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在上章中，我们探讨了商务模式的组成部分及其关系。以上论述主要是静态上讨论！ 如果进一步讨论在动态基础上的变化，伴随互联网的涉入，企业的商务模式可能变化在于？其进一步的影响而导致的变化在哪？以下我们一起考察一些商务模式的变化模型，这些模型引导我们去面临变革时如何更好的开发一项新的技术，及对互联网变革模型有什么指导意义？ “动力机制”（dynamics） 商务模式的动力机制,1,商务模式的各个部分及其连接环节不是一成不变的.管理者经常在竞争者迫使他们改变之前主动调整一些组成部分或它们之间的联系。在一些产业中,公司必须对它们的商务模式不断创新。它们必须在其他公司迫使它们改变之前做出改变。不论是始于公司对其竞争对手的先发制人或是对其竞争者的防御，还是对其他的机会或威胁的反应，所有这些能够引起公司改变的机制，我们都称之为系统的“动力机制”（dynamics）。,2,变革和商务模式,3,1.谁从技术变革中受益？ 首先介绍一模型 2.辅助资产模型及战略含义： 伴随着互联网的出现，网络公司商务模式的组成部分及其相互间的联系发生了很大的变化，而我们尚未对这一变化进行描述。另外，对之前的传统商务模式，我们也没有探讨互联网的出现对其带来的影响。但是正如上图提醒我们的那样，上述变化对商务模式有直接的影响。 为了制定、执行正确的商务模式，我们必须首先了解技术变革对利润有何影响，这一点非常重要，试图回答“谁从技术变革中受益”这一问题的模型之一，就是辅助资产模型。,4,对一项新技术或新发明而言，什么决定了它可以创造更多的利润？戴维迪斯认为，公司从其发明或技术创新中获取利润的程度由两个因素决定：可模仿性和辅助资产（见下图）。可模仿性是其技术可以被其竞争者模仿、替代或超越的程度。较低程度的可模仿性源于对技术等智力财产的保护，或源于试图模仿的人的失败。辅助资产是除了那些与技术和发明有关的资产外，所有其他需要开发利用的能力。它们包括品牌、生产能力、市场营销能力、分销渠道、服务能力、信誉、产品生产的基础设施、与客户或供应商之间的关系以及其他技术。,5,重要性低,重要性高,6,上图 表明，根据这个模型，公司在什么样的情况下才能从创新中获取利润。当可模仿性的程度很高时，如果其他辅助资产又很容易获得或相对不太重要（见图 中的方格 I），那么拥有创新的公司很难获利。然而，如果其他资产很难获得且非常重要，那么这些其他相关资源的拥有者将获得利润（见图 中的方格 II）。例如，CAT 监测仪非常容易仿制，其发明者 EMI又不具有其他资产，比如分销渠道或与美国医院的关系这种关系对于销售这样昂贵的医疗设备非常重要。而通用电力公司拥有这些资源，并通过仿造很快夺取了领先的位置。可口可乐和百事可乐能够从别人的可乐发明中获利是因为它们拥有品牌声誉和分销渠道，而且这项发明比较容易模仿。,7,当可模仿性的程度较低时，创新者可以在其他相关资源容易获得或不太重要（方格 IV）的情况下依然保持盈利。例如，由于 Stradivarius小提琴很难仿造，尽管其他相关资源既不难取得也不重要，但它的发明者仍然获得了很高的利润。当可模仿性的程度较低其他相关资源较难获得又非常重要的时候（方格 III），谁拥有这两种因素，或拥有这两种因素中相对较重要的那个，谁就会成功。较好的协商者也能够获利。Pixar与迪斯尼的竞争就是一个很好的例子。由于 Pixar有软件著作权的保护，及能够将技术与创作结合起来，生产出引人入胜的动画电影，它们的数字音乐演播技术可模仿性的程度较低。,8,但是向客户提供电影需要分销渠道、品牌人制度和财务能力，而这些资源迪斯尼和索尼动画都拥有。Disney 推出“玩具总动员”之前，由于它们拥有所有其他相应的资产，而 Pixar拥有的技术还没有经过检验，因此迪斯尼拥有较强的讨价还价能力。随着“玩具总动员”的成功，Pixar证明了它能够把技术和创作结合起来，这比设计电脑动画更难这时在新的竞争中两者的地位发生了改变，Pixar拥有了较强的讨价还价能力，从而从中获得了更好的合作条件。,9,上面的讨论是否意味着处于方格 I中的公司一定会因为不能获利而放弃呢？当然不！在这种情况下意味着公司需要考虑利用信息技术它是很容易模仿的技术，而且其他相关资源不重要或者很容易获得用来发展运作公司的商务模式。在方格 I中的公司可以采用快跑的策略（见图）。就是说，由于信息技术易于模仿，公司必须不断创新。当竞争者赶上公司昨天的技术水平的时候，公司已经跨越到了明天的水平上。,10,这种情况更多地出现在方格 II的公司中：尽管其他资产较难获得并且非常重要，但其技术很容易被模仿。公司必须凭借自身不断发展，或与其他公司联盟获得其他相关资源。不管哪种方式，关键是时机的选择。如果公司决定凭借自身发展，它必须在其他拥有辅助资产的竞争者模仿技术之前完成自身的积累。,11,如果公司要进行联盟，它必须在其潜在的合作伙伴开始模仿这项技术之前与它坐到谈判桌前。如前面所定义的，联盟意味着与其他有重要辅助资产的公司（见图）建立某种伙伴关系（例如风险同盟，战略联盟或并购）。,12,13,在互联网公司生命周期之初，这些初创的公司基本上都位于方格 I或方格 II，但由于它们对技术的开发利用容易模仿或取代，而其他相关资源又比较重要，大多数这类公司处于方格 II。通过广告、推广和市场表现，这些初创公司能够在其竞争者完成对它们的技术的模仿或类似的辅助资产的积累之前建立自己的品牌，获得大量的客户和客户的数据库。为了使积累辅助资产策略取得成功，制造客户的转化成本是非常重要的。,14,由于互联网有网络外部性的特性，转化成本可以是网络的规模。例如，社团规模越大，或客户的数量越多，其中每个成员获得的价值就越大，这些客户转移到其他较小的群体中的可能性就越小。AOL、eBay、和很多其他的公司都在其生命周期较早的阶段采用这种策略。还不断的发展它的软件能力，使它的业务能够不断扩大从书籍和音乐，到电子产品、然后到拍卖，到玩具，到 zShop等等。,15,在方格 III中，公司可以采用下面两种策略之一：阻塞或联盟。如果公司既有技术又有辅助资产，它可以将两者都保护起来。但迟早这些技术将被模仿或过时。模仿或淘汰将公司从方格 III中推到了方格 II中（见图），公司可以利用其相关资源与其他拥有新技术的公司联盟。在技术难以模仿但其他相关资源比较容易获得的情况下（方格 IV），公司需要保护其赖以获利的技术。只有很少的公司，主要是那些利用互联网的公司处于方格 IV 中。,16,辅助资产这个定义暗含了追求利润的公司决定自己辅助资产的一种很好的方式。它包括两上步骤：首先，公司必须明白它拥有怎样的产品市场定位，或者它希望拥有怎样的产品市场定位。对几乎所有的创业者来说，这一步并不轻松，因为在一项技术刚刚投入使用的时候，这一定位不是那么清楚。其次，公司必须理解其价值结构。 在决定企业辅助资产的时候，有两点是非常重要，确定对消费者获得的价值有异乎寻常的贡献的资产，以及理解这些资产在多在程度上能够被复制或替代。,17,五个关于技术变革的模型可以帮助我们更好地理解怎样成功开发新技术：（1）激进/渐进变革模型，（2）结构创新模型，（3）破坏性变革模型，（4）创新增值链模型，（5）技术生命周期模型。在研究这些模型之前，我们必须牢记，商务模式在概念上可以理解成对应其三个组成部分消费者价值、范围和定位，三者构成了所谓的“产品市场定位”（见图2.4）。,18,举例来说，与竞争者相比，低成本能力让一个企业能够向其消费者提供更低成本的产品或服务。如果市场上消费者对价格比较敏感，那么这对提高企业的竞争地位就很有帮助。因此，面临一项技术进步时，为了企业的利润，其商务模式需要进行适当的改变，这种改变取决于企业能力的类型，因为最终支撑企业获得其产品市场定位的还是这些能力。,19,20,激进/渐进创新的模式认为，有可能利用技术变革的企业的类型是这种技术变革类型的函数，它是这种技术变革影响企业的产品-市场定位和能力的程度的函数。 它代表的产品-市场定位观点是如果一种技术变革使得以前的产品或服务不具有竞争力，那么从经济学的角度来说，它就是激进的技术变革。电子收银机就是一个例子，它使得旧有的机械收银机不具竞争力。 对一项技术变革来说，如果它可以提高旧有产品的质量，或者即使它出现了，旧有产品仍具有一定的竞争力，那么它就是一种渐进的技术创新。可乐食品和无咖啡因可乐都是渐进的创新。,21,它的技术能力观点一般来说，很多激进的技术变革只是对企业价值链上的一个或很少的几个阶段来说是激进的，面对许多竞争性破坏的技术变革，企业的许多辅助资产。比如分销渠道，客户关系，品牌信誉等对在位者来说还是很有用的。而新进入者一般都不会有这种资产。 另一方面，如果开发一项新技术需要基于企业旧有的能力，我们称之为渐进的技术变革或竞争性促进的技术变革。在这种情况下，与新进入者相比，在位者已经发展起来的一整套能力和文化构成了他们的优势。大部分技术变革都是渐进的，在位者通常会利用这种变革来加强他们的竞争优势。,22,结构创新模型认为结构性变化并非意味着关于部件的知识一成不变，正相反，结构性变化一般都是由某一部件的变化引起的。比如制造一台计算机，这不仅需要关于微处理器，主存储器，二级存储器，软件以及输入/输出的知识，还需要这些部件之间如何相互作用的知识（结构性知识）。一个新的设计，如果它想利用更高速的处理器，那么它就是一个结构性创新，此时就必须考虑新处理器和计算机其他部件之间联系的变化。,23,破坏性变化模型，根据这个模型，破坏性技术有以下四个特点：通过引进一种新的产品或服务，它们创造了新的市场；利用新技术生产产品或提供服务的成本低于利用旧有技术生产产品或提供服务的成本；开始的时候，以现有的主流消费者的价值为依据，根据表现矩阵判断，新产品不如老产品。但是逐渐地，它会赶上老产品，并迎合主流消费者的需要；新技术即使是利用专利权也很难保护。,24,为了理解这个模型，我们考虑一个正在开发的一种技术，并以此向消费者提供产品的企业。它的能力它能做什么，不能做什么是以下三个因素的函数：资源，过程和价值。所谓资源，就是企业的资产，包括产品设计，品牌，与供应商的关系，顾客，销售渠道，人力资源，工厂与设备等。过程，是指：“企业的雇员之间互动，协作，交流及制作制定决策的方式，通过经可以将企业的资源转变成价值更高的产品或服务”。设计这样的方式是为了使任务高效率地完成，而不是想着怎样改变它。如果必须改变，那就需要用其他的过程促进这种改变。所谓组织的价值，是指“企业的雇员设定事物优先权标准用它可以判断应不应该接一个订单，一个客户是否重要，一种生产新产品的技术是否可行等。,25,创新增值链模型认为，企业向客户提供的价值不仅取决于企业本身的能力，还取决地企业的供应商，客户及互补品提供商的能力。比如，消费者从戴尔个人计算机 中得到的价值不仅取决于戴尔公司的能力，还取决于英特尔，微软的能力以及使用计算机的消费者的技术。因此，面对一项技术变革，很重要的一点是，我们不仅要考虑所关注的企业，还要考虑这种变迁对供应商，客户和互补品提供商的影响。增值链模型重在研究技术变革对企业的合作竞争者-供应商，客户及互补品提供商的竞争力和能力的影响，一般来说，企业和他们既有合作又有竞争。创新增值链模型研究了技术变革对企业合作竞争者的影响，以及由这种影响导致的对所关注企业的影响。对制造商来说是渐进式的创新，对消费者和互补品提供商来说就可能是激进式的，而对供应商来说则可能也是渐进式的。,26,技术生命周期模型是一种抽象出来的理论框架，用于理解技术变革带来的竞争环境的改变，及技术对公司战略的重要性。根据这样的模型，一项技术一般会经历三个阶段：不定型期，成长期和稳定期。在技术的不定型期，会有大量的产品出现，同时伴随着巨大的市场不确定性。对于这些产品，公司往往无所适从，顾客也不太清楚他们对这些产品的需要到底是什么。这是的产品质量较低，成本和价格较高，规模经济和学习效应还没有确立。这时，公司必须采取这样的策略：将自己定位于价值链或价值网络中的某个环节，来开发利用技术变化。,27,因为向消费者提供价值和赚取潜在的利润是相互联系的，所以以利润为导向的企业家聚集到价值链的不同环节。这个时候产品/服务和市场的要求还是很不确定的，因而失败的可能性很小。 当技术本身，市场需求，产品设计逐渐标准化，不确定性，对产品的试验和重大的变化显著减少的时候，技术的发展就进入了成长期。对赢得标准，或恰好拥有支持一般框架的能力的公司来说，他们此时的处境就会非常好。,28,2002年互联网的许多产业都进入成长期，万维网成了标准。网络产业的调整使得许多网络公司破产，或与其他公司兼并，或完全重建其商务模式。公司不断建立他们的网络，树立品牌，争夺客户在不确定性消除之前改进他们的模式。尽管许多公司都失败了，但eBay等公司则取得了巨大的成功，并推广了其品牌知名度。,29,在稳定期，产品都围绕着相同的框架和标准发展。产品区别更加明显，而不是像原来相互竞争的产品之间那样特点相近，需求增长显著放缓，而且主要来自满足替代的需要。与成长期顶峰相比，各产业中企业的数量急剧减少，以汽车产业为例，历史上最多的时候这一行业有上千家公司，但现在只剩下3家。这一阶段，公司的策略应该集中于巩固现有的位置，等待下一次技术进步，再开始一个新的技术生命周期。对于2002年来说，互联网对这个阶段还没有出现。,30,辅助资产模型对互联网的启示 对互联网来说，这个模型有一些很重要的启示，因为互联网的使用非常容易模仿，可以说这项技术的可模仿性很高。我们只需要考虑辅助资产模型图中的方格或者。如果在公司所处的行业中，辅助资产很容易或者不重要方格，那么这样的公司就很难从互联网的使用中获利。如果在公司所处的行业中，辅助资产很重要，并且很难获得方格，那么拥有辅助资产的公司就更可能赚取利润。,31,我们将要介绍的有关技术变革的模型，为我们理解这种变迁对企业的能力及产品-市场定位的影响提供了一个框架，通过这些，我们就可以理解其对互联网商务模式的影响，因为能力和产品市场定位是商务模式的核心组成部分。 现有的有关技术变革的模型主要关注技术变革对以下两个因素的影响：现有的或期望达到的产品市场定位，以及这样的定位所依靠的企业的能力。,32,激进/渐进创新的模式对互联网的启示：有些行业中的企业的比较优势基于信息不对称问题的存在，因此对他们来说，互联网是一项激进的技术进步企业的能力和产品-市场定位都有可能受到影响。例如，与消费者相比，汽车交易商不再拥有信息优势，因此其谈判能力也势必大打折扣。面对这样的技术变革，在决定何去何从的时候，在位者必须小心，因为他们旧有的能力很有可能成为变革的阻力。,33,结构创新模型：对互联网的启示 结构创新模型可以帮助我们理解互联网对一些产业潜在影响。以汽车产业为例，传统经济中营销渠道的成本占了汽车标价的1/3。有了互联网，企业可以更好地收集消费者的信息，以生产他们需要的汽车。这就减少了不确定折扣，促销活动的储存成本。,34,破坏性变化模型对互联网的启示：20世纪90年代，对一些行业来说，互联网显示了其破坏性技术的特点。以股票经纪人行业为例人，人们可以利用互联网买进或者售出股票，在互联网购买股票的成本要低于从传统的经纪人那里购买的成本。开始的时候，通过互联网购买股票并不像从经纪人那里购买那件同样可以获得有用信息但很快，关于企业的相关信息就可以在网上直接查询。互联网许多方面使用是不受专利保护的，互联网上股票经纪人拥有的上述破坏性技术的特点表明，如果传统股票经纪人行业不实施上述所述的所说的组织选择策略的话，它就很有可能被新进入者代替。,35,创新增值链对互联网的启示：创新增值链模型告诉我们，对一个希望利用互联网的书籍出版商而言，他不仅要关心这项技术对其自身的影响程度，而且要注意它对其供应商，顾客和互补品提供商的影响程度。如果一个书籍出版商的战略不包括像亚马逊公司对其批发商和零售商那样的做法，它就很有可能错过重要的战略信息。,36,技术生命周期模型对互联网商务模式的启示：在技术尚未定型时，企业可以根据下面三个因素做出好的决策。第一，企业必须确定自己在所选择的潜在产品市场的位置上所能够解决的产品问题，在解决这些问题中企业能够给客户带来的价值，以及要解决问题需要在其商务模式中增加哪些部分。第二，企业应该对产业进行分析，来了解目标产业的吸引力所在。第三，公司应该确定自己拥有的能力以及能力的缺陷，从而设计出成功的商务模式，在每个产品市场上运作。在成长期，当主流的解决方案或设计出现的时候，公司应该重新评价它的商务模式并找到其中的优势和不足。通过这种评价，公司能够确定哪些因素应该加强，还要建立哪些因素。对于互联网，这就意味着与拥有其他相关资源或技术的公司协同。协同还需要建立一个更大的客户或社区网络。广告和其他不可逆的投资都是为了下一个生命周期中阻塞战略做准备的。由于互联网商务模式易于模仿，公司的模式必须不断引入新的变化。亚马逊公司不断对其能力的扩张充分说明了公司是如何不断对其商务模式进行渐进式创新的。,37,商务模式不是一成不变的，它所依赖的技术以及经营所处的环境都在不断地改变。设计商务模式的公司和竞争者都必须不断自发地，或者被动地跟进这些变化。在为了获取或保持竞争优势而发起或应对变革的过程中，非常重要的一点就是要理解变化的性质，这样才能更好地利用环境变化制定新的商务模式。,38,
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