精益生产基础培训讲义.ppt

精益生产基础培训讲义,学完本课程，学员能够： 了解精益生产系统起源； 区别增值和非增值工作； 描述工作现场的七种浪费； 了解精益工具的工作原理； 运用精益工具改进你的工作； 运用精益生产体系评估你的工作；,【课程目标】,2,基础篇,工具篇,1,丰田生产方式起源 工厂中的七大浪费,标准化作业 看板 快速换模 5S 目视化管理,目 录,精益生产系统起源,企业自评表 丰田生产方式起源 精益生产系统起源 精益生产与6西格玛及案例研究 企业的运营目的与获得利润的两手法 精益思想 丰田生产方式的特征是消除浪费 工厂中的七大浪费 精益生产方式两大支柱 精益思想告诉我们 模拟游戏1,第一单元(基础篇),二战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟：49年底丰田急需 2亿日元做过年周转资金，如果银行不融资丰田便会倒闭，被人收购。丰田喜一郎同银行交涉，银行答应救助，但有条件：从根本上重建丰田并在50年初提出了重建方案，其中二条直接关系到丰田经营者和全体员工的切身利益：“分离销售公司”、“裁员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受，但他曾宣布不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建的机会。而工会认为“公司肯定裁员”，于4月7日实行罢工。丰田陷入困境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。期间，丰田的产量锐减、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎为了化解劳资纠纷，主动承担领导责任，于6月5日辞职 (石田退三接任)，此后1700名员工自愿请辞。6月10日，历时2月的罢工结束，丰田恢复生产。 丰田痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产、加上自働化，进而产生了 TPS 。TPS是危机的产物。 1950.06.25韩战爆发。韩战给丰田带来了机遇，美军为了补给军需， 就近向丰田订购大量大型货车，丰田因此转亏为盈，复苏起来。韩战救了丰田。,2.丰田生产方式起源,1949年丰田受挫，由裁员引起长时间罢工，直至社长丰田喜一郎引咎辞职才告结束 丰田经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆，而福特鲁奇厂一天生产7000辆 日本国土很小，需求复杂(官员豪华轿车、运货载重汽车，农村小型客货两用车) 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换:“终生制” 二战后的日本没有大量外汇去购买国外的新技术/机器设备 世界大型汽车制造商严格限制日本向他们的“经济领地”出口汽车,丰田必须使用非常规的方法才能生存！,“贫油时代”诞生了永不亏损的制造业神话,60年代初，在大野耐一的指导下，丰田生产系统(TPS)开始实施两个理念: 1) 消灭浪费(No Muda) 2) 准时化生产(JIT),70年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润,一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法,丰田基本理念 遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。 遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。 以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。 以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。 通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。,附件2丰田公司介绍,1896年 1924年 1937年 1973年 1984年 1990年 1996年 1999年,3. 精益生产系统起源,精益生产系统起源于丰田生产方式 丰田生产方式启发于美国的超市和福特流水线 美国福特流水线启发于？ Lean Production”是在哪年提出的？ 中文“精益生产”是在哪年提出的？,生产的历史,3次制造业革命： 福特制-大规模生产-20世纪初 通用制-适应市场的规模生产，强调目标管理和管理体系-1920 丰田制-适应市场的灵活生产，重视过程和全员参与1945,精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素： 寻找价值 认识价值流 让作业流动起来 按客户的需求拉动生产 持续改善 同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。,4. 精益生产与6西格玛,从经济学角度来看.,成本利润价格,市场决定价格生产商控制成本利润,5. 企业的运营目的与获得利润的两手法,利润,售价,成本,售价,成本,利润,(1) 成本主义,(2),利润主义,结论:售价由客户決定；降低成本=増加利润,5. 企业的运营目的与获得利润的两手法,售价,成 本,大量生产,过 去,0,精益生产,未 来,0,大量生产,利 润,成 本,现 在,利 润,6. 精益思想: 首先确定一个要达到的理想状态,然后去想怎么做？,利 润,成 本,售价,售价,由于价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业的利润多少，只有不断的降低成本，才可能获得较高的利润。 生产过程中存在着各种浪费，这些浪费严重影响着企业的经营成本和劳动效率，吞噬着企业的利润。为使企业获利，我们必须不断消除浪费，因此我们说： 彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整体利润的增加成为丰田生产方式的特征-后演变成精益生产的思想基础。,7. 丰田生产方式的特征是消除浪费,浪费是指任何对最终产品或产品转变不增加价值的事情 . 浪费只是增加时间和成本，而不增加价值 浪费是产品“流动”停止和无竞争力的原因 有7种形式的浪费,8. 工厂中的七大浪费,过量生产浪费 纠正缺陷浪费 多余工序浪费 过度库存浪费 物料运输浪费 多余动作浪费 等待时间浪费,8. 工厂中的七大浪费,员工创造力浪费,过量生产：定义,比顾客要求的生产的多或快 生产的比需求的多 生产的比需求的快 精益生产的一个基本原则是按顾客需求节拍生产,1)过量生产浪费,过量生产：根因,过程能力不足 换线/作业准备时间太长 没有按均衡计划 自働化的错误使用 没有充分的设备维护/低的设备可利用率 万一需要的想法,为满足客户要求而进行的检验, 返工,返修,纠正缺陷: 定义,2)纠正缺陷浪费,纠正缺陷: 根因,过程控制不足 可疑进厂物料 产品设计 预防性维护不足 工作场地无序安排 缺少边界样品 操作者培训不够 设备或工装不够 过量生产,没有为顾客增加价值的对产品的加工/工艺,多余工序: 定义,3) 多余工序浪费,多余工序: 根因,工艺更改未跟上产品更改 万一需要的想法 顾客的真正需求没有定义或不清楚 重复的工步 缺乏操作者培训 过量生产,任何超过单件流的供应,过度库存: 定义,4)过度库存浪费,过度库存: 根因,局部优化 不可靠的过程 不可靠的供应商 非均衡计划 信息交流不畅通 换型时间太长 低的设备可利用率 过量生产,任何不是为了“及时生产”(JIT)的物料搬运,物料运输: 定义,5)物料运输浪费,物料搬运:根因,多个储存地方 缺少地址系统 大批量生产 工厂布局不好 重复检验 日常现场整理不好 过量生产 没有PFEP计划成本,任何不增加价值，却消耗时间和体力的移动或动作,多余动作:定义,6)多余动作浪费,多余动作: 根因,工作方法不一致 设备，办公室，工厂布局不合理 不合理的工作场地设计(零件呈送) 缺乏现场整理 过量生产,在工序、作业、流程之间的闲置 底线：机器可以等人;人不能等机器,等待: 定义,7)等待时间浪费,等待: 根因,工作不均衡 设备维护不足/非计划停机 换线/作业准备时间长 上游质量问题 不可靠的供应商 过量生产,浪费原因,布置距离太远 换模时间太长 制程能力不足 保养操作不良 工作方法不对 员工训练不够 制度坚持不久,监督作用不大 考核无关业绩 生产计划无效 工场凌乱不堪 供应料品质差 还有?,对浪费零容忍 提高在工作区域的生活质量 稳定的生产环境 客户拉动/准时化生产 公司的成功-更好的个人就业保障 员工对错误负责15%，系统+管理负责85% 提高问题解决能力，在短时间内作出决定并提高产品质量PPS+A3报告 通过对员工所做工作的内容和过程地改进，增强员工对工作的控制和拥有感,精益思想告诉我们,消除8大浪费 关注流程，提高总体效益 建立无间断流程以快速应变 降低库存 全过程的高质量，一次做对 基于顾客需求的拉动生产 标准化与工作创新 尊重员工，给员工授权 团队合作 满足顾客需要 精益供应链 “自我反省”和“现地现物”,精益生产的12条原则,文化 团队合作 精益思想 思考系统,系统 学会去看, 纵览全局 创建拉动, 物料流动 价值流图, 创造连续流,工具箱 5S, 6, 7wastes, T/T, OPF, Pull, Std. Wk, JIT, TPM, CIP Vs. Mg, KB, FIFO, Supmkt, Wt. Sp, PPS, 5whys, PDCA Andon, Poka-yoke, Leveling, SMED, Cells, Work group,人/合作伙伴 解决问题,哲学,系统,精益生产方式,第二单元(实施精益生产的工具),5S-工作场地有序安排 目视化管理 标准化作业 看板 快速换模,5S 背景,跨国企业全球制造(精益生产)系统的策略之一是精益办公/工作环境，它的基础是全面杜绝浪费。你们将学习如何认清浪费，并用一种称为“5S”的工具来消除浪费。术语“5S”(或称为用于工作场地有序安排的5个步骤)源于日本Toyota, 为获取干净、有序且安全的工作环境所采用的5个词。,1.工具一：5S-工作场地有序安排,创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方法 改善所需条件 纪律,1S整理 分离及丢弃(筛选) 2S整顿排序及识别(分类) 3S清扫 清扫及日检(清扫) 4S清洁 经常重访(保持) 5S素养 主动保持(自律),如何做5S How 5S?,定义：工作场地的安全、清洁和有序的安排，它为每件物品提供一个特定的位置，并去除任何不必要的东西。 目的：工作场地的有序安排使工作场地有序化，使“偏离标准”的情况显而易见。它能消除浪费，使日常工作更舒适、精确、方便并降低成本。.,格言：一个萝卜一个坑,第一步:整理 (筛选),说明本区域的目的。分清主次。对于那些不再需要，不再适用于本区域的目的、或数量过多者应予清除。应特别关注所剩物品的使用频率。需检查的区域包括办公设备、材料供应、信息、家具、标志等，在办公室中和生产区域内进行筛选时使用红色标签作为工具 。,整理 Sift,要点1： 把工作场地内需要的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。 .,红色标签运动 红色标签运动是一种目视管理工具，其有助于识别不必要的物品。 在红色标签运动中，重要的是：,始终牢记现有的各项标准; 为那些目前尚无标准的场所制定标准; 应保证2个班次都应知道什么物品贴上了红色标签且都同意将它们清除掉; 在将贴上红色标签的箱子或柜子清除之前，应确保它们全部都是空的; 在该运动结束时，模拟操作。,整理 Sift,设施 - 工具/工作台/桌子/椅子等； 地点 - 地板/书架/房间等； 文档 - 通知/通报/备忘录/公告牌等； 机器 - 复印机/计算机/传真机等； 用具 - 折叠机/装订机/夹纸板等； 文具 - 铅笔/钢笔/橡皮/夹子/备忘活页簿等； 其它 -书/杂志/宣传册等。,红色标签活动,什么东西可以贴红色标签?,人/消防用品不可以贴红色标签!,整理 Sift,到达指定区域 对指定区域全面拍照 标明“以前”的照片及日期 . 在各区域对各件物品进行讨论，确定是否应贴“红色标签” 采用红色标签张贴标准 在有疑问的物品上亦贴上红标签. 在搬动红色标签物品前，应由经理批准 将贴有红色标签的物品送到汇集处 经理对所有行为有最终审批权0,贴红色标签的过程,整理 Sift,第二步:整顿 (分类),将所有不需要的物品清除出局之后，接下来应使环境有序化。各种物品应归其位一个萝卜一个坑。物品摆放应按其安全性、质量进行分类，且在配置所需物品时应杜绝搬运浪费。并采用”3易”标准： 易见、易取、易归还,整顿 Sort,.每件物品都有自己的位置 .Everything in its Place.,为每件物品准备一个地方. A Place for Everything.,根据使用频率分类 把每件物品的编号填入适当的分类中。 1.操作人员用于操作的工具 2.设备或工具的备件 3.安全眼镜 4.质量检测表 5.使用频率低的汽车选购件零件 6.清洁材料 7.机器维护用的特殊清洁工具 8.操作需要的工具,整顿 Sort,第三步:清扫,清扫所有的地板、设备、工具、家具、墙壁、桌面、办公桌、工作台等，从而清除垃圾及尘埃。员工将对其工作环境更为满意，且任何现存问题在此步骤后将更为醒目。通过清扫工作场地，可以将因垃圾及尘埃而引起的故障降低到最小程度，提高安全性；而且清扫是一种检查，能够及时地辨别设备问题，予以纠正。,必须做到: 清扫自己的工作环境： 桌子、柜子及书架 清扫公用办公设备： 传真机、复印机、打印机等 清扫办公室： 地面、墙壁等 清扫地板、墙壁、房梁、天花板，以及 灯 罩 清扫机器、设备、箱子、 料 架和锁 柜 修理泄漏设备 重新涂刷路线 重新涂刷地板和设备 用废料箱装载切削、磨削、钻孔，或者开孔设备 废 碎 料,清扫 Sweep,清扫 Sweep,第四步:清洁 (保持),在放置物品处使用标签、地址标志、彩色编码，及其它视觉工具，使物品一目了然。应遵从视觉控制管理标准，以确保工作环境清楚明了。将本区域布局图(Layout)及所有应采用的步骤张贴出来，以使工作场地保持清洁有序。使系统能随时确定异常环境。,清洁 Sustain,确定任务 分派责任 建立目标 推广5S,第五步:素养 (自律),指派维持各区域精益环境的负责人员。领导者应确认工作有序进行且保持区域清洁。他们亦可通过此次机会进行指导 。 5S措施要求组织中的每一个人均参与。它能正确反映公司的组织状况及员工的参与程度。为获得成功，5S措施应得到公司最高领导者的支持,素养举例:,按时上班，有事请假 休息和午餐后及时返回工位 遵守各项操作标准 遵循公司的规章制度和方针政策 待人客气，可能时给人以帮助 使用、穿戴规定的劳防用品 只在指定的区域抽烟 检查所有的工具和材料,素养 Self-Discipline,工作场地的有序安排有利达成我们公司的各项目标！ 安全舒适地操作。 准确无误地操作，减少浪费。 机械设备得到精心地维修，故障相应减少。. 操作有效地进行，消除了浪费。 每个人觉得工作环境非常舒适！,总结 WRAP-UP,总结 WRAP-UP,从今以后，你的精益工作环境的标准要么改善，要么恶化，不太可能一成不变。那么，什么能帮助你改善工作环境？又有什么会阻碍工作环境的改善呢？ 贵在实践，心动不如行动！坚持不懈! 5S的威力只有通过坚持不懈的实施才能体现出来！,A,B,目视控制： 目视控制是指与工作相关的视觉与听觉信号,明白易懂。这类信息可以用于识别、指示、或指出正常或异常状况的存在以及可能需要采取的措施。,2. 工具二：目视化管理,一、目视管理用于: 使标准目视化 显示异常情况 显示实际与目标之间的差距 指导与解释 信息交流,二、在执行目视管理时必须采取以下步骤： 1）定义需求 2）决定目视的类型 制定标准 便于理解 显而易见 提供重要的信息 3）执行与跟踪,三、可视化管理,什么是标准化? 没有标准化 使用标准化,3. 工具三：标准化作业,定义: 标准化是我们在组织内部制定的相关术语、 原则、 方法、以及流程的一个动态过程。 目的: 标准化的目的在于实现稳定, 从而获得一个增长与改进的基础。,标准化的应用 工作场地有序安排 目视管理 标准政策、制度 标准化作业,标准作业的定义 成文的、目前最好的、 安全及有效的作业方法，以达到必要的质量水准； 以人的动作为中心，按照没有浪费的程序，有效地进行生产的作业方法，是人、机、物的最佳配合方式的描述。 标准作业的前提条件 生产以人的动作为中心； 生产作业应是反复作业。,标准作业的特征 员工的作业顺序是一致的 作业方法书面化并予以张贴 每天使用的工具和机器相同的 每天使用的物料工具放在同样的地方 每班员工作业/装配的方式是一致的,记录不断改进3要素: 节拍时间 作业顺序 标准在制品存量,不断改进的基线,标准化,改进,标准化,标准化,标准化,改进,改进,寻求并运用最好、最安全、最容易的工作方法； 将质量、安全、控制WIP及生产率融入每个步骤，使生产具有可预见性，持续性并保持稳定； 改变更容易(持续改进)； 发现浪费区域-机会。,标准化作业的期望 将SOS作为培训的基础 张贴SOS 并用以验证生产作业顺序. 始终如一地执行标准化作业 将SOS作为解决问题的工具. 标准化作业有助于稳定生产, 以永远不断改进 千万不要打断其他班组成员的标准化作业 遇停线(如停工休息等), 务必完成标准化作业周期 学会班组内所有的标准化工，以加强个人技能和团队合作,看板系统 Kanban 定义 看板卡系统是以手工传递的，传达补货物料需求信息的物流管理方法 看板系统 Kanban目的 为使用体积小的、分量轻的、手工处理的料箱补货所需物料提供前提,4. 工具四：看板系统,大野耐一构建了2个概念 POU使用点Point of Use (客户或下工序处) 2 Bin System双箱制(供应商或上工序处),实现2个“实时控制” 账实一致 生产计划 看板的类型 取料看板（WK-Withdrawal Kanban）用于出库 生产看板（PK-Production Kanban）用于入库 看板=信号 精益生产系统使用“一张卡片”式的看板 运料车或料架或包装区可以代替看板卡，料车/料箱本身就是看板 条形码可以代替看板卡，近期“电子看板”开始时兴 无论使用什么类型的看板，使用规则是相同的,Kanban看板达到 最优库存控制,看板系统流程,步骤 Steps: 装配线将WC-2成品拉向装配线超市 生产看板取代成品零件 使用WC-2的原料生产零件 WC-1成品移向WC-2原料的位置 生产看板取代成品零件 使用WC-1的原料生产零件,6 5 4 3 2 1,取料看板,步骤 Steps: 当零件离开后道工序时(从原料至WC#2)，将其看板卡拿开 从前面流程(WC#1)拿取新零件 交换看板 将新零件交给后道工序WC#2,生产看板,步骤 Steps: 从即将交给后道工序的一批零件里拿开生产看板 将生产看板放在派工单上，作为工作中心进行生产的信号和计划 将生产看板放在新生产出来的零件上，作为工作中心的成品储存,看板卡,三种基本的看板类型 1. 生产看板 流程内看板 信号看板 取料看板 流程间看板 供应商看板 特殊看板 “万用卡” 一次性使用，由物料经理签发. “看板可以因各个工厂的需要作些改变”,看板规则总结,在适当的时间点从前面工序取出必要数量的产品 按后道工序取走的产品数量进行生产 没有看板就不进行生产或运输 看板必须附在实际的零件上 决不可移交不良品给后道工序 如果生产计划发生变化(产品组合或产量)，发出的看板卡也要作相应的改变(最好每季进行审查),重新设定看板数量就是改善的一个极好例子：发现和消除浪费,5S+目视管理. 后道工序拉动 遵守生产指示+标准化工作 装配线有节拍时间，看板卡按“固定” 时间移动 快速换模(SMED)，换模时间开始“计入”补货周期内，最终必须小于10分钟日产(组合)均衡，生产环境平稳，设备稳定 (TPM)日产(组合)均匀 供应商保质保量的供货 全面实施超市概念并作记录,成功实施看板的条件,加强了工序之间的交流 给先道工序“实情指示”而不是“计划指示” 防止过量生产 设定补货的优先级 使物料控制目视化 显示运输方式和频次 显示存储和发送地点 显示标准数量和料箱类型 显示瓶颈工序，然后通过Kaizen来消除瓶颈 看板计划板显示生产状况 使人们致力于标准化工作,看板的好处,新乡重夫 单分钟换模 快速换模是一个有组织的过程: 缩短不同产品间换模时间。 提高换模的可重复性,确信在几分钟内换模成功并生产出合格产品。 快速换模的目标 减少换模时间 提高换模作业的可重复性，确保生产合格产品之前，换模作业在几分钟之内完成 促使使用者减少生产批量和降低库存水平而不影响正常的生产作业,5. 工具五：快速换模(SMED原理),时钟时间,换模时间内部换模时间外部换模时间 内部换模时间指机器停止当前作业到生产下一个合格产品的时间。期间，机器没有产生附加值 外部换模时间指作业人员在线外做换模准备的时间，期间，机器仍在正常工作，产生附加值,换模改善流程步骤,区分外部和内部换模 内部换模外部化 缩短内部换模时间 改善外部换模，缩短总时间 （改善后）内部、外部换模作业标准化，确保在规制时间内完成内部换模,