当月故障汇总分析表； 3、备件消耗汇总； 4、分析各位点检员工作情况表，有： 日修项目委托； 故障次数、事故故障率、事故故障时间、损失费用； 抢修次数； 周期项目完成项数。,116,第四章 点 检 员,所谓点检定修制是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法，它的实质就是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。简单说它是实现预防维修的一种新体制。既然是制度就必须采取多种措施来保证制度的贯彻执行，如维修资材、维修技术、维修人员素质等，一旦跟不上需要，将会严重影响点检定修制的执行。因此，必须加强其他方面的管理。,117,第一节 推行点检定修制的必要条件,一、必须准确使用维护设备 即使是设备现代化程度很高，并有很高的可靠性，但即使是最先进的设备也得有人来管理、操作。据不完全统计，许多突发事故、恶性重大事故有7080%的原因出于误操作，拼设备或日常维护不周，为此要切实做好以下三点： 1、操作、使用标准化。应将设备逐台制订标准（作业标准）。操作人员必须严格此标准操作。 2、维护、保养标准化。制订每台设备的维护保养标准，并落实到具体人员。 3、全员参加设备的维护保养工作。特别是操作人员与维修人员的密切配合，严格履行各自的职责，使自己真正成为设备维护保养的主力。,118,第一节 推行点检定修制的必要条件,以上各点做到了，设备就有可能稳定运转，专职点检员方能集中全力从事点检工作和管理业务，点检定修制才